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10月12日，主营塑料的金石东方在停牌半年后，复牌归来被封在涨停板，之后接连三天表现强劲，开启跳空涨停模式，股价从32.63元直线拉升至43.43元。而这背后的推手是其从机械行业跨界至医药领域。
9月2日，金石东方发布跨界重组方案公告，拟以21.6亿元的价格收购海南亚洲制药100%的股权。在复牌当日，其再发公告，金石东方及全资子公司成都金石拟以23.12元/股发行5322万股金石东方股份，并支付现金8.69亿元，合计作价20.99亿元全资收购海南亚洲制药。
对于很多二级市场的投资者来说，亚洲制药也许并不知名，更谈不上熟悉，但其旗下的OTC品牌“快克”和“小快克”可谓家喻户晓。亚洲制药之于金石东方而言，只不过是一个跨界战略的实施，但对于医药行业来说，“这又是一家OTC品牌企业被卖掉的故事”，留下一片唏嘘之声。
近年来品牌OTC企业卖掉算不得什么新鲜事情。2013年快消领域巨头利洁时收购OTC品牌药企桂龙药业，2014年，拜耳以36亿元的价格拿下了滇虹药业集团100%股权；今年7月底，华润三九以18.9亿元的价格将昆明圣火纳入了麾下。当每年都有一个品牌OTC企业被卖掉的时候，人们总是不禁会问，这群曾风光无限的品牌药企到底怎么了？
产品单一
其实，从亚洲制药财务报表来看，其营收尚可，相较于OTC药企而言盈利能力也还不错。根据金石东方出具的重组草案显示，亚洲制药2014年、2015年以及今年1～3月实现营收分别约为6.1亿元、6.29亿元和1.44亿元，对应实现的净利润分别约为1.11亿元、0.96亿元和 929.89万元。
把自己卖给华润三九的圣火药业盈利增长也颇为抢眼，其2014年度和2015年度分别实现营收4.2亿元和4.6亿元，利润则从6274万元增长到了1.01亿元。而桂龙药业和滇虹药业把自己卖掉的时候，无论是营收还是利润表现，抑或是品牌力，都远非要到不得已出售的地步。
但当这些摆在一起，放置在整个OTC营销的大环境之后，不难发现，他们都在面临一个问题：一个品牌下产品线太过单一，无法形成发展支撑。
亚洲制药的发展完全依赖快克和小快克两个产品，今年一季度数据显示，其快克和小快克分别销售8057.96万元和2380.33万元，分别占公司主营业务收入的56.02%和16.55%；桂龙则长期以来依靠的是单品在市场单打独斗，先是桂龙咳喘宁，后是慢严舒柠；而滇虹亦是如此，其主打皮康王和康王洗发水两个产品。
在中国医药行业发展的历程中，曾出现过一大批以主打广告迅速成名的OTC品牌，三精、三九、仁和、康王、快克、桂龙等均是如此，以狂轰乱炸的广告模式形成品牌，迅速夺取市场。但是随着产品老化、后续同类竞品增多，这些品牌OTC产品不可避免地遭受增长瓶颈，而企业的产品单一，缺乏新品的推动，整个企业的销售额便很难再有突破。
其实，这些企业并非没看到这一问题，他们也曾想在已打造的品牌下做文章。在2010年，桂龙曾提出要上市5～6个新产品；滇虹也曾提出在康王品牌下，“以药品为中心、日化品和保健品为两翼”的发展战略；亚洲制药也想让自己的普药产品借助快克实现品牌销售提升。
按照当时的规划，桂龙着力在母品牌框架下培养子品牌系列产品，前者主要是慢严舒柠品牌和桂龙品牌。在慢严舒柠品牌下拥有4个子品牌产品，分别是慢严舒柠清咽利喉颗粒、慢严舒柠好爽糖、慢严舒柠复方橄榄利咽片、慢严舒柠咽炎片。桂龙品牌下拥有桂龙咳喘宁胶囊和桂龙咳喘宁颗粒。
