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1993年，香港华润创业集团，犹如一匹腾空而出的黑马，突然携手国际啤酒巨头南非SAB闪电进入中国啤酒市场，开始在中国内地进行圈地运动式的并购，大跃进式的狂飙，转眼之间，使华润啤酒集团(以下简称华润雪花)的规模得到了空前飞速的提高。
时下华润雪花旗下的啤酒企业已有近40家，啤酒总产能达560万吨。2003年雪花单品牌啤酒的销量超过了80万吨，2004年突破110万吨，2005年更是达到了158万吨的销量，2006年有望突破200万吨，而目前国内市场上销量超过百万吨的仅有青岛、燕京、雪花。华润雪花以十年左右时间完成其他中国啤酒巨头几十年乃至上百年才能完成的霸业，堪称是中国啤酒业一个奇迹!然而透过表象进行深入的分析思考，在风光无限的背后，华润雪花并非万事无虞了，在急速扩张中已凸显出品牌的硬伤与迷失。同争霸多年的青啤、燕京一样，如今华润雪花也遇到了并购鸿沟、品牌疏控、管理失策三种危机。
本文尝试对华润雪花进行一次全面深入的“体检”，希望能够为华润雪花及中国啤酒业的持续健康成长带来有益的警示。
品牌传播：自设“成长”的瓶颈?
华润雪花的广告传播与品牌塑造在助力雪花10多年快速成长中功不可没，但并非完美无缺，甚至瑕瑜并见，瑕玷可指：
一是足球代言的疑问。在选择何种体育运动项目，雪花啤酒存在着问题。早在1998年雪花啤酒进入四川时，雪花请来了足球明星杨晨做形象代言人，这是华润首次在央视为其单一啤酒品牌投放广告。华润雪花试图把畅享成长与足球放在一起做，助力雪花成长。然而从2001年开始中国贬值最快的是什么?是中国的球市，原来的球市产值是100亿，现锐减到10亿，贬了90％。
以前是爱“球”及乌，现在可以说有点恨“球”及屋——品牌传播可以结合足球，但是不要结合中国足球，这样的足球代言对雪花的负面影响显然可见。
二是“畅想成长”的疑问。雪花啤酒有句耳熟能详的广告语就是“雪花啤酒，畅想成长”。在品牌塑造上，雪花目标是把市场定位在20～35岁的年轻人群身上，配合“雪花啤酒，畅享成长”的广告语迎合这部分消费者的心理需求。然而研究中发现：在一定规模消费群体样本里，“成长”这个概念是属于19岁以下，大学生以下，5岁以上的这个特定层次的群体所独享的!而雪花只是想把“雪花”啤酒卖给5～19岁的群体，这不是与啤酒主流消费群体背道而驰?其二，单纯地描述“成长”，啤酒作用中的酒精刺激及其豪爽激情是难于表述出来，男性雄性的本性也难于表现；其三“成长”不具备中高档品牌的色彩，只有类似“社会精英”的“即将成功”才能给消费者带来高档高等的感觉：其四“成长”不具备鲜明的，强势的文化内涵，过于空洞，也没有明确而坚实“成长”的落脚点，让消费者来深化记忆。可见“成长”定位不适宜作全国性品牌，雪花自设了“成长”、“壮大”的瓶颈。
三是世界杯足球赛广告的疑问。2006世界杯足球赛，雪花啤酒的广告让人看起有点莫名其妙。复杂难解。里面的台词——“没人赞助我球鞋，我蹦的也不高。但是咱也不简单啊，咱国家赢了我们一样骄傲”。此话很值得推敲，咱国家哪赢了?赢哪了?世界杯人家在踢咱们国家呢。这个广告分明是在说雪花啤酒不是中国货，要么就说明雪花啤酒的广告策划人员都不是中国人。这不是奚落中国人，让去不了世界杯的中国人感到反胃?
