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摘 要：进入信息化时代以来，知识在企业运作中的作用越来越突出，知识管理应运而生，但是“低垂的果实已经采摘”，传统的知识应用已经不能让企业坦然面对风云变幻的生存形势，知识创新成为企业争相追逐的目标。本文简要阐述了企业由于各种原因在知识创新过程中遇到的各种障碍，并对如何克服提出了相关建议。
关键词：知识创新；主观障碍；客观障碍
知识是可以创新的，很多公司承认这一想法，却不知道如何采取行动，很大程度上是由于他们对知识创新这个概念本身缺乏精准的认识。
一、知识创新的相关概念解析
根据日本知名学者野中郁次郎的理解，知识创新是指通过企业的知识管理，在知识获取、处理、共享的基础上不断追求新的发展，探索新的规律，将知识不断地应用到新的领域并在新的领域不断创新，推动企业核心竞争力不断增强，使企业获得成功的过程。
在这里，值得注意的是，它更多地是强调了知识创新的第一个方面，即发明创造，“无中生有”，是时间意义上的新，但知识创新存在另一个着力点，也就是探索发现，让已经存在的但没有广为流传的知识“大白天下”，比如通过要素的重新组合。很多企业往往只把目光放在第一个方面，殊不知，第二个方面同样值得挖掘，做得好更让人拍案叫绝。
二、知识创新的主要障碍
不论愿意与否，知识创新的过程注定不是坦途，因为“容易得到的同样容易失去”，这些遍布途中的“荆棘丛林”，大致可以分为主体和客体两个层面。
（一）主体障碍
知识创新的主体指的是参与其中的个人及其所处的组织，它们面临的障碍有所不同但又相互联系、相互作用。
表1知识创新的主体障碍
个人障碍 组织障碍
知识创新的意愿（+） 传统做法的压力（-）
个人适应能力的有限性 公司范例
知识霸权的企图（-） 间接和非公开化的企业文化（-）
表注释：（+）表示该因素越强，知识创新的效果越好；（-）表示该因素与知识创新效果负相关。
资料来源：根据以下资料整理
1.野中郁次郎，一城一雄.实现知识创新[M].北京，机械工业出版社，2004：16- 22.
2.王慧.企业集团内部的知识协同研究[D].山东大学，2009
具体说来：
第一，知识创新意愿和知识霸权企图的恶性互动。
首先，意愿指的是个人参与知识创新的动机，它是一种驭动因素，能体现出主体进行知识创新的主动性，而知识霸权则指的是拥有丰裕知识资源的个体，为了保证个体的生存和竞争优势而拒绝共享知识。从某种层面上来说，知识霸权的企图会降低个体参与知识创新的意愿，进入因循守旧的怪圈。
第二，知识适应过程中的个人能力不足。
适应是一种过程，当其变得富有挑战性，也就是个人过去的经验不足以应对的时候，个人就开始对新知识由困惑转为精神抵制。如图1所示，由于个人适应能力的有限性，在知识创新的过程中，很容易出现半途而废的状况。
第三，组织的范例和传统做法往往使得知识创新的想法受到质疑。
范例在任何公司都是根深蒂固的，它阐述了企业一般处事的奉行规则。它们的存在让人们难以表达相反的意见，而且往往会让新知识显得富有冲突性，不那么正统，与已有知识格格不入；
第四，“如果什么东西都是秘密的，知识的搜集和传播就不可能。”
组织如果存在过多的非公开形式的交流和沟通，没有透明、通达的运作环境，知识创新必然举步维艰。
（二）客体障碍
客体方面的障碍主要是由于知识本身固有的特性所造成的，一般情况下无法避免。
第一，知识的默会性。
个人、团队或组织知识的绝大部分是隐性知识，隐性知识具有难以规范化、难以用正式的、系统的语言表述等特点，因此不容易传递给他人，而知识如果不能进入共享模式，就更不要提被用于创新了；
第二，知识的嵌入性。
知识是一定情境下的产物，嵌入在特定的情境之中，脱离了特定的情境，同样的知识可能无法产生同样的成功，这主要指的是在知识创新过程中，往往有一些成功的经验或经典的理论，不应照搬照抄，否则容易出现“水土不服。”