而滇虹则以“滇虹康王”为品牌，在日化产品领域推出了包括洗发水、护肤品、牙膏等在内的26个产品；在药品方面，推出康王牌骨痛灵酊、口溃液等OTC产品；在保健品领域，其同样以康王为品牌推出红叶胶囊和加加宁口服液等多个产品。亚洲制药亦以快克和小快克为品牌，在感冒清热、胃肠消化、消热退热等多个领域推出蒲地蓝消炎片、小儿消食片、多潘立酮片、小儿退热贴等产品，甚至还有一些保健品产品。
然而，推出的后续产品并未借到品牌的力量。桂龙和滇虹走的是大健康路线，打的是与药品完全不同的两个市场，由于销售渠道和模式的截然不同，无法令其在药店终端形成品牌协同作用。而快克虽然推出的OTC产品，但并非以产品群的形式出现，而是散落在那些已有大品牌的领域当中，沦为候补。
弱博弈
在OTC产品营销上，曾经“哈药模式”备受推崇。哈药自上世纪90年代开始，在全国各大卫视投放广告，然后通过商业公司分销，达到了迅速放量的效果，并且成功的塑造了三精葡萄糖酸钙、护彤、严迪等品牌OTC产品。但时过境迁，这一模式早已玩不转。
另一方面，随着平价大卖场的崛起，连锁药店的做大，终端的强势地位浮出水面，在各类成本急剧上升的情况，依托其话语权，向上游工业企业寻求“利润”便成了顺理成章的事情。
在“工商博弈”之下，药企开始营销转型，各大企业纷纷建立起自己的终端维护队伍，2009年，快克进行营销变革，组建起了一支超过500人的终端维护队伍。
对于当前的零售终端而言，要想建立起一支能够覆盖到全国的终端维护团队，至少需要600人，人力成本过高，目并且市场费用投入比为1∶1，所有加起来一年的投入超过亿元。而值得注意的是，建立终端维护队伍拉动销售其并非一朝一夕就能完成，要见效至少需要一年的时间。这对于滇虹、快克、桂龙这类年销售额不足10亿元的企业来讲是一笔不小的开支。
此外，在所有药店都有毛利考核的情况之下，品牌OTC产品作为毛利低下的产品，受到终端拦截成为了常态，建立一支五六百人的团队去维护一个产品，成为了一种颇为尴尬的选择。亚宝药业营销总监董权告诉E药经理人，对于大品种，如江中牌健胃消食片这类年销售额过10亿元的产品，其有足够的能力带动一支终端维护队伍；但是对于销售额较低的产品，成本过高，并不适合，但是如果不去终端维护，又会遭受到终端拦截。 在诸多OTC营销人士看来，建立一支终端维护队伍，更适合有产品群的企业去做。太龙药业市场总监吴延兵表示，维护一个产品与维护一群产品成本相差无几，但是其效果并不相同。
众所周知，品牌OTC产品对零售连锁而言，其利润贡献并不大，甚至会是亏损销售，所以药企通过建立终端维护队伍，令其免遭终端拦截。其实终端维护队伍真正的使命是让二线产品放量，或者令本企业的其它领域产品上量。
但是，对滇虹和桂龙而言，其本身的产品较少，后续的产品又多为大健康产品，终端协同功能不足。以桂龙的慢严舒柠和咳喘宁两个产品为例，其后续开发的产品主要是这两个产品的其它剂型，虽然由于剂型的不同，对企业毛利贡献不同，但在销售中扮演的角色是稳定市场，对消费者而言，就是同一个产品，只有一次选择机会。但假如是同一领域的产品群，对药店而言，除了品牌OTC产品外，还存在二线高毛产品，消费者的选择会增多，而店员也愿意推，对品牌颇为敏感的，直接可以获得品牌OTC产品，反之，则可以推荐二线产品，由此扩大了企业的市场占有量。
