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你是否有这样的经历：
你对某优秀员工特别欣赏和器重，他也曾表示决不会在N年内或某种情况下离开公司，而有一天，他却突然向你提交辞呈，无论你给出多高的薪酬也不能挽留他；
某个关键位置上的员工提出辞职，由于该关键位置需要特殊的能力或长期的培训，一时难以在人才市场上找到合适的人顶替他，而对你造成重大损失；
某些员工能力特别优秀，却常常以此自负，甚至扬言公司离不开他，而的确你也认为公司离不开他，你只能不断满足他的要求；
一重要的经理人在原来的工作岗位上经过长期的锻炼，能力已经登峰造极，却突然倒戈，投奔竞争对手，而令你倍受打击？
你经常担心关键位置上的一些员工突然离职怎么办？——公司已经离不开这些人。
你为了不让员工控制了关键问题而突然离开对你造成损失，于是你事无巨细，事必亲躬，同时尽量将一项工作让多人去合作完成，以希望走了A还有B。但每天累得筋疲力尽却发现没有一个员工能力值得信任？
……
要成就大业，必须靠一个优秀组合。而看着一个个优秀员工的离去，你是否常常感慨：今日长缨在手，何时缚住苍龙？
用资本的理念关注你的人力资源
你真的“长缨在手”吗？在传统的人事管理理念中，优秀的公司规模或知名度、高福利待遇、优秀的领导人、优秀的企业文化等都是缚住苍龙的“长缨”，也许你对优秀的员工离职感到突然和沮丧的原因，就是你觉得你的“长缨”已经足够好了，丝毫没有预计到他会离开你。到底是自己出了问题，还是公司出了问题？不是！你放眼去看，即使是IBM、GE、麦肯锡等这些不同行业的顶尖代表公司，也阻止不了优秀员工的频繁流动。
在商业利益驱动机制主导的当今社会，人的价值趋向呈现出多元化，“选择”的特点完全是自由主义导向的个人偏好。这正应证了一句老话：“天下没有不散的宴席”。员工流动的主要原因在于现代人力资源就业特点从追求终生就业和稳定价值趋向，转向追求终生就业能力和流动增值趋向。从资本的角度审视人力资源，任何资本都必须在流动中实现增值，人力资本也就不例外。
开发HR持续运营计划（HR—BCP）
“危机管理”意识的增强，使不少企业普遍重视“可持续发展战略”的规划和开发。很多专家和媒体也对企业持续运营计划（BCP）作了充分的讨论。然而，论点普遍针对的是资金、运营、市场、产品，鲜有对人力资源危机问题提出见解。实际上，HR持续运营计划（HR—BCP）是所有持续运营计划的核心。
在公司中，对任何事务的管理，归根到底无非是对人的管理：辉煌的成就都是人做出来的，而财富帝国的没落破败，也都是人造成的。只有人力资本能够可持续的运营，其他的资本才有可持续的运营的基础。因为在产品技术、市场、经营模式严重同质化的今天，人力资本是一个组织中唯一不可以复制的核心竞争力。刘备没有任何资金，靠“桃园结义”和“三顾茅庐”得到最优秀的人力资本而建立其核心竞争力，从白手起家到三分天下有其一。但他和孔明都没有做好HR持续运营计划（HR—BCP），当五虎将和CEO孔明相继死去之后，帝国随即沦陷。可见人力资本是持续运营的根本决定因素，企业制定长期发展战略的首要任务，就是制定HR—BCP。从某种意义上，经营企业就是经营人力资本。人力资本增值，货币资本就增值；人力资本流失，货币资本就流失。
抓住人力资本运动的根本规律
要做好HR持续运营计划（HR—BCP），关键就在于抓住人力资本运动的根本规律。笔者总结发现，在一个企业中，“角色备份”和“角色定位”的矛盾运动规律，就是企业人力资本运动的根本规律。
