水泥企业“市场份额客户”的开发
　　
　　
　　何谓“市场份额客户”
　　
　　
　　水泥属于有最低生产规模要求的行业，一旦开工，销量就必须维持在一个额度之上，低于这个数字，企业必亏无疑。
　　水泥企业产品品种比较少；从停产到开机生产的成本相对较高，因此连续性生产的要求比较高，产品库存方式独特，仓库资源不能与其他行业的仓库资源实现共享。这就要求销售部门必须按照企业的库容和生产的现状，保障常规销售量。否则，企业就有可能出现因为“胀库”而停产。
　　如果是短期“胀库”，企业可以借机安排生产与设备检修。但是，如果因为销路不畅通而导致较长时间的“胀库”停产，那损失可就大了。
　　因此，大中型水泥企业(年产量超过100万吨)的销售管理的重点之一，就是如何围绕企业的产能来开展销售活动——通过稳定的日常销量，保持生产的稳定性。
　　于是，“市场份额客户”的概念应运而生。企业通过这种客户，可以获得相对固定的市场份额和销量，保障产销平衡。一般来说，水泥企业应有30％左右产量是通过市场份额客户来实现的。
　　从这个意义上讲，市场份额客户对水泥企业的主要贡献不是从吨单位利润，而是从厂商合作的持久性、稳定性中获得的长期价值。事实上，市场份额客户多数都会享受销售上的特别优惠政策，因而他们不是吨单位利润的主要贡献者。
　　也因为这个原因，企业必须对其消费总量进行控制。这样才能在剩下的销量中获得足够的利润，也避免受制于大客户。根据经验，把市场份额客户的消费量控制在产能的25％～30％比较合适。
　　
　　认清“市场份额客户”的消费特征
　　
　　“市场份额客户”的消费特征，不同于日用品企业的大客户。而且“市场份额客户”的三大类客户(大型商混公司、大型房地产开发商、市场能力很强的经销商)，其消费特征也存在较大的差异。
　　商混公司：
　　为了防止水泥粉尘对环境的污染，改善环保质量，国家强制要求大城市和有一定规模的二级城市的建筑工程，不得在工地自行搅拌混凝土，必须向商业混凝上公司订购或委托加工。
　　商混公司拥有自己固定的商品混凝土市场，对水泥的需求量比较稳定，他们对自购水泥原材料的客户有一定的采购影响力，他们希望得到水泥企业的供货保障，同时在价格上也要求享受最优惠的条件；看重合作双方的营销资源互动与特殊支持；看重双方的长期合作。
　　大型房地产开发商：
　　由于建筑质量终身制和房屋消费者对商品房质量上的要求，开发商比较看重水泥产品品质的稳定和质量保障；他们看重水泥企业品牌对房产销售的附加影响力，他们对价格优惠问题有一定要求，但不如商混公司那么高；他们更看重双方长期合作所带来的综合效益。
　　大型经销商：
　　价格优势是他们的首要要求；他们掌握了独有的一些市场资源，这些资源可能是水泥企业无法争夺的客户：他们既是水泥产品的销售者，也可能是水泥产品的运输商，因而可以从出售和运输服务这两个角度来获得利益，建立价格优势，他们有一定的“游离”特征，一般都会同时经销两个或更多的水泥品牌，以满足各个类型客户的需要，开以此制约厂家。
　　操作提示：
　　大型建筑公司以及在四川等地存在的水电站开发商，都没有被纳入市场份额客户的范畴，这是因为前者普遍信用差、风险大，迫使我们不得不面对现实；而后者与水泥企业的合作是以“是否中标”为前提的，属于重点项目客户，不属于“长期消费者”特征的市场份额客户范畴。
　　链接：选择“市场份额客户”应遵守的原则
　　信誉原则：对于那些信誉良好的目标客户，一定要花大力气拿下。
　　忠诚度原则：对于那些习惯于长期使用某种品牌，或习惯于重复购买的客户，属于我们的目标客户。
　　销售量原则：对此类客户的年采购(销售)量应有数量要求。比如，年产150万吨以上的水泥企业，所要求的市场份额客户的消费量最好在8万吨以上。当然，5万吨左右的现款现货客户也在考虑范围之内。
　　资源互动原则：那些乐于使用双方营销资源，乐于实现营销信息共享的客户，属于目标客户。例如，某个大型项目的混凝土招标，商混公司可以邀请水泥企业一同前往共同投标等等。
　　风险原则：市场份额客户，同时也可能是风险客户。因此，那些现款、预付款客户是首要目标客户。
　　 “市场份额客户”的开发流程
　　
　　市场份额客户的开发，要重视，但不要急于求成，应该根据其消费特征，采取积极的、有计划的开发手段，来获得最佳效果。
　　市场份额客户的开发过程可以分三个阶段来完成：
　　制定计划
