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要成为销售冠军，必须要有三个客户：现有客户(Existing Customers)、潜在客户(Possible Customers)和未来客户(Future Customers)。现有客户是业绩的基础，潜在客户是业绩的增长点，未来客户是销售持续增长的源泉。良好的销售业绩，是基于这三个客户制定相应的销售策略。
稳定现有客户
现有客户依据其贡献度和稳定度，可分为高贡献高稳定的EI类客户，高贡献低稳定性的EⅡ类客户，低贡献高稳定的EIII类客户和低贡献低稳定的EIV类客户。客户贡献度和稳定性可通过其历史交易情况，包括季度交易、月度交易、单次交易量加以分析得来(见下表)。
EI类客户是忠诚客户，维系的策略是巩固。方式：重点服务对象，及时解决客户的问题和投诉，建立利益共同体，成为其生意顾问，给予其资源支持，促进其进一步的业务增长。在产品策略方面，可在维持旧有产品的同时，提供新产品，使新产品成为其新的业务增长点。
EⅡ类客户属于游离客户，忠诚度低，采取扭转策略。方式：对于这类客户要分析其稳定性低的原因，从产品、服务、竞争、客户利益等多方面分析，发现问题加以解决。客户游离的原因可能在多个方面：
a、喜欢尝试新鲜。对策：帮其算一笔帐，使之明白转换的额外成本是不划算的；制定客户忠诚计划——可采取年底返利，累计数量奖励等方式加以稳固。
b、竞争对手给予了更多的好处。对策：强调产品在性能等方面的优势，强调我方产品给其目标客户所带来的利益，结合客户忠诚计划，加以稳固。
c、对于我方的产品和服务不满意。对策：与客户深度沟通，明确其不满意的方面，将信息反馈到企业加以纠正。解决这类客户抱怨的关键是良好的态度，以情感人，并提供最适合的产品和服务。
EⅢ类客户是忠诚客户，维系的策略是提升。方式：定期拜访，进行业务分析，通过给与资源，协助宣传，协助陈列，协助客户拓展，协助促销等方式提升其贡献度。
EIV类客户是非忠诚客户，对于这类客户采取清算的策略。方式：进行成本(包括供货成本、时间成本、营销付出成本等)和收益分析，如果该客户能够为企业带来现实和未来的利益(包括一定的盈利，在宣传布点和阻碍竞争对手方面的利益)，那么就采取扭转及提升的双重策略，如果对于该客户的付出超出回报，而且客户难以扭转，则可采取放弃策略。
由于销售人员的时间本身就是资源，因此也应该针对不同的客户进行不同的时间分配。EⅠ类客户属于重要客户，但不如EⅡ类客户来的紧急，所以对于EⅠ类客户重在维系长期的关系，制定长期的业务发展计划，并按照计划逐步实施；对于EⅡ类客户则要在短期内投入较多的时间和精力，制定相应的产品及服务策略计划。EⅢ类客户可采用定期拜访的方式给与相应的协助。EW类客户则相对投入较少的精力。依靠现有的客户，销售员获得了销售指标达成的基础，但要成为销售冠军，并维持销售的长期成长，还是远远不够的。
突破潜在客户
潜在客户是业绩的增长点，策略是要重点攻克，并使之尽快成长为现有客户。同样，依据潜在客户的意向度强弱和预期的贡献度高低，也可分为四类客户。高预期贡献高意向性的PⅠ类客户，高预期贡献低意向性的PⅡ类客户，低预期贡献高意向度的PⅢ类客户和低预期贡献低意向度的PⅣ类客户。划分的依据可设定客户实力及规模的大小、客户的管理水平、其目标购买者的网络分布构成和购买力水平、客户营销水平、未来业务成长能力、我方的竞争相对优势等指标，赋予权重来综合分析评定，也可结合个人经验，依据该客户对于未来销售业绩达成和企业发展的战略意义来考量(见下图)。
PⅠ类客户是需要首要突破的重点。方式：由于意向度强，所以主要的目标就是尽早签订销售合同，就要分析合同未签订的主要原因，扫除不必要的障碍，强化服务和与关键人物的关系，使客户意识到产品的优越性和潜在的购买利益，晚一天购买都可能面临潜在的损失。
PⅡ类客户是需要重点培养的对象。方式：提早准备，制定突破的策略和行动计划，持续投入时间和精力，加强服务和提供最适合的产品，与关键人物建立关系。突破此类客户，往往需要较长的时间，而且可能面临竞争者的强势对抗，因而，服务水平、产品品质、比较优势、未来的收益、合作成本、长期跟踪的耐力等都是客户衡量的指标。对于此类客户，也要具体分析其意向度低的原因，并相应的对策。客户意向度低的原因可能在于：