● 角色备份
我们都知道为了防止信息、文件损坏和丢失，重要的工具就是将文件备份。同理，“角色备份”是防止因员工流失引起损失的重要工具。
要像考虑“假如产品销量下降了，怎么办”一样重要，公司领导要经常考虑“假如核心员工A走了，怎么办”，不要以为这是杞人忧天，天下没有不散的宴席。备份的衡量焦点有2个：核心胜任能力（KCI）；关键业绩指标（KPI）。
备份的方式有2种。
内部备份：在可能的情况下，首先要考虑内部备份。健康的组织应定下这样的标准：考核每一位经理的成绩不管有多少标准，有2个是核心的指标：（1）作出自己岗位上的优秀成绩；（2）培养出色的接班人。所以，每一个重要角色（特别是技术性、战略性强，需要长期培训形成的角色），都要在一开始就树立人才备份观念并着手去做，培养公司的人才梯队。A走了，B可以立即替补，将损失控制到最小。
外部备份：在内部没有合适的备份人才的情况下，考虑外部备份。未雨绸缪，即使张三没有离开公司的迹象，你也要找到可以代替他的李四。即使没有员工离职，可能的情况下，招聘工作也经常进行，物色到合适人选，通知他作为人才备份。备份最好是一个角色备几份，以保证待到有人离职时，几个备份人选中会有人可以及时补位。发现比现有人员更优秀的人才，个别也可以考虑立即替换，及时优化公司的人力资本。
● 角色定位
不是说将某人任命为经理、工程师就叫“角色定位”，角色定位是指对影响组织持续运营和绩效的每一角色，都规划出明确的要求和标准，只有达到最优秀的标准，才实现了角色定位，达不到标准的，就是不称职的角色。衡量一个员工是否达到角色定位的标准，就是看他是否在创造绩效及对公司发展影响方面，是否具有“不可代替性”。这里的不可代替并不是指该员工是无法代替的，而是在一定的时间内，在同等条件下，他总能比别人、比竞争者做得更优秀，表现得更有绩效。例如，我们会发现，在大量的公司中，20%的核心销售明星比80%的普通销售人员更具绩效贡献，那么，这20%人员在公司企业周期某个阶段就是不可代替的角色。企业的生存和发展完全离不开他们。
我们会发现，这2种管理思想的运用是矛盾的，一方面，我们要推动每一核心员工实现“角色定位”，达到具有“不可代替”的优秀能力，而当员工的能力境界和绩效贡献越大，公司就越离不开他；而另一方面，HR持续运营计划（HR—BCP）的最终目的是要做到公司不会没有了谁就不行，任何单一个体都不能影响公司命运，这就必须进行“角色备份”，但角色备份就会增加角色的潜在重复性和竞争矛盾，增加成本，影响边际绩效。
但从长远来说，这对矛盾是对立统一的，关键是要控制在矛盾对立中的平衡。首先，在“角色定位”中，不要发生诸如一个部门两个经理，或可以一个人完成的事变成多人负责的现象，把握不好“角色备份”的尺度，一山二虎必然两败具伤。其次，备份工作在适当的情况下，要让当事人知道。一方面，防止重要员工居功自傲，或带功挟主，威胁公司，或部分人养尊处优，不思进取——让他们知道，发生这种现象，公司随时有人代替他的位置；另一方面，让储备人才通过机制看到，核心员工拥有的名誉、地位、福利待遇就是他们的未来，从而激发他们奋发进取，向优秀员工看齐。
公司规模或知名度、高福利待遇、优秀的领导人、优秀的企业文化等都是企业人力资本运营的表面条件，像GE、诺基亚这样的企业，并不过分强调以优越条件来留人，而是实实在在作到以人为本。只有抓住了“角色备份”和“角色定位”的矛盾运动规律，才是把握了缚住苍龙的“长缨”。深刻认识和运用这一规律，才能从根本上解决角色错位和角色缺位的威胁，延续百年长青的基业。