　　此阶段的主要任务是制订市场份额客户的开发方案，具体内容有：
　　1．确定谈判人员给予市场份额客户的现款现货价格底线，包括最大的信用额度(即滚动垫资)，最长的结款期限等。这些量化权限是谈判人员的最后防线，不得自行突破。
　　2．落实具体的业务谈判人员，并提出具体的接触和谈判要求。
　　3．确定领导、协调、指挥程序，保证谈判效率和效果。
　　4．对目标客户进行分析和筛选，最后确定企业必须开发的重点客户和一般客户。
　　展开接洽
　　这个阶段的主要任务是“接触一了解一加强沟通一促进合作意愿的形成”。
　　1．派出得力人员，通常是由业务科长以上级别的人员带队，与目标客户进行接触，表明合作愿望，探讨合作的可能性，听取对方的意见。
　　2．跟踪对方内部的信息状况，制订下一步行动方案。
　　3．围绕对方提供的信息、结合本公司的实际情况，逐步推进与客户的合作步伐。此时不要急于求成。
　　比如，商混公司在习惯了使用某种水泥产品性能之后，若没有足够的理由，是不会轻易换品牌的一他们要为抛弃传统习惯而付出时间成本、关系成本，并要承担新品牌可能带来的风险和利益冲突——所以，企业慢慢地转变其理念，比急于出售产品更为重要。此时可根据信息资料完成一些关于双方合作后的“双赢结果”分析，让对方系统地了解合作的好处，增强说服力。
　　4．把握时机，在特殊时机加强公关行动。
　　何谓时机?比如对方的供应商出现质量事故、服务事故、供货保障问题的时候，就是“离间”和乘虚而入的时机。此时我们可以及时“同情”客户的困难，并提供我们的“完全攻略方案”，“建议”客户选择我们“试一试”。特别是原供应商无法提供“供货保障”的时候，是绝对难得的机会。
　　谈判签约
　　在全面完成上述工作之后，大多数目标客户的领导都会和我们探讨合作，最终双方围绕“双赢一回报”，展开要约条件的谈判。
　　期间，我们对每一个谈判阶段都可以进行书面总结，完成相应的“合作方案”与“洽谈纪要”，并把相关文本呈送给对方，以示对对方的重视和我们的合作诚意，起到加强信息沟通和促进合作的目的。
　　水泥企业要以促进尽快合作为工作目标，不要提出太苛刻的要求，甚至可以暂时满足客户的部分“无礼要求”。因为只有迈出第一步，才会有第二步、第三步。
　　另外，我们可以使用“利益引诱”、“合作价值链’、“合作承诺”等核心竞争策略——
　　利益引诱：要开出比竞争对手更好的利益条件，让对方受益。这对商混公司和经销商的吸引力最大，是动摇他们利益信心的关键手段。
　　合作价值链：要充分表明实现合作后，双方会获得的综合效益。该策略对于商混公司和房地产开发商，容易产生吸引力，因为他们的管理层文化水平高，具有现代营销理念，更着眼于长期利益。
　　合作承诺：提供品牌承诺，可以细化为具体的经济额度，并把承诺记录到合同中，给对方以充分的法律保障和心理满足。该策略对三种类型的客户都十分重要。
　　操作提示：在三大类型的目标客户中，大型房地产开发商—商混公司—大型经销商，谈判的难度顺序依次减弱。因此，在与房地产开发商的谈判中，必须开出足够的条件才有可能获得机会。对于经销商而言，主要条件可以集中在价格和交易条件等方面。
　　
　　怎样系统管理“市场份额客户”
　　刘德昌　吴俊勇
　　
　　拿下了市场份额客户，如果轻易消失，企业可能立刻陷入窘境。因此，加强市场份额客户的管理，把他们控制在企业认可的范围内，保持客户不流失，并实现长期合作，就显得十分重要。
　　
　　价格策略
　　
　　价格问题是双方合作的焦点问题，也是保证长期稳定合作的关键要素。所以，制定恰当的价格策略，是市场份额客户管理的首要问题。
　　价格政策主要把握以下两个要素：
　　1．相对稳定的低价理念是价格策略的出发点。
　　他们一定要享受企业在价格上提供的低价优势，并在市场价格的涨／降过程中，拥有低涨幅／高降幅的权利。
　　在具体操作中，可以把双方认可的价格约定在一个时限(比如3个月)或某个市场涨幅区间(比如20％)以内，超过时限或价格波动区间，可以适当进行调整。
　　比如，可以约定在3个月以内形成一口价。也可以约定，在市场涨幅超过 20％之后，厂家对市场份额客户的价格开始进行调整，而且超过20％的部分实行5折优惠加价。假设市场价格涨幅达到50％，那么市场份额客户的加价幅度为(50％—20％)÷2＝15％。这是一个既有刚性也有弹性的价格策略，双方通常都能接受。