三、拆除障碍的主要建议
（一）创造合适环境，促进知识创新
如果将知识创新的流程看做一个在单行道上走路的过程（见图2）的话，那么越往后走，犯错误是越不被允许的，因为越接近终点，折回重走的代价就越大。但是如果你刚开始起步，就发现偏差的话，完全没有必要顾虑，从头开始就是。
换句话说，如果组织致力于为知识创新创造合适的环境的话，以观念定型为界，可以采取两种截然不同的态度：定型之前，抱着宽容之心，不要过早下判断，重视尝试的价值，允许犯错误；定型之后，严格监督，尽量避免产生偏差和由此产生的负面的社会后果。具体的措施包括以下几个方面：
1.知识创新战略的不动摇性。很多企业在面临生存危险的时候，往往借助于知识创新来翻身，一旦存活过来，知识创新的进程就开始停滞不前。事实上，企业无论是为了生存还是发展，都应该坚持知识创新，这不是学习型组织的专利，它适用于所有不想“自取灭亡”的企业。
2.范例的修订：少一点清规戒律。这样员工自然就不会明哲保身，谨言慎行。为了使公开、直接和建设性的交流能够畅通无阻，革新和创新思想不会受到压制，制度上的适度宽容是必要的。
3.必要的组织结构变革。为了实现知识的跨部门沟通与交流，可以设立团队机构或者支持人员流动，比如以论坛或BBS的形式，给组织员工一个交流的空间，成为头脑风暴的虚拟平台。在创新过程中，没有绝对的变与不变，形势需要随时可以相互转化和调整。 4.激励员工，提高其分享和创新意愿。一旦员工觉得自己的行为受到了组织的鼓励，而且不会影响其日后在企业立足，他们便会自觉地在奉献隐形知识的同时又创造新知识，摒弃知识霸权。更重要的是，他们的同事也会这样做，这种连动效应可以使整个知识创新朝着更有利的方向发展，并且遭遇更小的阻力。
（二）不同知识类型的相互作用，克服自身障碍
企业知识创新，不可避免会涉及显性知识、隐性知识，它们共存于原有的知识体系中，它们的良性互动对新知识的产生意义非凡。根据野中郁次郎教授的理论，一般知识创造会经历“守、破、离”三个阶段，结合相关学者的研究，本文认为知识运动机制大致如图3所示：
其中，值得注意的有两点：
第一，知识创新不意味着对原有知识的抛弃，简单而言是好中求好的过程，形象一点说，就是遗传因素与环境系统机制的共同作用，在保留继承原有知识的基础上根据自身实际有所突破才是本质。
第二，隐性知识一般与个人的经验、感觉和身体活动密切根据关联，不容易转化为显性知识，但可以依靠一些方法实现其在企业成员间的共享。比如直接观察，仿佛师徒关系，观察者自己领会其中技巧，并以此为基础加以模仿和超越；共同操作，以团队的形式共同完成一项任务，这样经验多的成员就可以帮助经验少的成员，必要时可以有专家参与，相互比较，得出最好的行动方法。
毫无疑问，知识创新是一个漫长而又脆弱的过程，任何一个环节出错都后果严重后果，只有个人和组织共同努力，才能克服人为或组织的障碍，减少知识本身带来的困难，获得真正的
成功。
参考文献：
[1]野中郁次郎，一城一雄.实现知识创新[M].机械工业出版社， 2004.
[2]奥托·卡尔特霍夫，野中郁次郎，佩德罗·雷诺.光与影-企业创新[M].上海交通大学出版社， 1999.
[3]野中郁次郎，胜见明.创新的本质[M].知识产权出版社，2006.
[4]邱均平，段宇锋.论知识管理与知识创新[J].中国图书馆学报，1999（03）：5-11.
[5]朱祖平.知识进化与知识创新机理研究[J].研究与发展管理， 2000（06）：16-19.
[6]张凤，何传启.知识创新的原理和路径[J].中国科学院院刊， 2005（05）：389-394.
[7]林山，蓝海林， 黄培伦. 现代企业知识创新研究述评[J].科技管理研究，2005（06）：46-48.
[8]陈晔武.知识创新的三重螺旋运动模型[J].情报科学，2005 （02）：171-174.