四是“非奥运营销”概念的疑问。时下雪花一直在标新立异地推广“非奥运会营销”概念，一时和者甚众。但一些专家不以为然，雪花“非奥运会营销”其实是一种“示弱”，为什么青啤、燕京都上了，您却选择退缩?这不是自己把自己排除在“啤酒三强”之外?而配套的雪花“长江之源探险活动”雷声大雨点小，令人有些雾里看花，要义何在?
品牌整合：牙好胃口就好?
一些囫囵吞枣式的并购能迅速壮大企业的规模，也容易让企业“因噎废食”，因此并购为啤酒业大燃烽烟后，“整合”及由此产生种种现象、症状就成了华润雪花等啤酒集团们休养生息重点解决的战略问题。10余年来，华润雪花啤酒南征北战东讨西伐，将40多家不同地区、不同品牌的啤酒企业归入自己的旗下，使自己很快成为中国啤酒业三巨头之一。然而大多数情况下华润在当地收购一家企业后，只把自己的管理、技术、配方、营销经验等输入到新企业中，并不更改原企业的啤酒品牌。那么在每个品牌都寻求突破和市场扩张的今天，同族的兄弟迟早会在战场上见面，不知华润到时将如何应对尴尬的场面，这是其一；
其二，雪花要一枝独大，进行全国化，雪花怎么处理与被收购企业原有的区域品牌的关系?如何“消化”这些被并购的企业，将新纳入的生产、管理，人才、渠道等方面的资源整而合一，成了华润雪花抢占下一步战略制高点的关键。这个问题也关系到雪花怎么突破啤酒的区域消费习惯。最为关键，雪花啤酒要如何整合，为之注入新的活力，最终能否扛起大旗、统一华润旗下所有品牌，成为一个能与青啤、燕京抗衡的全国性大品牌?
其三，华润雪花这个拥有强大资金做后盾的企业，通过一口利牙凶猛吃下了众多啤酒企业，但牙好不等于胃口就好，吃得下不一定就能消化吸收，立即成为成熟稳健的国际性跨国企业。目前华润雪花有近40个生产基地、30多个品牌，遍布全国10多个省市，要逐一消化这些“猎物”，使纳入自己的管理模式，达到预想的市场效果，绝非是件易事。这不仅需要时间和精力，还需要有十分强大的整合力，才能有效地对收购企业的生产工艺、酿造技术、业务流程、品质提升等诸多方面进行重组与再造，尤其要以优秀的企业文化导入改造人的思想、行为，以先进的行销理念规范市场、重组客户资源。否则，永远只能是舢板船队，一遭风高浪急，也许就会被冲得七零八落，实在不堪一击。
品牌定位：适合人国性品牌塑造之需？
发达的资本主义国家，如美国、日本都是三五家巨头主宰全国啤酒市场。但在我国产量遥遥领先于同行的青岛、燕京、华润三大企业的产量总和占全国总产量的比重不过25％，如果以单一品牌的产销量计，华润雪花实际规模比重更小。全国性啤酒品牌应该是能在全国大部分市场都能看到的产品品牌，至少在中国的大城市、二三级市场都能看到的品牌。如果只挤在一线城市卖，能叫全国品牌吗?
华润雪花要想真正成为一条巨龙，该做的事还有很多。因此华润雪花必须重点注意的是：品牌定位能否适合自己全国性品牌扩张、塑造之需?自己还有哪些棘手而急需解决的问题?
一是华润雪花实施一品多牌战略，导致了产品线过长，既有中低档产品，又有准高档产品，品牌的中低档形象定位还没有得到改变，高档品牌定位也没有充分突现出来。当雪花采用“1+N”的品牌组合战略，令人意外地发现，这个号称“第一品牌”的雪花竟然同时出品2～10元的多种啤酒，这能不 让业界愕然!没有一个品牌既能卖给平民又能卖给皇帝，因为每个群体的消费决策特征是有很大差异的!