太龙药业此前只有双黄连口服液和双黄连合剂两个主打产品，但这两年开始对公司的产品结构进行调整，先后推出儿童型双黄连、小儿复方鸡内金咀嚼片等产品以丰富产品体系，从而提高高毛利产品的份额。
另外一种情况则是，如亚洲制药这般，推出的不是同一品类产品，终端队伍除维护“快克”和“小快克”两大产品外，还可以增强其它领域产品的上量，通过维护高毛产品对其它品牌OTC进行终端拦截。但就亚洲制药而言，其之所以未做起来，是因为其后续产品的所处的市场领域一线品种都是销售过10亿元，而同一通用名的生产企业均有数十家之多，所以比拼的是谁家给的利润空间大，而非终端维护能力。
突围
在中国主打OTC的医药企业中，研发实力薄弱是不争的事实，所以受限于后续产品不足并非滇虹、桂龙、快克这三家所面临的问题，而是在整个OTC企业普遍存在的现象。但这并非无解。
通过并购实现产品丰富，这是一个不需赘言的方法。而这两年，被诸多品牌OTC产品所采用的突围方法是贴牌（以下简称“OEM”）代理。
葵花药业作为老牌OTC品牌企业，其不仅手握“葵花”与“小葵花”两个主力品牌，而且其有强大的销售渠道和庞大的销售团队。因此，只要有产品进入其销售平台，一方面有品牌保障，又有高毛利空间；另一方面，在营销上，并不会增加太大的营销费用。
对葵花药业而言，OEM贴牌无疑是在引入新产品、丰富产品线，而且这相对于去并购产品所要投入的成本要低很多。
过去几年，OEM代理成为了葵花药业增长最快一个业务单元。2014年，葵花药业与20多个厂家达成合作，这些厂家负责生产150个品种，使用葵花的品牌，由生产厂家定出厂价代理给葵花药业，后者利用强大的销售网络负责全国总代理销售。据了解，2015年，葵花药业OEM代理产品新增100余个。2014年的数据显示，葵花药业OEM贴牌总代理销售达到3.42亿元，同比增速300%。
而仁和药业从2012年开始试水OEM，经过近两年的摸索，在2014年下半年开始起势。2015年，贴牌产品为仁和药业贡献了40%的营收，增速则超过了30%。华泰证券研究员杨烨辉认为，2017年，仁和药业的OEM业务要达到50%的营收贡献，成为媲美公司自营产品的另一重要利润贡献业务。
仁和药业这两年在OEM的基础上实施进一步的打法。在去年1月，其旗下公司和力药业联合200多家药企共同倡议打造“和力物联网”平台，并在当时与5家药企草签了战略联盟意向合作协议。在传统的OEM运作方式中，各贴牌产品生产商独自进行原料、辅料、包材以及相关药品采购，而和力药业所要采用的模式是通过成立“和力物联网”，整合各方资源，优化供、产关系，打造全国原、辅、包材及药品供应商B2B平台，实现集中采购，对上游采购形成议价合力优势，降低成本。简而言之，就是通过和力物联对接制造商、原料生产商降低成本，通过OEM贴仁和牌，不断扩大产品群。
其实，贴牌生产并非什么新鲜事物，也没有技术难度。但其关键点在于，企业本身的品牌力是否强大；另外当产品进入品牌OTC企业之后，是否有能力进行销售，迅速放量。当然，OEM业务也存在风险，贴牌生产的产品一旦出现质量问题，对公司品牌价值会造成极大伤害。因此，需要企业在贴牌销售代理协议中对产品质量有切实的质量把控。
对于大多数老牌OTC品牌企业来说，靠单一产品打天下的时代已经过去了，虽然当前很多零售连锁及药企都已经不再使用“工商博弈”这一名词，但是现实情况是终端拦截、向上游要利润的情况依然存在，企业需要进行产品布局，不仅要有毛利低的品牌OTC产品，还需要高毛利的产品让零售连锁有利可图，如此才会达成工商合作。而OEM代理模式，则不失为为如快克、桂龙这类有品牌却产品单一企业丰富产品线的好方法。