你对某优秀员工特别欣赏和器重，他也曾表示决不会在N年内或某种情况下离开公司，而有一天，他却突然向你提交辞呈，无论你给出多高的薪酬也不能挽留他；
某个关键位置上的员工提出辞职，由于该关键位置需要特殊的能力或长期的培训，一时难以在人才市场上找到合适的人顶替他，而对你造成重大损失；
某些员工能力特别优秀，却常常以此自负，甚至扬言公司离不开他，而的确你也认为公司离不开他，你只能不断满足他的要求；
一重要的经理人在原来的工作岗位上经过长期的锻炼，能力已经登峰造极，却突然倒戈，投奔竞争对手，而令你倍受打击？
你经常担心关键位置上的一些员工突然离职怎么办？——公司已经离不开这些人。
你为了不让员工控制了关键问题而突然离开对你造成损失，于是你事无巨细，事必亲躬，同时尽量将一项工作让多人去合作完成，以希望走了A还有B。但每天累得筋疲力尽却发现没有一个员工能力值得信任？
……
要成就大业，必须靠一个优秀组合。而看着一个个优秀员工的离去，你是否常常感慨：今日长缨在手，何时缚住苍龙？
用资本的理念关注你的人力资源
你真的“长缨在手”吗？在传统的人事管理理念中，优秀的公司规模或知名度、高福利待遇、优秀的领导人、优秀的企业文化等都是缚住苍龙的“长缨”，也许你对优秀的员工离职感到突然和沮丧的原因，就是你觉得你的“长缨”已经足够好了，丝毫没有预计到他会离开你。到底是自己出了问题，还是公司出了问题？不是！你放眼去看，即使是IBM、GE、麦肯锡等这些不同行业的顶尖代表公司，也阻止不了优秀员工的频繁流动。
在商业利益驱动机制主导的当今社会，人的价值趋向呈现出多元化，“选择”的特点完全是自由主义导向的个人偏好。这正应证了一句老话：“天下没有不散的宴席”。员工流动的主要原因在于现代人力资源就业特点从追求终生就业和稳定价值趋向，转向追求终生就业能力和流动增值趋向。从资本的角度审视人力资源，任何资本都必须在流动中实现增值，人力资本也就不例外。
开发HR持续运营计划（HR—BCP）
“危机管理”意识的增强，使不少企业普遍重视“可持续发展战略”的规划和开发。很多专家和媒体也对企业持续运营计划（BCP）作了充分的讨论。然而，论点普遍针对的是资金、运营、市场、产品，鲜有对人力资源危机问题提出见解。实际上，HR持续运营计划（HR—BCP）是所有持续运营计划的核心。
在公司中，对任何事务的管理，归根到底无非是对人的管理：辉煌的成就都是人做出来的，而财富帝国的没落破败，也都是人造成的。只有人力资本能够可持续的运营，其他的资本才有可持续的运营的基础。因为在产品技术、市场、经营模式严重同质化的今天，人力资本是一个组织中唯一不可以复制的核心竞争力。刘备没有任何资金，靠“桃园结义”和“三顾茅庐”得到最优秀的人力资本而建立其核心竞争力，从白手起家到三分天下有其一。但他和孔明都没有做好HR持续运营计划（HR—BCP），当五虎将和CEO孔明相继死去之后，帝国随即沦陷。可见人力资本是持续运营的根本决定因素，企业制定长期发展战略的首要任务，就是制定HR—BCP。从某种意义上，经营企业就是经营人力资本。人力资本增值，货币资本就增值；人力资本流失，货币资本就流失。
抓住人力资本运动的根本规律
要做好HR持续运营计划（HR—BCP），关键就在于抓住人力资本运动的根本规律。笔者总结发现，在一个企业中，“角色备份”和“角色定位”的矛盾运动规律，就是企业人力资本运动的根本规律。
● 角色备份