二是目前华润大部分品牌都是区域性的品牌，而随着许多啤酒企业的集团化，市场格局的全国化，急需使品牌从区域性的形象定位转变成全国性品牌形象定位，于是从2005年开始雪花就被华润重点打造成“旗舰品牌”“主力品牌”。但在实现品牌全国性定位的过程中华润还是在说区域品牌的“话”，华润仍特别缺乏适合全国性发展的品牌价值定位体系，因为其历史短根基浅，而且用雪花啤酒来命名所有的新产品会有一定的风险。这是因为在新产品发展中的任何失败都将不可避免地会对雪花啤酒这一品牌带来不可忽视的负面影响。此外，如果一个品牌拉得过长，品牌的核心价值也将会被淡化。
三是华润集团旗下啤酒企业产品结构普遍表现是啤酒品种多，华润一些地方啤酒企业在产品开发上认为是越多越好，甚至有的啤酒企业品种多达上百种，品种的过度开发导致了许多弊端，如同一目标市场的产品重叠、产品形象混乱、不同产品之间的价格和市场冲突等。同时华润收购的一批老厂和小厂，生产难以保证统一规范性，产品品质也难以保证。
以上棘手的问题都是华润所急需解决的，虽然此景在青啤、燕京也或多或少存在着，但华润雪花似乎更重些。
危机公关：雪花品牌成熟了吗？
品牌过度超生，时刻掩藏着因某个地区单个企业出现问题而株连整个企业及品牌的危机。这应是华润应予以警戒的。
2006年9月4日，重庆市工商局向媒体通报称，华润蓝剑(广安)啤酒有限责任公司通过付给销售商进店入场费、开瓶费、附赠现金或物品等手段，达到销售“雪花”“蓝剑”系列啤酒，甚至获得唯一促销权和专场销售权的目的，涉嫌巨额商业贿赂，日前已被立案调查。据悉，此案涉及金额1亿多元，是重庆市工商局立案调查的金额最大也是全国罕见的“商业贿赂案”。
据介绍，2005年1月～2006年6月，“华润广安”为占领重庆啤酒市场，与重庆市渝中区、綦江县、南川市等23个区市县的3000多户终端销售商(餐饮店经营者)签订合作协议，“违规”促销“雪花”“蓝剑”系列啤酒。此外，华润广安公司还通过向其一级批发商“返点”的形式促销，提高市场占有率。据悉，华润广安公司以上述手段向重庆地区3000多户终端销售商支付了380多万元各种形式的促销费，销售“雪花”“蓝剑”系列啤酒500多万件，销售金额达1亿多元。
由于川渝两地在啤酒销售方面历来竞争激烈，此事被全国媒体披露后，立即引起轩然大波。而这一查处，对华润雪花在重庆销售渠道造成重大冲击。
笔者对华润雪花重庆公司是否构成商业贿赂不敢妄言，但从华润雪花的北京声明以及前段在一些城市发生的几起质量事故来看，华润雪花离真正的行业领导者似乎还有一段距离。质与量，义与利，有若鱼和熊掌，如何兼得?华润雪花如何在担当起行业领导者上肩负更多责任，作出更大的表率?值得华润雪花三思。
企业过度扩张有可能弊大于利。从全球范围来看，许多世界级企业由于过度扩张，大企业病日渐严重。尽管日趋复杂的组织结构使公司发展壮大，但是这种发展的代价有时是极其昂贵的，甚至有可能影响大企业的生存。因此企业扩张中不仅会衍生管理问题、资金链问题，而且也会出现品牌发展、企业声誉等事件，而这一切都在考验着华润雪花危机公关处理能力，检验着雪花品牌作为一个主力品牌的成熟与否。
