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唯有让教师真正理解课程，并激活他们的执行力和创新性，课程改革才能实现从“要我改”变为“我要改”。
深入思考学校课程建设倡导的理念如何具体到实践领域，不难发现它与学校传统的管理模式存在根本性的冲突。传统的自上而下的教育考核评价模式，与执著于长期的（短期内无法测量的）教育目标模式存在着不可调和的矛盾。要提高课程建设的有效性，就必须从改变学校管理模式与教育改革目标方式上入手，通过学校课程建设，最大限度地发挥教师的创造性，让变革自下而上进行。
文化创生，规划建设课程体系，解决教师课程理解力的问题
在学校，老师就学科说学科，就课程说课程，知识散点不聚焦。这不仅影响学生的学习效果，也使得老师对“教师为什么教”“学生为什么学”“学生的学与实现育人目标到底是什么关系”等问题的理解不够清晰与明确。因此，校长要立足于教育的核心价值选择，追寻学校的文化根源，帮助老师理解“学校培养什么样的人”的问题，这是提升教师课程理解力的核心，也是课程建设的前提。
1.引领教师理解学校育人目标。年轻的双华小学源于古老双华场竹林环抱的庙堂。经查阅古籍，多方论证，与专家碰撞交流，我校确立了 “润·节”生命的教育思想。
“润”本义是潮湿，有保护、满足需求、慢慢地等基本含义。用之于教育，其核心为“走进孩子心灵，满足孩子需要”的教育价值取向。“节”，节点、拔点、品节等，其教育的核心指向为“关注孩子成长的关键节点，促进生命的拔节成长”。“润·节”文化的核心是对我校生命化教育思想、原办学宗旨“润泽生命，幸福生活”和竹园文化的传承和提炼，使我校的理念系统在逻辑和精神指向上聚焦，提炼出“培养有竹德，会当家的现代儿童”这一育人目标。这也是我校“润达生命，思行双华”的自主发展理念与竹园文化结合后的校本表达。
有竹德，根据学校“竹文化”，我们提炼了7个字，即和、雅、谦、惠、韧、劲、节。会当家，重点培养孩子的责任担当，以“担当力”为核心，我们培养孩子们的思辨力、践行力、抗挫力、协调力、表达力、创造力。“竹七德”和“竹七力”就是我校学生必备的品格和关键能力，也是社会主义核心价值观与国家中小学生核心素养与我校育人目标、办学理念的有机结合。
2.引领教师理解课程结构。当老师们理解了课程建设的价值取向为“学校培养什么样的人”，课程结构的构建就有了依托的魂。在“润·节”生命教育思想和“润达生命，思行双华”的办学理念指引下，我校提炼出“三度六面生命体课程魔方”结构。
“课程魔方”是我校国家课程校本实施方式的个性化表达，是对学科课程、学科活动课程、实践课程、社团课程的统整，是将知识转化为素养的可行性路径。从课程功能维度划分为三种课型，即以基本认知为主的基础型课程、以实践运用为主的拓展型课程、以课程研究为主的探究性课程。“六面”指根据人类认识领域，将学科课程划分为六大领域，即人文与语言、数学与思维、科学与技术、艺术与欣赏、健康与安全、品格与行为。“魔方课程”就是领域之间的“跨域融通”，领域内学科课程的类结构，也就是国家课程校本实施的具体体现。我们抓住“当家精神”这一主线，统筹德育活动教学内容与学校核心素养体系，开发了“当家竹娃”核心素养“七德、七力” 的校本课程；开发了当家竹娃“破土、拔节、成竹、凌云”评价的校本课程，成为国家课程的有效补充。
老师们通过课程体系的构建，明白了从课程涉及的对象来看，有教师、学生、家长。从课程实施的内容来看，有国家课程、地方课程、校本课程。从课程实施的形式来看，有基础课程、拓展课程、研究课程。要把这些多元、多层、丰富、变化的事物整合在一起，只能采用体系构建的思路，并具有体系的意识。
