谁说大象不能跳舞？2003年，郭士纳向世界发问，问号中透着自信与坚定。IBM公司，长期以来执计算机世界之牛耳，被视为美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒。1993年，郭士纳刚刚接手IBM时，这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化已经变得步履蹒跚，亏损高达160亿美元。而在郭士纳为IBM掌舵的9年间，这家公司持续盈利，成长为全球最赚钱的公司之一。郭士纳的自传《谁说大象不能跳舞》也成为了全球IT行业管理的经典巨著。
　　将今天的奇瑞比作当年的IBM，的确有些言过其实，但两者之间却有不少共同之处。
　　拥有四大品牌（奇瑞、瑞麒、威麟、开瑞）共25款以上车型，2011年销量达64.3万辆的奇瑞，堪称中国本土品牌的王者。但面对经济的下行风险和消费者消费水平的升级，奇瑞汽车综合效益出现下滑。2012年奇瑞1至6 月份销量为20.12万辆，比去年同期22.65万辆下滑了11.16%，公司第一季度净利润亏损9782万元，生存压力陡增。 罗兰贝格咨询公司在协助奇瑞进行品牌调整调研的报告中写到,“过去的多品牌策略不仅没有帮助奇瑞汽车提升品牌形象，还因为需要投入巨大的品牌费用而拖累了企业的发展；而过去一味追求项目速度的做法，也使得奇瑞汽车的产品开发脱离了市场。”
　　多品牌战略的推进，让奇瑞俨然成了中国汽车行业的领头“大象”，而在恶劣的市场环境和激烈的市场竞争中，奇瑞能否将“蚂蚁”赶出舞台，像IBM一样轻盈起舞呢？
　　“创造性破坏”是伟大的经济学家熊彼特最有名的观点。他指出，创新不断地从内部使这个结构革命化，不断地破坏旧结构，不断地创造新结构。 奇瑞汽车董事长尹同跃近期抛出了他的整个奇瑞未来战略，计划至2014年完成品牌及战略调整，最终实现一个品牌（奇瑞品牌）、两个产品线（A、E两个产品线）、三个核心能力（技术、体系、国际化）。这与2003年奇瑞发布的多品牌战略，有了巨大的不同。难道这就是奇瑞大象起舞的绝招和对“创造性破坏”理论的具体实践？
　　对于奇瑞的未来战略转型的具体模式，奇瑞研究总院院长陈安宁博士指出，现在自主品牌99%还是做逆向开发体系，在认识和实力都跟不上国际水平的初创阶段，拿国外一个成功车型照猫画虎，一开始还能在井喷的市场上一炮打响，而要应对长期的竞争就难了。就如同中国足球，面对国际一流球队，进一个球，可能；打赢一场球，没戏。如今中国汽车市场变化了，竞争加剧了，逆向开发走了麦城，探索正向开发，成为今天自主品牌的共识。但是正向开发背后，应该有什么观念的转变？有什么样的体系支撑呢？奇瑞汽车正在构建一个V字形开发体系。V形体系，一个是系统工程，一个是从市场到市场。一个产品的成功需要一系列的配合条件，比如大众的高尔夫，拿到奇瑞就不一定能成功。因为大众能力、品牌、做法、环境、品质这一系列软实力是我们不具备的。奇瑞过去的体系是一个单纯单向的接力棒体系，研发、采购、生产制造、销售、服务等，每一个部门只对下一个部门负责，只对总经理负责。这是一个非常脆弱的管理体系。奇瑞今后的V体系，就是要同步、系统、平台化，大家同时起步，协同运行，不是研发开发完了就交给制造，大家面对的也不是总经理，而是客户，最后的终点都指向客户。
　　IBM郭士纳用了9年时间创造性破坏陈旧组织结构，发展优化企业新战略，最后达到了持续赢利，让IBM股价上涨10倍，成为全球最赚钱的公司之一。今天我们更愿意相信，奇瑞通过新的变革，持续发展自己，最终会成为中国乃至全球最优秀、最有前途的汽车品牌，在世界汽车的舞台上尽情起舞。