9月2日，金石东方发布跨界重组方案公告，拟以21.6亿元的价格收购海南亚洲制药100%的股权。在复牌当日，其再发公告，金石东方及全资子公司成都金石拟以23.12元/股发行5322万股金石东方股份，并支付现金8.69亿元，合计作价20.99亿元全资收购海南亚洲制药。
对于很多二级市场的投资者来说，亚洲制药也许并不知名，更谈不上熟悉，但其旗下的OTC品牌“快克”和“小快克”可谓家喻户晓。亚洲制药之于金石东方而言，只不过是一个跨界战略的实施，但对于医药行业来说，“这又是一家OTC品牌企业被卖掉的故事”，留下一片唏嘘之声。
近年来品牌OTC企业卖掉算不得什么新鲜事情。2013年快消领域巨头利洁时收购OTC品牌药企桂龙药业，2014年，拜耳以36亿元的价格拿下了滇虹药业集团100%股权；今年7月底，华润三九以18.9亿元的价格将昆明圣火纳入了麾下。当每年都有一个品牌OTC企业被卖掉的时候，人们总是不禁会问，这群曾风光无限的品牌药企到底怎么了？
产品单一
其实，从亚洲制药财务报表来看，其营收尚可，相较于OTC药企而言盈利能力也还不错。根据金石东方出具的重组草案显示，亚洲制药2014年、2015年以及今年1～3月实现营收分别约为6.1亿元、6.29亿元和1.44亿元，对应实现的净利润分别约为1.11亿元、0.96亿元和 929.89万元。
把自己卖给华润三九的圣火药业盈利增长也颇为抢眼，其2014年度和2015年度分别实现营收4.2亿元和4.6亿元，利润则从6274万元增长到了1.01亿元。而桂龙药业和滇虹药业把自己卖掉的时候，无论是营收还是利润表现，抑或是品牌力，都远非要到不得已出售的地步。
但当这些摆在一起，放置在整个OTC营销的大环境之后，不难发现，他们都在面临一个问题：一个品牌下产品线太过单一，无法形成发展支撑。
亚洲制药的发展完全依赖快克和小快克两个产品，今年一季度数据显示，其快克和小快克分别销售8057.96万元和2380.33万元，分别占公司主营业务收入的56.02%和16.55%；桂龙则长期以来依靠的是单品在市场单打独斗，先是桂龙咳喘宁，后是慢严舒柠；而滇虹亦是如此，其主打皮康王和康王洗发水两个产品。
在中国医药行业发展的历程中，曾出现过一大批以主打广告迅速成名的OTC品牌，三精、三九、仁和、康王、快克、桂龙等均是如此，以狂轰乱炸的广告模式形成品牌，迅速夺取市场。但是随着产品老化、后续同类竞品增多，这些品牌OTC产品不可避免地遭受增长瓶颈，而企业的产品单一，缺乏新品的推动，整个企业的销售额便很难再有突破。
其实，这些企业并非没看到这一问题，他们也曾想在已打造的品牌下做文章。在2010年，桂龙曾提出要上市5～6个新产品；滇虹也曾提出在康王品牌下，“以药品为中心、日化品和保健品为两翼”的发展战略；亚洲制药也想让自己的普药产品借助快克实现品牌销售提升。
按照当时的规划，桂龙着力在母品牌框架下培养子品牌系列产品，前者主要是慢严舒柠品牌和桂龙品牌。在慢严舒柠品牌下拥有4个子品牌产品，分别是慢严舒柠清咽利喉颗粒、慢严舒柠好爽糖、慢严舒柠复方橄榄利咽片、慢严舒柠咽炎片。桂龙品牌下拥有桂龙咳喘宁胶囊和桂龙咳喘宁颗粒。