3.建立校长课程表达力系统，传播课程体系。学校课程的建设要推动，它也是要遵循课程实施者——老师的认知、实践、迁移、创造的认知规律。怎样让教师理解、执行、创生，校长的课程传播力就显得尤为重要。此时的校长要成为老师们课程实施的教练，让他们知道课程是什么，有哪些内容，哪些方法。校长又是老师课程实施的陪练，让他们采取哪些战略，哪些战术，走怎样的路径。在学校课改深度推进的过程中，校长一定要抓住时间节点，做好组织凝聚力建设，营造良好的课改生态场。
譬如新年伊始，我便抓住第一次行政会、第一次教师大会、开学典礼，营造当家文化氛围，传播“谋定而后动的行事风范”“敢闯敢为的精神”“生命息息、荣辱与共的家园情怀”的当家精神，统一了“小步快走”的课改行动，提出了保证快走的“三大纪律八项注意”，开展了课标、教材、学情解读大赛实战演练和校内“七认真”视导工作。
机制变革，布好课程管理之局，解决教师课程执行力和创新力的问题
在课程建设中，理顺组织机构之间的关系，基于课程建设实施的需要重组组织机构，激活每个教育者课程执行力和创造力的潜能是关键。唯有当学校和教师真正成为课程改革的主体，才能实现从“要我改”到“我要改”。
1.变革校级管理机构：创生非行政性組织，从倡导走向指导。在课程改革中，校长应从事务性校长向研究型、专家型校长转变。但当课改进入到本质分析与深度理性阶段，校长摸着石头过河，靠着激情打地鼠肯定是不行的。理性的思维活动应当成为校长们研究课程改革工作的新常态，成立“战略战术”的课改指挥部显得尤为重要。
2016年2月，我校成立了“课改同盟会”。它是一个研究型的非行政性组织，由校长牵头，两名副校长分管，课程处6名负责人和相关服务部门负责人组成。同盟会下设“竹篱雅舍”和“竹溪会”。“竹溪会”是教师研究型非行政组织的总称，包括教研组、备课组常态研究和以课题研究方向临时组织的研究组织；“竹篱雅舍”是班主任研修平台，与品德与社会课程处共同开展活动，解决课程建设接地气的问题。两者专门研究双华二期课改前行中的困顿，提出具有可行性的解决方案，用“创造时光的标本”勉励行动，为学校课改的实施筹谋划策，以实现全校师生的最大发展为宗旨。 这个同盟会就是学校课程的CPU，如人的大脑，指挥着整个课程生命体魔方的运转，让双华当家精神——“敢闯敢为”“谋定而后动”“家园情怀”在教育的沃土中滋养前行。
2.变革中层管理机构：增设课程管理中心，从管理走向研究。作为课程建设工作推进的“牵头负责人”，学校中层的每一个管理人员既是一名管理者，又要成为一名专业引领者。他们既要在整体上把握所在领域的课程改革发展趋势，在思想和价值观方面起引领作用，又要在业务上有较强的研究与指导能力，使团队中的每一名学科教师都能主动发展。
我校从各个学科选出专业能力及研究能力较强的学科带头人、学科骨干教师、优秀教师成立了课程管理中心，课程管理中心下辖“人文与语言、数学与思维、科学与技术、艺术与欣赏、健康与安全、品格与行为”六大课程分理处与课程保障中心。而成立课程管理中心有三个意义：一是将研究性工作与事务性工作相对分开，集中力量研究课程改革中的症结；二是管理重心下移，学校中层管理人员的主要工作由管理转向总体规划、专业引领；三是教导与教研合并，六大课程分理处负责人相当于学科副教导主任岗位。
有了这样的变革，学校中层人员全部以“第一责任人”的角色直接负责本部门工作，以“研究”的态度，进行课程“体系”的策划、设计和调整工作。他们的职责从指挥、传达转变为课程专业研究与实践引领，构建出具有校本特色的国家课程、拓展课程、研究课程。我校每一个学科也全部实现专职化。职能的更新使学校师生成为有思想、有智慧、有发展潜力的生命体，在“润·节”精神的指引下，双华人向着“成事”与“成人”的方向迈进。