[9]王慧.企业集团内部的知识协同研究[D].山东大学，2009.
[10] Johannessen J. Organisational innovation as part of knowledge management[J]. International Journal of Information Management， 2008， 28（5）：403-412.
关键词：知识创新；主观障碍；客观障碍
知识是可以创新的，很多公司承认这一想法，却不知道如何采取行动，很大程度上是由于他们对知识创新这个概念本身缺乏精准的认识。
一、知识创新的相关概念解析
根据日本知名学者野中郁次郎的理解，知识创新是指通过企业的知识管理，在知识获取、处理、共享的基础上不断追求新的发展，探索新的规律，将知识不断地应用到新的领域并在新的领域不断创新，推动企业核心竞争力不断增强，使企业获得成功的过程。
在这里，值得注意的是，它更多地是强调了知识创新的第一个方面，即发明创造，“无中生有”，是时间意义上的新，但知识创新存在另一个着力点，也就是探索发现，让已经存在的但没有广为流传的知识“大白天下”，比如通过要素的重新组合。很多企业往往只把目光放在第一个方面，殊不知，第二个方面同样值得挖掘，做得好更让人拍案叫绝。
二、知识创新的主要障碍
不论愿意与否，知识创新的过程注定不是坦途，因为“容易得到的同样容易失去”，这些遍布途中的“荆棘丛林”，大致可以分为主体和客体两个层面。
（一）主体障碍
知识创新的主体指的是参与其中的个人及其所处的组织，它们面临的障碍有所不同但又相互联系、相互作用。
表1知识创新的主体障碍
个人障碍 组织障碍
知识创新的意愿（+） 传统做法的压力（-）
个人适应能力的有限性 公司范例
知识霸权的企图（-） 间接和非公开化的企业文化（-）
表注释：（+）表示该因素越强，知识创新的效果越好；（-）表示该因素与知识创新效果负相关。
资料来源：根据以下资料整理
1.野中郁次郎，一城一雄.实现知识创新[M].北京，机械工业出版社，2004：16- 22.
2.王慧.企业集团内部的知识协同研究[D].山东大学，2009
具体说来：
第一，知识创新意愿和知识霸权企图的恶性互动。
首先，意愿指的是个人参与知识创新的动机，它是一种驭动因素，能体现出主体进行知识创新的主动性，而知识霸权则指的是拥有丰裕知识资源的个体，为了保证个体的生存和竞争优势而拒绝共享知识。从某种层面上来说，知识霸权的企图会降低个体参与知识创新的意愿，进入因循守旧的怪圈。
第二，知识适应过程中的个人能力不足。
适应是一种过程，当其变得富有挑战性，也就是个人过去的经验不足以应对的时候，个人就开始对新知识由困惑转为精神抵制。如图1所示，由于个人适应能力的有限性，在知识创新的过程中，很容易出现半途而废的状况。
第三，组织的范例和传统做法往往使得知识创新的想法受到质疑。
范例在任何公司都是根深蒂固的，它阐述了企业一般处事的奉行规则。它们的存在让人们难以表达相反的意见，而且往往会让新知识显得富有冲突性，不那么正统，与已有知识格格不入；
第四，“如果什么东西都是秘密的，知识的搜集和传播就不可能。”
组织如果存在过多的非公开形式的交流和沟通，没有透明、通达的运作环境，知识创新必然举步维艰。
（二）客体障碍
客体方面的障碍主要是由于知识本身固有的特性所造成的，一般情况下无法避免。
第一，知识的默会性。
个人、团队或组织知识的绝大部分是隐性知识，隐性知识具有难以规范化、难以用正式的、系统的语言表述等特点，因此不容易传递给他人，而知识如果不能进入共享模式，就更不要提被用于创新了；
第二，知识的嵌入性。
知识是一定情境下的产物，嵌入在特定的情境之中，脱离了特定的情境，同样的知识可能无法产生同样的成功，这主要指的是在知识创新过程中，往往有一些成功的经验或经典的理论，不应照搬照抄，否则容易出现“水土不服。”
三、拆除障碍的主要建议
（一）创造合适环境，促进知识创新