并购失控：与青啤、燕京业绩之较
青岛啤酒遇到了并购鸿沟、品牌疏控、管理失策三种危机：燕京啤酒遇到了并购鸿沟、产权不确定性两种危机，华润与它们有一个共同点，就是都遇到了并购鸿沟，马失前蹄。
从2000年至今，燕京啤酒进行了配股和可转债的发行，募集资金17．2亿。控股了17家外埠啤酒企业，形成了全国并购扩张局面。但是，很快燕京就掉到了并购陷阱中，2002年度燕京啤酒的主营业务收入和净利润都有明显的下降，直接原因就是燕京啤酒在2002年度收购的3家山东的啤酒企业出现巨额亏损。这是一个典型的并购陷阱例子。
青岛啤酒从1996年就陷入了“并购陷阱”，效益连年下滑，虽然收购其他企业后合并销售额增加到青岛大本营的300％，但是，净利润却不增反降，40多家收购来的酒厂加起来净利润还挣不过青岛大本营的老厂。并购代价实在太大了。
2004年青啤子公司的营业及管理费用已高达14．36亿元，是1998年8541万元的16．8倍。而同期青岛大本营的营业及管理费用才只是增加了1倍。收购高峰时的1999和2000年，青岛啤酒每年盈利都少于1亿元，但收购和改造被收购对象厂房所用的支出却每年接近10亿元。2002年青岛啤酒换帅后，全面停止了大笔的并购。
同燕京一样，青啤也走了一个历时两年的U型，才爬出谷来，现正处于整合期。
再来比较青啤、燕京、华润的三家经营业绩。从财务的角度上看，青岛啤酒的销售额是燕京或者雪花的一倍还多，雪花略大于燕京；而从利润上看，青岛啤酒由于众所周知的原因，成本过高，所以利润和燕京相差无几：而雪花的利润是最少的，利润率虽然高于青岛啤酒，但是低于燕京啤酒。中国著名经济学家朗咸平对雪花利润率不高现象的解释是“盲目做大”扩张造成的“成本失控”。
尽管华润雪花如今仍“王光”无限，但我们并不想给它太多的赞美讴歌，只想多给它泼冷水，希望它能清醒自省，未雨绸缪，积极应对，将“三国演义”继续下去，赶“青”超“燕”，走得更久更强!
圈地运动式的并购，大跃进式的狂飙，转眼之间，华润啤酒集团(以下简称华润雪花)的规模得到了空前飞速的提高。
华润雪花以十年左右时间完成其他中国啤酒巨头几十年乃至上百年才能完成的霸业，堪称是中国啤酒业一个奇迹!然而透过表象进行深入的分析思考，在风光无限的背后，华润雪花并非万事无虞……
(作者注：文中一些数据、资料引自某些报刊)
时下华润雪花旗下的啤酒企业已有近40家，啤酒总产能达560万吨。2003年雪花单品牌啤酒的销量超过了80万吨，2004年突破110万吨，2005年更是达到了158万吨的销量，2006年有望突破200万吨，而目前国内市场上销量超过百万吨的仅有青岛、燕京、雪花。华润雪花以十年左右时间完成其他中国啤酒巨头几十年乃至上百年才能完成的霸业，堪称是中国啤酒业一个奇迹!然而透过表象进行深入的分析思考，在风光无限的背后，华润雪花并非万事无虞了，在急速扩张中已凸显出品牌的硬伤与迷失。同争霸多年的青啤、燕京一样，如今华润雪花也遇到了并购鸿沟、品牌疏控、管理失策三种危机。
本文尝试对华润雪花进行一次全面深入的“体检”，希望能够为华润雪花及中国啤酒业的持续健康成长带来有益的警示。
品牌传播：自设“成长”的瓶颈?