3.变革基层管理机构：管理重心下移，从被动走向自觉。具有自主研究能力的年级组、教研组团队是学校办学理念与教师思想行为之间互相转化的关键性基层组织，也是课程改革实施的“前沿阵地”。教研组功能不仅仅是合作互助，更重要的是能够进行自主研究。
我校推行“课程引领倒逼考核20条机制”。在开学初，学校和课程管理中心对团队提出课程建设考核方案和若干指标，在学期末采用“1+1+1”（1个考核方案、1个评分细则、1个过程资料）进行考核和评定。评定得出的结果与团队和个人的绩效考核、课程建设成效、质量提升奖项挂钩。
通过考核机制和形式的变革，促使年级组长和教研组长以课程研究性变革的工作方式，拓展工作视野和思路。我校建立了教研组长负责制与年级组长负责制，下放课程管理权限，让教研组长、年级组长与组员协商自主规划本教研组、本年级组工作，策划师生基础课程，拓展课程、研究课程；创设教研文化、年级活动，确定教研组、年级组的发展目标以及组内成员发展。我校也配套以“优秀教研组的评定”“优秀年级组的评定”和“1235教师梯队晋升”评价制度，对团队和个人进行综合评定。学校行政运作职能也转变成为基层教研组、年级组及时精准地提供课程服务和保障，营造良好的课改氛围，学校干部深入一线成为老师们课改的参与者、指导者、服务者。而教研组、年级组等基础组织分工负责的范围，已经从自上而下的發布指令、布置工作转为团队协作，整体策划课程建设各层面的工作。有了课程建设的主人翁意识和担当意识，他们已经不满足于学校层面给予的既定教研任务，大家会想办法改变一些已经习惯了的教研模式，寻求一种主动思考的境界。
随着中国学生发展核心素养的颁布，中国的教育改革围绕“课程”这一核心词步入了新的变革时期。作为校长不仅是开展课程改革的第一责任人，还应是引领者、实践者、指导者，通过自身的行为来激发教师对课程改革的热情，挖掘教师课程开发的内在潜能，点燃教师创新课程的火花。
深入思考学校课程建设倡导的理念如何具体到实践领域，不难发现它与学校传统的管理模式存在根本性的冲突。传统的自上而下的教育考核评价模式，与执著于长期的（短期内无法测量的）教育目标模式存在着不可调和的矛盾。要提高课程建设的有效性，就必须从改变学校管理模式与教育改革目标方式上入手，通过学校课程建设，最大限度地发挥教师的创造性，让变革自下而上进行。
文化创生，规划建设课程体系，解决教师课程理解力的问题
在学校，老师就学科说学科，就课程说课程，知识散点不聚焦。这不仅影响学生的学习效果，也使得老师对“教师为什么教”“学生为什么学”“学生的学与实现育人目标到底是什么关系”等问题的理解不够清晰与明确。因此，校长要立足于教育的核心价值选择，追寻学校的文化根源，帮助老师理解“学校培养什么样的人”的问题，这是提升教师课程理解力的核心，也是课程建设的前提。
1.引领教师理解学校育人目标。年轻的双华小学源于古老双华场竹林环抱的庙堂。经查阅古籍，多方论证，与专家碰撞交流，我校确立了 “润·节”生命的教育思想。
“润”本义是潮湿，有保护、满足需求、慢慢地等基本含义。用之于教育，其核心为“走进孩子心灵，满足孩子需要”的教育价值取向。“节”，节点、拔点、品节等，其教育的核心指向为“关注孩子成长的关键节点，促进生命的拔节成长”。“润·节”文化的核心是对我校生命化教育思想、原办学宗旨“润泽生命，幸福生活”和竹园文化的传承和提炼，使我校的理念系统在逻辑和精神指向上聚焦，提炼出“培养有竹德，会当家的现代儿童”这一育人目标。这也是我校“润达生命，思行双华”的自主发展理念与竹园文化结合后的校本表达。