a、对我方企业和产品不熟悉。对策：首先建立个人关系，同时加强对于我方企业实力和产品优势的重点介绍，使客户了解到产品的具体利益所在。
b、对于潜在的转换成本或销售风险的担忧。对策：由于长期使用其他企业的产品，而对于转换可能带来的风险有较大的担忧而不愿尝试，对于这类客户应该尽量鼓励其尝试，对于可能的风险——分析，并提出化解的方法，可采取提供试用期，强调产品在成本和效率等方面所带来的价值等。
c、竞争对手实力更强。对策：针对竞争者可从产品和服务两方面来突破。一则提供良好的客户服务，建立客户的信任感，客户在选择时，服务也是决策的重要因素，因为在合作后产品使用和持续的产品供应方面，能够降低风险和成本二则通过试用等加强客户对产品的信心。价格应不作为主要的竞争手段，但如果的确与竞争对手存在差距，而产品本身有低成本的优势时，可作为竞争的砝码。发掘未来客户
潜在客户是现实的销售增长点，未来客户则是未来的销售增长来源。对待未来客户的策略是将之转换为潜在客户。发掘未来客户，需要从以下方面思考：
a、从哪些渠道可获得新增客户的信息。分析可能的信息来源途径，并长期对相关渠道进行关注。譬如，媒体的相关报道，朋友的介绍等。
b、还有哪些既有的目标客户未被充分挖掘。对于产品和品牌的目标市场定位进行分析，发现尚未进入的销售通道和未接触的客户。譬如，尚未拓展的新区域市场，以及尚未开发的直接用户等，结合资源和企业通路策略分析进入的可行性。
c、产品和品牌可以向哪些新的渠道拓展。在传统销售通道的基础上，还可开辟新的销售通路。例如，巧克力传统销售途径是卖场，而航空、高级酒店也可能是新的销售场所和客户来源。
d、公司的哪些新产品为拓展其他类型的新客户提供了可能。对于公司的产品线组合进行分析，研究新产品类型所针对的新类型客户，寻求突破的机会。
在明确了客户的所在之后，就应对于客户的基本信息加以收集，分析其对产品的可能需求点，以此为基础准备一套个性化的产品和企业相关资料体系；此后，要重点考虑接触的方式，实现与客户的接触；实现接触之后，则要从满足客户实际需求出发，阐述产品和品牌的价值，以及合作的利益所在，并逐步建立与客户的关系，获取客户的信任。
总之，拥有以上三个客户来源于持续的工作激情，也是在销售中保持激情和业绩不败的关键，而要获得销售的成功，更要建立客户档案，不断补充客户数据库，通过客户分析，结合其具体的特征，采取合适恰当的客户策略。
责编／谢海峰
稳定现有客户
现有客户依据其贡献度和稳定度，可分为高贡献高稳定的EI类客户，高贡献低稳定性的EⅡ类客户，低贡献高稳定的EIII类客户和低贡献低稳定的EIV类客户。客户贡献度和稳定性可通过其历史交易情况，包括季度交易、月度交易、单次交易量加以分析得来(见下表)。
EI类客户是忠诚客户，维系的策略是巩固。方式：重点服务对象，及时解决客户的问题和投诉，建立利益共同体，成为其生意顾问，给予其资源支持，促进其进一步的业务增长。在产品策略方面，可在维持旧有产品的同时，提供新产品，使新产品成为其新的业务增长点。
EⅡ类客户属于游离客户，忠诚度低，采取扭转策略。方式：对于这类客户要分析其稳定性低的原因，从产品、服务、竞争、客户利益等多方面分析，发现问题加以解决。客户游离的原因可能在多个方面：
a、喜欢尝试新鲜。对策：帮其算一笔帐，使之明白转换的额外成本是不划算的；制定客户忠诚计划——可采取年底返利，累计数量奖励等方式加以稳固。
b、竞争对手给予了更多的好处。对策：强调产品在性能等方面的优势，强调我方产品给其目标客户所带来的利益，结合客户忠诚计划，加以稳固。
c、对于我方的产品和服务不满意。对策：与客户深度沟通，明确其不满意的方面，将信息反馈到企业加以纠正。解决这类客户抱怨的关键是良好的态度，以情感人，并提供最适合的产品和服务。
EⅢ类客户是忠诚客户，维系的策略是提升。方式：定期拜访，进行业务分析，通过给与资源，协助宣传，协助陈列，协助客户拓展，协助促销等方式提升其贡献度。
EIV类客户是非忠诚客户，对于这类客户采取清算的策略。方式：进行成本(包括供货成本、时间成本、营销付出成本等)和收益分析，如果该客户能够为企业带来现实和未来的利益(包括一定的盈利，在宣传布点和阻碍竞争对手方面的利益)，那么就采取扭转及提升的双重策略，如果对于该客户的付出超出回报，而且客户难以扭转，则可采取放弃策略。