华润雪花的广告传播与品牌塑造在助力雪花10多年快速成长中功不可没，但并非完美无缺，甚至瑕瑜并见，瑕玷可指：
一是足球代言的疑问。在选择何种体育运动项目，雪花啤酒存在着问题。早在1998年雪花啤酒进入四川时，雪花请来了足球明星杨晨做形象代言人，这是华润首次在央视为其单一啤酒品牌投放广告。华润雪花试图把畅享成长与足球放在一起做，助力雪花成长。然而从2001年开始中国贬值最快的是什么?是中国的球市，原来的球市产值是100亿，现锐减到10亿，贬了90％。
以前是爱“球”及乌，现在可以说有点恨“球”及屋——品牌传播可以结合足球，但是不要结合中国足球，这样的足球代言对雪花的负面影响显然可见。
二是“畅想成长”的疑问。雪花啤酒有句耳熟能详的广告语就是“雪花啤酒，畅想成长”。在品牌塑造上，雪花目标是把市场定位在20～35岁的年轻人群身上，配合“雪花啤酒，畅享成长”的广告语迎合这部分消费者的心理需求。然而研究中发现：在一定规模消费群体样本里，“成长”这个概念是属于19岁以下，大学生以下，5岁以上的这个特定层次的群体所独享的!而雪花只是想把“雪花”啤酒卖给5～19岁的群体，这不是与啤酒主流消费群体背道而驰?其二，单纯地描述“成长”，啤酒作用中的酒精刺激及其豪爽激情是难于表述出来，男性雄性的本性也难于表现；其三“成长”不具备中高档品牌的色彩，只有类似“社会精英”的“即将成功”才能给消费者带来高档高等的感觉：其四“成长”不具备鲜明的，强势的文化内涵，过于空洞，也没有明确而坚实“成长”的落脚点，让消费者来深化记忆。可见“成长”定位不适宜作全国性品牌，雪花自设了“成长”、“壮大”的瓶颈。
三是世界杯足球赛广告的疑问。2006世界杯足球赛，雪花啤酒的广告让人看起有点莫名其妙。复杂难解。里面的台词——“没人赞助我球鞋，我蹦的也不高。但是咱也不简单啊，咱国家赢了我们一样骄傲”。此话很值得推敲，咱国家哪赢了?赢哪了?世界杯人家在踢咱们国家呢。这个广告分明是在说雪花啤酒不是中国货，要么就说明雪花啤酒的广告策划人员都不是中国人。这不是奚落中国人，让去不了世界杯的中国人感到反胃?
四是“非奥运营销”概念的疑问。时下雪花一直在标新立异地推广“非奥运会营销”概念，一时和者甚众。但一些专家不以为然，雪花“非奥运会营销”其实是一种“示弱”，为什么青啤、燕京都上了，您却选择退缩?这不是自己把自己排除在“啤酒三强”之外?而配套的雪花“长江之源探险活动”雷声大雨点小，令人有些雾里看花，要义何在?
品牌整合：牙好胃口就好?
一些囫囵吞枣式的并购能迅速壮大企业的规模，也容易让企业“因噎废食”，因此并购为啤酒业大燃烽烟后，“整合”及由此产生种种现象、症状就成了华润雪花等啤酒集团们休养生息重点解决的战略问题。10余年来，华润雪花啤酒南征北战东讨西伐，将40多家不同地区、不同品牌的啤酒企业归入自己的旗下，使自己很快成为中国啤酒业三巨头之一。然而大多数情况下华润在当地收购一家企业后，只把自己的管理、技术、配方、营销经验等输入到新企业中，并不更改原企业的啤酒品牌。那么在每个品牌都寻求突破和市场扩张的今天，同族的兄弟迟早会在战场上见面，不知华润到时将如何应对尴尬的场面，这是其一；
其二，雪花要一枝独大，进行全国化，雪花怎么处理与被收购企业原有的区域品牌的关系?如何“消化”这些被并购的企业，将新纳入的生产、管理，人才、渠道等方面的资源整而合一，成了华润雪花抢占下一步战略制高点的关键。这个问题也关系到雪花怎么突破啤酒的区域消费习惯。最为关键，雪花啤酒要如何整合，为之注入新的活力，最终能否扛起大旗、统一华润旗下所有品牌，成为一个能与青啤、燕京抗衡的全国性大品牌?
