营销老总绝不可以看自己的销量，专业的销量很重要，净销量才是真正的销量。
　　销量首先是想出来然后是做出来。营销负责人制定策略需要确定两个问题，第一个是未来销量增长空间，第二个是哪些工作真正能够产生销量，有些事情它要持续做，不可能马上就会产生所谓的效应，在一个持续的过程中才能够产生销量。
　　对销量增长有持续贡献的工作，我觉得比销量本身更重要。营销管理工作短期看工作，长期看销量。我们也在负责管理一个销售的队伍，技术专员、销售店，站在这个立场上、位置上我们自身的感受感悟对店的评价,对人的评价可能还要考虑其它的因素。一线的人和区域，我们还有更长的时间来看。
　　销量的积累实际上是使企业产生质的变化的，而更快更有效的方法是通过销量结构的变化早点发生。绩效考核在营销战线上是业务员的一种行为引导。你要想让业务员做什么职务你就考核什么。但是还有一点，凡是所有人能做到的事情都不要再考核了。
　　销量不一定是业绩，业务员个人对销量的贡献才是真正的业绩。我们习惯上用总量考核，甚至用增长率也是一种普遍的考核。
　　在一个不同的区域，区域里面本身就有差异存在，而且我们不同的产品在不同的区域所面临的环节是不一样的，产品本身必须要承认，在有的地方有优势，在有些地方有它不足的。
　　以销量为导向的，会使业务员成为管理者的博弈对手。以利润为导向的考核，才使业务员与管理者一条心。
　　以结构为导向，以激励为主的业绩考核看似有效、公平、合理，却是企业做不大的根本原因。我们必须要说过程导向，真正转到过程导向是非常困难，你到底有哪些指标，这是我自己的感受。
　　目标管理不只是指标的分解，更多的是工作的分解。