有竹德，根据学校“竹文化”，我们提炼了7个字，即和、雅、谦、惠、韧、劲、节。会当家，重点培养孩子的责任担当，以“担当力”为核心，我们培养孩子们的思辨力、践行力、抗挫力、协调力、表达力、创造力。“竹七德”和“竹七力”就是我校学生必备的品格和关键能力，也是社会主义核心价值观与国家中小学生核心素养与我校育人目标、办学理念的有机结合。
2.引领教师理解课程结构。当老师们理解了课程建设的价值取向为“学校培养什么样的人”，课程结构的构建就有了依托的魂。在“润·节”生命教育思想和“润达生命，思行双华”的办学理念指引下，我校提炼出“三度六面生命体课程魔方”结构。
“课程魔方”是我校国家课程校本实施方式的个性化表达，是对学科课程、学科活动课程、实践课程、社团课程的统整，是将知识转化为素养的可行性路径。从课程功能维度划分为三种课型，即以基本认知为主的基础型课程、以实践运用为主的拓展型课程、以课程研究为主的探究性课程。“六面”指根据人类认识领域，将学科课程划分为六大领域，即人文与语言、数学与思维、科学与技术、艺术与欣赏、健康与安全、品格与行为。“魔方课程”就是领域之间的“跨域融通”，领域内学科课程的类结构，也就是国家课程校本实施的具体体现。我们抓住“当家精神”这一主线，统筹德育活动教学内容与学校核心素养体系，开发了“当家竹娃”核心素养“七德、七力” 的校本课程；开发了当家竹娃“破土、拔节、成竹、凌云”评价的校本课程，成为国家课程的有效补充。
老师们通过课程体系的构建，明白了从课程涉及的对象来看，有教师、学生、家长。从课程实施的内容来看，有国家课程、地方课程、校本课程。从课程实施的形式来看，有基础课程、拓展课程、研究课程。要把这些多元、多层、丰富、变化的事物整合在一起，只能采用体系构建的思路，并具有体系的意识。
3.建立校长课程表达力系统，传播课程体系。学校课程的建设要推动，它也是要遵循课程实施者——老师的认知、实践、迁移、创造的认知规律。怎样让教师理解、执行、创生，校长的课程传播力就显得尤为重要。此时的校长要成为老师们课程实施的教练，让他们知道课程是什么，有哪些内容，哪些方法。校长又是老师课程实施的陪练，让他们采取哪些战略，哪些战术，走怎样的路径。在学校课改深度推进的过程中，校长一定要抓住时间节点，做好组织凝聚力建设，营造良好的课改生态场。
譬如新年伊始，我便抓住第一次行政会、第一次教师大会、开学典礼，营造当家文化氛围，传播“谋定而后动的行事风范”“敢闯敢为的精神”“生命息息、荣辱与共的家园情怀”的当家精神，统一了“小步快走”的课改行动，提出了保证快走的“三大纪律八项注意”，开展了课标、教材、学情解读大赛实战演练和校内“七认真”视导工作。
机制变革，布好课程管理之局，解决教师课程执行力和创新力的问题
在课程建设中，理顺组织机构之间的关系，基于课程建设实施的需要重组组织机构，激活每个教育者课程执行力和创造力的潜能是关键。唯有当学校和教师真正成为课程改革的主体，才能实现从“要我改”到“我要改”。
1.变革校级管理机构：创生非行政性組织，从倡导走向指导。在课程改革中，校长应从事务性校长向研究型、专家型校长转变。但当课改进入到本质分析与深度理性阶段，校长摸着石头过河，靠着激情打地鼠肯定是不行的。理性的思维活动应当成为校长们研究课程改革工作的新常态，成立“战略战术”的课改指挥部显得尤为重要。
2016年2月，我校成立了“课改同盟会”。它是一个研究型的非行政性组织，由校长牵头，两名副校长分管，课程处6名负责人和相关服务部门负责人组成。同盟会下设“竹篱雅舍”和“竹溪会”。“竹溪会”是教师研究型非行政组织的总称，包括教研组、备课组常态研究和以课题研究方向临时组织的研究组织；“竹篱雅舍”是班主任研修平台，与品德与社会课程处共同开展活动，解决课程建设接地气的问题。两者专门研究双华二期课改前行中的困顿，提出具有可行性的解决方案，用“创造时光的标本”勉励行动，为学校课改的实施筹谋划策，以实现全校师生的最大发展为宗旨。 这个同盟会就是学校课程的CPU，如人的大脑，指挥着整个课程生命体魔方的运转，让双华当家精神——“敢闯敢为”“谋定而后动”“家园情怀”在教育的沃土中滋养前行。