其三，华润雪花这个拥有强大资金做后盾的企业，通过一口利牙凶猛吃下了众多啤酒企业，但牙好不等于胃口就好，吃得下不一定就能消化吸收，立即成为成熟稳健的国际性跨国企业。目前华润雪花有近40个生产基地、30多个品牌，遍布全国10多个省市，要逐一消化这些“猎物”，使纳入自己的管理模式，达到预想的市场效果，绝非是件易事。这不仅需要时间和精力，还需要有十分强大的整合力，才能有效地对收购企业的生产工艺、酿造技术、业务流程、品质提升等诸多方面进行重组与再造，尤其要以优秀的企业文化导入改造人的思想、行为，以先进的行销理念规范市场、重组客户资源。否则，永远只能是舢板船队，一遭风高浪急，也许就会被冲得七零八落，实在不堪一击。
品牌定位：适合人国性品牌塑造之需？
发达的资本主义国家，如美国、日本都是三五家巨头主宰全国啤酒市场。但在我国产量遥遥领先于同行的青岛、燕京、华润三大企业的产量总和占全国总产量的比重不过25％，如果以单一品牌的产销量计，华润雪花实际规模比重更小。全国性啤酒品牌应该是能在全国大部分市场都能看到的产品品牌，至少在中国的大城市、二三级市场都能看到的品牌。如果只挤在一线城市卖，能叫全国品牌吗?
华润雪花要想真正成为一条巨龙，该做的事还有很多。因此华润雪花必须重点注意的是：品牌定位能否适合自己全国性品牌扩张、塑造之需?自己还有哪些棘手而急需解决的问题?
一是华润雪花实施一品多牌战略，导致了产品线过长，既有中低档产品，又有准高档产品，品牌的中低档形象定位还没有得到改变，高档品牌定位也没有充分突现出来。当雪花采用“1+N”的品牌组合战略，令人意外地发现，这个号称“第一品牌”的雪花竟然同时出品2～10元的多种啤酒，这能不 让业界愕然!没有一个品牌既能卖给平民又能卖给皇帝，因为每个群体的消费决策特征是有很大差异的!
二是目前华润大部分品牌都是区域性的品牌，而随着许多啤酒企业的集团化，市场格局的全国化，急需使品牌从区域性的形象定位转变成全国性品牌形象定位，于是从2005年开始雪花就被华润重点打造成“旗舰品牌”“主力品牌”。但在实现品牌全国性定位的过程中华润还是在说区域品牌的“话”，华润仍特别缺乏适合全国性发展的品牌价值定位体系，因为其历史短根基浅，而且用雪花啤酒来命名所有的新产品会有一定的风险。这是因为在新产品发展中的任何失败都将不可避免地会对雪花啤酒这一品牌带来不可忽视的负面影响。此外，如果一个品牌拉得过长，品牌的核心价值也将会被淡化。
三是华润集团旗下啤酒企业产品结构普遍表现是啤酒品种多，华润一些地方啤酒企业在产品开发上认为是越多越好，甚至有的啤酒企业品种多达上百种，品种的过度开发导致了许多弊端，如同一目标市场的产品重叠、产品形象混乱、不同产品之间的价格和市场冲突等。同时华润收购的一批老厂和小厂，生产难以保证统一规范性，产品品质也难以保证。
以上棘手的问题都是华润所急需解决的，虽然此景在青啤、燕京也或多或少存在着，但华润雪花似乎更重些。
危机公关：雪花品牌成熟了吗？
品牌过度超生，时刻掩藏着因某个地区单个企业出现问题而株连整个企业及品牌的危机。这应是华润应予以警戒的。
2006年9月4日，重庆市工商局向媒体通报称，华润蓝剑(广安)啤酒有限责任公司通过付给销售商进店入场费、开瓶费、附赠现金或物品等手段，达到销售“雪花”“蓝剑”系列啤酒，甚至获得唯一促销权和专场销售权的目的，涉嫌巨额商业贿赂，日前已被立案调查。据悉，此案涉及金额1亿多元，是重庆市工商局立案调查的金额最大也是全国罕见的“商业贿赂案”。