如果将知识创新的流程看做一个在单行道上走路的过程（见图2）的话，那么越往后走，犯错误是越不被允许的，因为越接近终点，折回重走的代价就越大。但是如果你刚开始起步，就发现偏差的话，完全没有必要顾虑，从头开始就是。
换句话说，如果组织致力于为知识创新创造合适的环境的话，以观念定型为界，可以采取两种截然不同的态度：定型之前，抱着宽容之心，不要过早下判断，重视尝试的价值，允许犯错误；定型之后，严格监督，尽量避免产生偏差和由此产生的负面的社会后果。具体的措施包括以下几个方面：
1.知识创新战略的不动摇性。很多企业在面临生存危险的时候，往往借助于知识创新来翻身，一旦存活过来，知识创新的进程就开始停滞不前。事实上，企业无论是为了生存还是发展，都应该坚持知识创新，这不是学习型组织的专利，它适用于所有不想“自取灭亡”的企业。
2.范例的修订：少一点清规戒律。这样员工自然就不会明哲保身，谨言慎行。为了使公开、直接和建设性的交流能够畅通无阻，革新和创新思想不会受到压制，制度上的适度宽容是必要的。
3.必要的组织结构变革。为了实现知识的跨部门沟通与交流，可以设立团队机构或者支持人员流动，比如以论坛或BBS的形式，给组织员工一个交流的空间，成为头脑风暴的虚拟平台。在创新过程中，没有绝对的变与不变，形势需要随时可以相互转化和调整。 4.激励员工，提高其分享和创新意愿。一旦员工觉得自己的行为受到了组织的鼓励，而且不会影响其日后在企业立足，他们便会自觉地在奉献隐形知识的同时又创造新知识，摒弃知识霸权。更重要的是，他们的同事也会这样做，这种连动效应可以使整个知识创新朝着更有利的方向发展，并且遭遇更小的阻力。
（二）不同知识类型的相互作用，克服自身障碍
企业知识创新，不可避免会涉及显性知识、隐性知识，它们共存于原有的知识体系中，它们的良性互动对新知识的产生意义非凡。根据野中郁次郎教授的理论，一般知识创造会经历“守、破、离”三个阶段，结合相关学者的研究，本文认为知识运动机制大致如图3所示：
其中，值得注意的有两点：
第一，知识创新不意味着对原有知识的抛弃，简单而言是好中求好的过程，形象一点说，就是遗传因素与环境系统机制的共同作用，在保留继承原有知识的基础上根据自身实际有所突破才是本质。
第二，隐性知识一般与个人的经验、感觉和身体活动密切根据关联，不容易转化为显性知识，但可以依靠一些方法实现其在企业成员间的共享。比如直接观察，仿佛师徒关系，观察者自己领会其中技巧，并以此为基础加以模仿和超越；共同操作，以团队的形式共同完成一项任务，这样经验多的成员就可以帮助经验少的成员，必要时可以有专家参与，相互比较，得出最好的行动方法。
毫无疑问，知识创新是一个漫长而又脆弱的过程，任何一个环节出错都后果严重后果，只有个人和组织共同努力，才能克服人为或组织的障碍，减少知识本身带来的困难，获得真正的
成功。
参考文献：
[1]野中郁次郎，一城一雄.实现知识创新[M].机械工业出版社， 2004.
[2]奥托·卡尔特霍夫，野中郁次郎，佩德罗·雷诺.光与影-企业创新[M].上海交通大学出版社， 1999.
[3]野中郁次郎，胜见明.创新的本质[M].知识产权出版社，2006.
[4]邱均平，段宇锋.论知识管理与知识创新[J].中国图书馆学报，1999（03）：5-11.
[5]朱祖平.知识进化与知识创新机理研究[J].研究与发展管理， 2000（06）：16-19.
[6]张凤，何传启.知识创新的原理和路径[J].中国科学院院刊， 2005（05）：389-394.
[7]林山，蓝海林， 黄培伦. 现代企业知识创新研究述评[J].科技管理研究，2005（06）：46-48.
[8]陈晔武.知识创新的三重螺旋运动模型[J].情报科学，2005 （02）：171-174.
[9]王慧.企业集团内部的知识协同研究[D].山东大学，2009.
[10] Johannessen J. Organisational innovation as part of knowledge management[J]. International Journal of Information Management， 2008， 28（5）：403-412.