而滇虹则以“滇虹康王”为品牌，在日化产品领域推出了包括洗发水、护肤品、牙膏等在内的26个产品；在药品方面，推出康王牌骨痛灵酊、口溃液等OTC产品；在保健品领域，其同样以康王为品牌推出红叶胶囊和加加宁口服液等多个产品。亚洲制药亦以快克和小快克为品牌，在感冒清热、胃肠消化、消热退热等多个领域推出蒲地蓝消炎片、小儿消食片、多潘立酮片、小儿退热贴等产品，甚至还有一些保健品产品。
然而，推出的后续产品并未借到品牌的力量。桂龙和滇虹走的是大健康路线，打的是与药品完全不同的两个市场，由于销售渠道和模式的截然不同，无法令其在药店终端形成品牌协同作用。而快克虽然推出的OTC产品，但并非以产品群的形式出现，而是散落在那些已有大品牌的领域当中，沦为候补。
弱博弈
在OTC产品营销上，曾经“哈药模式”备受推崇。哈药自上世纪90年代开始，在全国各大卫视投放广告，然后通过商业公司分销，达到了迅速放量的效果，并且成功的塑造了三精葡萄糖酸钙、护彤、严迪等品牌OTC产品。但时过境迁，这一模式早已玩不转。
另一方面，随着平价大卖场的崛起，连锁药店的做大，终端的强势地位浮出水面，在各类成本急剧上升的情况，依托其话语权，向上游工业企业寻求“利润”便成了顺理成章的事情。
在“工商博弈”之下，药企开始营销转型，各大企业纷纷建立起自己的终端维护队伍，2009年，快克进行营销变革，组建起了一支超过500人的终端维护队伍。
对于当前的零售终端而言，要想建立起一支能够覆盖到全国的终端维护团队，至少需要600人，人力成本过高，目并且市场费用投入比为1∶1，所有加起来一年的投入超过亿元。而值得注意的是，建立终端维护队伍拉动销售其并非一朝一夕就能完成，要见效至少需要一年的时间。这对于滇虹、快克、桂龙这类年销售额不足10亿元的企业来讲是一笔不小的开支。
此外，在所有药店都有毛利考核的情况之下，品牌OTC产品作为毛利低下的产品，受到终端拦截成为了常态，建立一支五六百人的团队去维护一个产品，成为了一种颇为尴尬的选择。亚宝药业营销总监董权告诉E药经理人，对于大品种，如江中牌健胃消食片这类年销售额过10亿元的产品，其有足够的能力带动一支终端维护队伍；但是对于销售额较低的产品，成本过高，并不适合，但是如果不去终端维护，又会遭受到终端拦截。 在诸多OTC营销人士看来，建立一支终端维护队伍，更适合有产品群的企业去做。太龙药业市场总监吴延兵表示，维护一个产品与维护一群产品成本相差无几，但是其效果并不相同。
众所周知，品牌OTC产品对零售连锁而言，其利润贡献并不大，甚至会是亏损销售，所以药企通过建立终端维护队伍，令其免遭终端拦截。其实终端维护队伍真正的使命是让二线产品放量，或者令本企业的其它领域产品上量。
但是，对滇虹和桂龙而言，其本身的产品较少，后续的产品又多为大健康产品，终端协同功能不足。以桂龙的慢严舒柠和咳喘宁两个产品为例，其后续开发的产品主要是这两个产品的其它剂型，虽然由于剂型的不同，对企业毛利贡献不同，但在销售中扮演的角色是稳定市场，对消费者而言，就是同一个产品，只有一次选择机会。但假如是同一领域的产品群，对药店而言，除了品牌OTC产品外，还存在二线高毛产品，消费者的选择会增多，而店员也愿意推，对品牌颇为敏感的，直接可以获得品牌OTC产品，反之，则可以推荐二线产品，由此扩大了企业的市场占有量。
太龙药业此前只有双黄连口服液和双黄连合剂两个主打产品，但这两年开始对公司的产品结构进行调整，先后推出儿童型双黄连、小儿复方鸡内金咀嚼片等产品以丰富产品体系，从而提高高毛利产品的份额。