由于销售人员的时间本身就是资源，因此也应该针对不同的客户进行不同的时间分配。EⅠ类客户属于重要客户，但不如EⅡ类客户来的紧急，所以对于EⅠ类客户重在维系长期的关系，制定长期的业务发展计划，并按照计划逐步实施；对于EⅡ类客户则要在短期内投入较多的时间和精力，制定相应的产品及服务策略计划。EⅢ类客户可采用定期拜访的方式给与相应的协助。EW类客户则相对投入较少的精力。依靠现有的客户，销售员获得了销售指标达成的基础，但要成为销售冠军，并维持销售的长期成长，还是远远不够的。
突破潜在客户
潜在客户是业绩的增长点，策略是要重点攻克，并使之尽快成长为现有客户。同样，依据潜在客户的意向度强弱和预期的贡献度高低，也可分为四类客户。高预期贡献高意向性的PⅠ类客户，高预期贡献低意向性的PⅡ类客户，低预期贡献高意向度的PⅢ类客户和低预期贡献低意向度的PⅣ类客户。划分的依据可设定客户实力及规模的大小、客户的管理水平、其目标购买者的网络分布构成和购买力水平、客户营销水平、未来业务成长能力、我方的竞争相对优势等指标，赋予权重来综合分析评定，也可结合个人经验，依据该客户对于未来销售业绩达成和企业发展的战略意义来考量(见下图)。
PⅠ类客户是需要首要突破的重点。方式：由于意向度强，所以主要的目标就是尽早签订销售合同，就要分析合同未签订的主要原因，扫除不必要的障碍，强化服务和与关键人物的关系，使客户意识到产品的优越性和潜在的购买利益，晚一天购买都可能面临潜在的损失。
PⅡ类客户是需要重点培养的对象。方式：提早准备，制定突破的策略和行动计划，持续投入时间和精力，加强服务和提供最适合的产品，与关键人物建立关系。突破此类客户，往往需要较长的时间，而且可能面临竞争者的强势对抗，因而，服务水平、产品品质、比较优势、未来的收益、合作成本、长期跟踪的耐力等都是客户衡量的指标。对于此类客户，也要具体分析其意向度低的原因，并相应的对策。客户意向度低的原因可能在于：
a、对我方企业和产品不熟悉。对策：首先建立个人关系，同时加强对于我方企业实力和产品优势的重点介绍，使客户了解到产品的具体利益所在。
b、对于潜在的转换成本或销售风险的担忧。对策：由于长期使用其他企业的产品，而对于转换可能带来的风险有较大的担忧而不愿尝试，对于这类客户应该尽量鼓励其尝试，对于可能的风险——分析，并提出化解的方法，可采取提供试用期，强调产品在成本和效率等方面所带来的价值等。
c、竞争对手实力更强。对策：针对竞争者可从产品和服务两方面来突破。一则提供良好的客户服务，建立客户的信任感，客户在选择时，服务也是决策的重要因素，因为在合作后产品使用和持续的产品供应方面，能够降低风险和成本二则通过试用等加强客户对产品的信心。价格应不作为主要的竞争手段，但如果的确与竞争对手存在差距，而产品本身有低成本的优势时，可作为竞争的砝码。发掘未来客户
潜在客户是现实的销售增长点，未来客户则是未来的销售增长来源。对待未来客户的策略是将之转换为潜在客户。发掘未来客户，需要从以下方面思考：
a、从哪些渠道可获得新增客户的信息。分析可能的信息来源途径，并长期对相关渠道进行关注。譬如，媒体的相关报道，朋友的介绍等。
b、还有哪些既有的目标客户未被充分挖掘。对于产品和品牌的目标市场定位进行分析，发现尚未进入的销售通道和未接触的客户。譬如，尚未拓展的新区域市场，以及尚未开发的直接用户等，结合资源和企业通路策略分析进入的可行性。
c、产品和品牌可以向哪些新的渠道拓展。在传统销售通道的基础上，还可开辟新的销售通路。例如，巧克力传统销售途径是卖场，而航空、高级酒店也可能是新的销售场所和客户来源。
d、公司的哪些新产品为拓展其他类型的新客户提供了可能。对于公司的产品线组合进行分析，研究新产品类型所针对的新类型客户，寻求突破的机会。
在明确了客户的所在之后，就应对于客户的基本信息加以收集，分析其对产品的可能需求点，以此为基础准备一套个性化的产品和企业相关资料体系；此后，要重点考虑接触的方式，实现与客户的接触；实现接触之后，则要从满足客户实际需求出发，阐述产品和品牌的价值，以及合作的利益所在，并逐步建立与客户的关系，获取客户的信任。
总之，拥有以上三个客户来源于持续的工作激情，也是在销售中保持激情和业绩不败的关键，而要获得销售的成功，更要建立客户档案，不断补充客户数据库，通过客户分析，结合其具体的特征，采取合适恰当的客户策略。
责编／谢海峰