2.变革中层管理机构：增设课程管理中心，从管理走向研究。作为课程建设工作推进的“牵头负责人”，学校中层的每一个管理人员既是一名管理者，又要成为一名专业引领者。他们既要在整体上把握所在领域的课程改革发展趋势，在思想和价值观方面起引领作用，又要在业务上有较强的研究与指导能力，使团队中的每一名学科教师都能主动发展。
我校从各个学科选出专业能力及研究能力较强的学科带头人、学科骨干教师、优秀教师成立了课程管理中心，课程管理中心下辖“人文与语言、数学与思维、科学与技术、艺术与欣赏、健康与安全、品格与行为”六大课程分理处与课程保障中心。而成立课程管理中心有三个意义：一是将研究性工作与事务性工作相对分开，集中力量研究课程改革中的症结；二是管理重心下移，学校中层管理人员的主要工作由管理转向总体规划、专业引领；三是教导与教研合并，六大课程分理处负责人相当于学科副教导主任岗位。
有了这样的变革，学校中层人员全部以“第一责任人”的角色直接负责本部门工作，以“研究”的态度，进行课程“体系”的策划、设计和调整工作。他们的职责从指挥、传达转变为课程专业研究与实践引领，构建出具有校本特色的国家课程、拓展课程、研究课程。我校每一个学科也全部实现专职化。职能的更新使学校师生成为有思想、有智慧、有发展潜力的生命体，在“润·节”精神的指引下，双华人向着“成事”与“成人”的方向迈进。
3.变革基层管理机构：管理重心下移，从被动走向自觉。具有自主研究能力的年级组、教研组团队是学校办学理念与教师思想行为之间互相转化的关键性基层组织，也是课程改革实施的“前沿阵地”。教研组功能不仅仅是合作互助，更重要的是能够进行自主研究。
我校推行“课程引领倒逼考核20条机制”。在开学初，学校和课程管理中心对团队提出课程建设考核方案和若干指标，在学期末采用“1+1+1”（1个考核方案、1个评分细则、1个过程资料）进行考核和评定。评定得出的结果与团队和个人的绩效考核、课程建设成效、质量提升奖项挂钩。
通过考核机制和形式的变革，促使年级组长和教研组长以课程研究性变革的工作方式，拓展工作视野和思路。我校建立了教研组长负责制与年级组长负责制，下放课程管理权限，让教研组长、年级组长与组员协商自主规划本教研组、本年级组工作，策划师生基础课程，拓展课程、研究课程；创设教研文化、年级活动，确定教研组、年级组的发展目标以及组内成员发展。我校也配套以“优秀教研组的评定”“优秀年级组的评定”和“1235教师梯队晋升”评价制度，对团队和个人进行综合评定。学校行政运作职能也转变成为基层教研组、年级组及时精准地提供课程服务和保障，营造良好的课改氛围，学校干部深入一线成为老师们课改的参与者、指导者、服务者。而教研组、年级组等基础组织分工负责的范围，已经从自上而下的發布指令、布置工作转为团队协作，整体策划课程建设各层面的工作。有了课程建设的主人翁意识和担当意识，他们已经不满足于学校层面给予的既定教研任务，大家会想办法改变一些已经习惯了的教研模式，寻求一种主动思考的境界。
随着中国学生发展核心素养的颁布，中国的教育改革围绕“课程”这一核心词步入了新的变革时期。作为校长不仅是开展课程改革的第一责任人，还应是引领者、实践者、指导者，通过自身的行为来激发教师对课程改革的热情，挖掘教师课程开发的内在潜能，点燃教师创新课程的火花。