我们都知道为了防止信息、文件损坏和丢失，重要的工具就是将文件备份。同理，“角色备份”是防止因员工流失引起损失的重要工具。
要像考虑“假如产品销量下降了，怎么办”一样重要，公司领导要经常考虑“假如核心员工A走了，怎么办”，不要以为这是杞人忧天，天下没有不散的宴席。备份的衡量焦点有2个：核心胜任能力（KCI）；关键业绩指标（KPI）。
备份的方式有2种。
内部备份：在可能的情况下，首先要考虑内部备份。健康的组织应定下这样的标准：考核每一位经理的成绩不管有多少标准，有2个是核心的指标：（1）作出自己岗位上的优秀成绩；（2）培养出色的接班人。所以，每一个重要角色（特别是技术性、战略性强，需要长期培训形成的角色），都要在一开始就树立人才备份观念并着手去做，培养公司的人才梯队。A走了，B可以立即替补，将损失控制到最小。
外部备份：在内部没有合适的备份人才的情况下，考虑外部备份。未雨绸缪，即使张三没有离开公司的迹象，你也要找到可以代替他的李四。即使没有员工离职，可能的情况下，招聘工作也经常进行，物色到合适人选，通知他作为人才备份。备份最好是一个角色备几份，以保证待到有人离职时，几个备份人选中会有人可以及时补位。发现比现有人员更优秀的人才，个别也可以考虑立即替换，及时优化公司的人力资本。
● 角色定位
不是说将某人任命为经理、工程师就叫“角色定位”，角色定位是指对影响组织持续运营和绩效的每一角色，都规划出明确的要求和标准，只有达到最优秀的标准，才实现了角色定位，达不到标准的，就是不称职的角色。衡量一个员工是否达到角色定位的标准，就是看他是否在创造绩效及对公司发展影响方面，是否具有“不可代替性”。这里的不可代替并不是指该员工是无法代替的，而是在一定的时间内，在同等条件下，他总能比别人、比竞争者做得更优秀，表现得更有绩效。例如，我们会发现，在大量的公司中，20%的核心销售明星比80%的普通销售人员更具绩效贡献，那么，这20%人员在公司企业周期某个阶段就是不可代替的角色。企业的生存和发展完全离不开他们。
我们会发现，这2种管理思想的运用是矛盾的，一方面，我们要推动每一核心员工实现“角色定位”，达到具有“不可代替”的优秀能力，而当员工的能力境界和绩效贡献越大，公司就越离不开他；而另一方面，HR持续运营计划（HR—BCP）的最终目的是要做到公司不会没有了谁就不行，任何单一个体都不能影响公司命运，这就必须进行“角色备份”，但角色备份就会增加角色的潜在重复性和竞争矛盾，增加成本，影响边际绩效。
但从长远来说，这对矛盾是对立统一的，关键是要控制在矛盾对立中的平衡。首先，在“角色定位”中，不要发生诸如一个部门两个经理，或可以一个人完成的事变成多人负责的现象，把握不好“角色备份”的尺度，一山二虎必然两败具伤。其次，备份工作在适当的情况下，要让当事人知道。一方面，防止重要员工居功自傲，或带功挟主，威胁公司，或部分人养尊处优，不思进取——让他们知道，发生这种现象，公司随时有人代替他的位置；另一方面，让储备人才通过机制看到，核心员工拥有的名誉、地位、福利待遇就是他们的未来，从而激发他们奋发进取，向优秀员工看齐。
公司规模或知名度、高福利待遇、优秀的领导人、优秀的企业文化等都是企业人力资本运营的表面条件，像GE、诺基亚这样的企业，并不过分强调以优越条件来留人，而是实实在在作到以人为本。只有抓住了“角色备份”和“角色定位”的矛盾运动规律，才是把握了缚住苍龙的“长缨”。深刻认识和运用这一规律，才能从根本上解决角色错位和角色缺位的威胁，延续百年长青的基业。