　　2．避免随意性调价行为。
　　市场份额客户常常对供应商随意调整价格很不满，主要原因是不断波动的价格不利于他们进行相应的市场决策，特别是商混公司在把握商品混凝土的价格决策上，最担心的就是上游价格波动有可能给他们带来相应的利益损失，甚至带来在大型工程竞争决策上的重大判断失误。
　　当然，对一些大型商品混凝土工程，如果开发商提出混凝土价格的一口价要求，那么此时就是企业和商混公司资源互动的时候了。企业可按某个固定价格与商混公司联合投标，完全排除市场价格涨跌因素的干扰，分摊商混公司的风险。当然你也有可能因市场价格下降而获得意外利益。
　　
　　信息共享
　　
　　合作双方从内心深处都有共享资源信息的需要。比如，房产开发商会对水泥企业提供的购房者需求信息资源感兴趣；商混公司需要水泥企业业务员的商品混凝土供需信息，有时也需要水泥企业在某些项目中的关系资源经销商在市场开拓中，需要与企业业务员之间实现信息的有效沟通，避免厂商在同一工程中出现“穿帮”、“打架”的现象。
　　现实中，很多企业常常在口头上与客户提出信息共享的问题，但是在落实中却扭头就忘，根本没放在心上。
　　企业应该以积极主动的态度，来协调信息交换与信息利用等问题。为保证落实，可以建立信息通报交换制度，信息交换工作由销售后勤来完成，并委派专人进行信息处理。
　　例如，企业可以要求经销商在业务活动中，把水泥需求量在5000吨以上的项目信息告知销售部；相反，销售部也会在每周定期反馈同类信息，双方一旦出现相同的信息，通过沟通最后确定谁来接单。
　　企业应该制定信息交换的促进政策，促使客户乐于与企业交换信息。同时还要有保护客户利益的理念。当企业的业务员和经销商在项目上发生冲突时，可以让业务员退出业务的争夺；如果最后是经销商退出了，企业也可以作出适当补偿。
　　目前在资源信息共享方面已经有深入发展的新趋势了。比如水泥企业、钢铁集团、商混公司三家联合，对水泥、钢材、商品混凝土进行捆绑销售，在房产等大型项目上实现一体化营销。
　　
　　服务管理
　　
　　水泥企业的销售部门有必要在服务上投入更多精力。对于市场份额客户而言，除了要求稳定的价格政策外，相对稳定的产品供应保障也相当重要。当遇到各种客观原因，例如冬季停电使得水泥企业生产减产，运输管理部门严查超载等等，企业都要认真考虑如何保障供应的问题。
　　有的企业在市场上水泥供应紧缺、价格上涨比较快的时候，往往会忘记市场份额客户平时对企业的重要贡献，既不保障必要的货源，又在价格上提出相对过分的要求。这是一种杀鸡取卵的短视行为。
　　此时，我们必须坚持“契约理念”，按照合同约定的条款执行(其实通过做工作，有的客户对企业适当削减供应量还是能理解的)，要学会“忍痛割爱”，用长期的利益理念来让市场份额客户“欠情”。这样，当企业销售出现困难的时候，他们是不会袖手旁观的。
　　
　　风险管理
　　
　　市场份额客户同样存在市场风险。他们的欺骗行为或破产，都可能给我们带来很大的风险。
　　由于市场份额客户承担着相当大的销量，他们也往往以此为条件，提出一些超过约定的信用额度的要求。也许，这个时候正是风险出现的开始。
　　控制风险可以从以下方面入手：
　　1．以低价为条件，换取现款现货的交易条件，或换取低信用额度的交易条件。比如，可以设计三种价格策略供其选择：现款现货价格、垫资信用价格、时间信用价格。当然，现款现货价格是主推，更有效规避风险。
　　2．限制信用额度的同时，要从时间上来控制交易风险。比如，结算时间一般不得超过30天；通常同时使用垫资信用和时间信用。
　　3．不要为市场份额客户承诺共同垫资项目，以免被他们利用。
　　4．建立风险预警制度，平时要保持畅通的信息渠道，注意观察他们的经营状况。销售后勤要及时汇报市场份额客户的发货量与信用额度的关系。
　　比如，若出现超过信用额度15％的发货量，要及时向有关领导汇报。当市场份额客户出现经营困难等信息时，也要及时汇报。
　　
　　感情投资
　　
　　水泥产品服务于建筑行业，销售订单一般都是大宗业务，有人甚至把“关系”当成了“生产力”，把感情投资作为一种经营理念，这不难理解。
　　当然，加强感情投资并不是说一定要去行贿。双方定期的高层互访、电话沟通，困难时候的适度支持，对于提高合作的“感情”都是第一要义。另外，销售部中下层的售后服务行为、信息互动行为、友情往来，也能强化双方的感情基础，利于双方长期稳定的合作。