另外一种情况则是，如亚洲制药这般，推出的不是同一品类产品，终端队伍除维护“快克”和“小快克”两大产品外，还可以增强其它领域产品的上量，通过维护高毛产品对其它品牌OTC进行终端拦截。但就亚洲制药而言，其之所以未做起来，是因为其后续产品的所处的市场领域一线品种都是销售过10亿元，而同一通用名的生产企业均有数十家之多，所以比拼的是谁家给的利润空间大，而非终端维护能力。
突围
在中国主打OTC的医药企业中，研发实力薄弱是不争的事实，所以受限于后续产品不足并非滇虹、桂龙、快克这三家所面临的问题，而是在整个OTC企业普遍存在的现象。但这并非无解。
通过并购实现产品丰富，这是一个不需赘言的方法。而这两年，被诸多品牌OTC产品所采用的突围方法是贴牌（以下简称“OEM”）代理。
葵花药业作为老牌OTC品牌企业，其不仅手握“葵花”与“小葵花”两个主力品牌，而且其有强大的销售渠道和庞大的销售团队。因此，只要有产品进入其销售平台，一方面有品牌保障，又有高毛利空间；另一方面，在营销上，并不会增加太大的营销费用。
对葵花药业而言，OEM贴牌无疑是在引入新产品、丰富产品线，而且这相对于去并购产品所要投入的成本要低很多。
过去几年，OEM代理成为了葵花药业增长最快一个业务单元。2014年，葵花药业与20多个厂家达成合作，这些厂家负责生产150个品种，使用葵花的品牌，由生产厂家定出厂价代理给葵花药业，后者利用强大的销售网络负责全国总代理销售。据了解，2015年，葵花药业OEM代理产品新增100余个。2014年的数据显示，葵花药业OEM贴牌总代理销售达到3.42亿元，同比增速300%。
而仁和药业从2012年开始试水OEM，经过近两年的摸索，在2014年下半年开始起势。2015年，贴牌产品为仁和药业贡献了40%的营收，增速则超过了30%。华泰证券研究员杨烨辉认为，2017年，仁和药业的OEM业务要达到50%的营收贡献，成为媲美公司自营产品的另一重要利润贡献业务。
仁和药业这两年在OEM的基础上实施进一步的打法。在去年1月，其旗下公司和力药业联合200多家药企共同倡议打造“和力物联网”平台，并在当时与5家药企草签了战略联盟意向合作协议。在传统的OEM运作方式中，各贴牌产品生产商独自进行原料、辅料、包材以及相关药品采购，而和力药业所要采用的模式是通过成立“和力物联网”，整合各方资源，优化供、产关系，打造全国原、辅、包材及药品供应商B2B平台，实现集中采购，对上游采购形成议价合力优势，降低成本。简而言之，就是通过和力物联对接制造商、原料生产商降低成本，通过OEM贴仁和牌，不断扩大产品群。
其实，贴牌生产并非什么新鲜事物，也没有技术难度。但其关键点在于，企业本身的品牌力是否强大；另外当产品进入品牌OTC企业之后，是否有能力进行销售，迅速放量。当然，OEM业务也存在风险，贴牌生产的产品一旦出现质量问题，对公司品牌价值会造成极大伤害。因此，需要企业在贴牌销售代理协议中对产品质量有切实的质量把控。
对于大多数老牌OTC品牌企业来说，靠单一产品打天下的时代已经过去了，虽然当前很多零售连锁及药企都已经不再使用“工商博弈”这一名词，但是现实情况是终端拦截、向上游要利润的情况依然存在，企业需要进行产品布局，不仅要有毛利低的品牌OTC产品，还需要高毛利的产品让零售连锁有利可图，如此才会达成工商合作。而OEM代理模式，则不失为为如快克、桂龙这类有品牌却产品单一企业丰富产品线的好方法。