据介绍，2005年1月～2006年6月，“华润广安”为占领重庆啤酒市场，与重庆市渝中区、綦江县、南川市等23个区市县的3000多户终端销售商(餐饮店经营者)签订合作协议，“违规”促销“雪花”“蓝剑”系列啤酒。此外，华润广安公司还通过向其一级批发商“返点”的形式促销，提高市场占有率。据悉，华润广安公司以上述手段向重庆地区3000多户终端销售商支付了380多万元各种形式的促销费，销售“雪花”“蓝剑”系列啤酒500多万件，销售金额达1亿多元。
由于川渝两地在啤酒销售方面历来竞争激烈，此事被全国媒体披露后，立即引起轩然大波。而这一查处，对华润雪花在重庆销售渠道造成重大冲击。
笔者对华润雪花重庆公司是否构成商业贿赂不敢妄言，但从华润雪花的北京声明以及前段在一些城市发生的几起质量事故来看，华润雪花离真正的行业领导者似乎还有一段距离。质与量，义与利，有若鱼和熊掌，如何兼得?华润雪花如何在担当起行业领导者上肩负更多责任，作出更大的表率?值得华润雪花三思。
企业过度扩张有可能弊大于利。从全球范围来看，许多世界级企业由于过度扩张，大企业病日渐严重。尽管日趋复杂的组织结构使公司发展壮大，但是这种发展的代价有时是极其昂贵的，甚至有可能影响大企业的生存。因此企业扩张中不仅会衍生管理问题、资金链问题，而且也会出现品牌发展、企业声誉等事件，而这一切都在考验着华润雪花危机公关处理能力，检验着雪花品牌作为一个主力品牌的成熟与否。
并购失控：与青啤、燕京业绩之较
青岛啤酒遇到了并购鸿沟、品牌疏控、管理失策三种危机：燕京啤酒遇到了并购鸿沟、产权不确定性两种危机，华润与它们有一个共同点，就是都遇到了并购鸿沟，马失前蹄。
从2000年至今，燕京啤酒进行了配股和可转债的发行，募集资金17．2亿。控股了17家外埠啤酒企业，形成了全国并购扩张局面。但是，很快燕京就掉到了并购陷阱中，2002年度燕京啤酒的主营业务收入和净利润都有明显的下降，直接原因就是燕京啤酒在2002年度收购的3家山东的啤酒企业出现巨额亏损。这是一个典型的并购陷阱例子。
青岛啤酒从1996年就陷入了“并购陷阱”，效益连年下滑，虽然收购其他企业后合并销售额增加到青岛大本营的300％，但是，净利润却不增反降，40多家收购来的酒厂加起来净利润还挣不过青岛大本营的老厂。并购代价实在太大了。
2004年青啤子公司的营业及管理费用已高达14．36亿元，是1998年8541万元的16．8倍。而同期青岛大本营的营业及管理费用才只是增加了1倍。收购高峰时的1999和2000年，青岛啤酒每年盈利都少于1亿元，但收购和改造被收购对象厂房所用的支出却每年接近10亿元。2002年青岛啤酒换帅后，全面停止了大笔的并购。
同燕京一样，青啤也走了一个历时两年的U型，才爬出谷来，现正处于整合期。
再来比较青啤、燕京、华润的三家经营业绩。从财务的角度上看，青岛啤酒的销售额是燕京或者雪花的一倍还多，雪花略大于燕京；而从利润上看，青岛啤酒由于众所周知的原因，成本过高，所以利润和燕京相差无几：而雪花的利润是最少的，利润率虽然高于青岛啤酒，但是低于燕京啤酒。中国著名经济学家朗咸平对雪花利润率不高现象的解释是“盲目做大”扩张造成的“成本失控”。
尽管华润雪花如今仍“王光”无限，但我们并不想给它太多的赞美讴歌，只想多给它泼冷水，希望它能清醒自省，未雨绸缪，积极应对，将“三国演义”继续下去，赶“青”超“燕”，走得更久更强!
圈地运动式的并购，大跃进式的狂飙，转眼之间，华润啤酒集团(以下简称华润雪花)的规模得到了空前飞速的提高。
华润雪花以十年左右时间完成其他中国啤酒巨头几十年乃至上百年才能完成的霸业，堪称是中国啤酒业一个奇迹!然而透过表象进行深入的分析思考，在风光无限的背后，华润雪花并非万事无虞……
(作者注：文中一些数据、资料引自某些报刊)