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[摘 要] 在能源安全问题日益凸显的情况下，我国石油企业不断加快“走出去”的步伐，同时“一带一路”战略的实施也为中国石油企业与其他国家开展油气资源开发合作提供了契機。海外油气勘探开发不仅受到资源国油田勘探技术和方式限制，而且还受资源国政治环境、经济形势、投资环境和社会环境等多方面因素制约，具有高投入、高风险的特点，提升海外油气勘探项目管理水平具有重要意义。
[关键词] 人力资源 信息化 管理
中图分类号：C93 文献标志码：A
随着海外油气田市场的不断开放，石油工程技术服务企业伴随中国石油 “走出去”的战略，近些年在海外石油工程服务得到了较快的发展，但同时也面临更广阔的市场空间和更激烈的竞争环境。工程项目管理目前存在组织架构设置不合理、海外项目的转包或分包风险控制难度大、缺乏完善的工程项目管理体制和机构、科技创新力不强等问题，亟待在海外石油勘探项目管理上下功夫，不断提升项目管理水平，为企业创造最大经济效益。
一、我国企业海外项目投资现状及特点
从总体而言，我国海外项目投资的兴起时间比较晚，并且典型的成功企业较少，在市场中的优势并不明显。第一，就投资特点而言，我国企业的海外投资项目相对单一，重点在能源行业中，并与发展中国家的合作较多。这样的优势在于受贸易壁垒的影响较小。另外，从投资企业的规模上来看，大部分为国有企业，私营企业开展海外项目的数量较少，甚至可以称之为“凤毛麟角”，投资结构产生一定的差异，不利于项目的发展，也阻碍了管理方式的进步。第二，工程承包是海外项目投资的另一特点，我国海外工程项目的数量在增加，经验也愈加丰富。在这种情况下，不同国家间的合作方式有了一定的变化，并且内容更加多样，实施广度也体现了出来。
二、石油工程企业海外项目管理面临的挑战
（一）风险把控不足
从某种程度上来讲，经济收益与产业风险是成正比的。对于海外项目投资来讲，两国的文化不同，交流上会产生一定的差异，我国企业对消费者需求的把控也会出现一定的误差。这种情况下，就会造成施工进度缓慢，设计方案不断变更，影响工程质量。另外，从法律的角度来看，一些管理者没有在投资前对当地法律进行研究，并将具体的理念在企业内部宣传，导致各部门在项目实施中缺乏统一的标准，甚至引起不必要的冲突，为企业经营带来风险。最后，我国企业缺乏实际的风险把控经验，无法以建设进度为目标，控制资金使用风险，并有效的利用人力资源。
（二）投资水平低，缺少严谨的经营管理方式
投资水平低是许多海外工程企业中存在的问题，也在一定程度上影响了管理方式的进步，使工作者的能力无法显现出来。首先，投资管理包括很多方面，例如：资金预算、人力资源配置、奖惩制度的实施等等。但当前许多海外工程项目缺少相应的管理经营，仍然按照国内的制度来执行。在人员的调配上缺少创新性，对成本结算的把控力度不足。从本质上来讲，管理人员应该了解当地的施工情况，并以一些成功企业作为参照，多与当地部门进行沟通。但许多管理者都忽略了这一环节，使得投资水平低下。
（三）海外政治制度、经济体系、文化理念使工程项目受到挑战
从政治制度来讲，海外国家多为资本主义，而我国则为社会主义国家，在对外贸易的保护政策上不同。海外国家一般会设定严格的贸易壁垒，限制外国工程投资商的进入，加大了以税收为主的间接费用，造成签约困难等问题。而从经济体系上来看，海外国家对项目的认知性不同，工程运营模式具有一定的差异。我国企业要通过不断的探索才能够实现项目的完善。
（四）设备管理水平有待提高
设备管理方面还存在一些问题，主要表现在：①设备技术分别朝着集成化、大型化、精密化、自动化、计算机化的方向飞速发展，先进的设备与不规范的设备管理之间的矛盾日益突出，有可能成为前进的障碍；②设备管理受资源国法律法规的约束，特别是必须符合PSA和JOA的规定。设备管理必须考虑合同期限，应该考虑合同期内最大限度提高成本回收力度，降低成本，提高投资效益；③设备管理需要识别和规避各种国际风险，特别是在信用证、保函、运输、安装、备品备件等方面；④石油工程项目属于不同的国家，设备管理需要考虑国际税务筹划；⑤另外，在政治、经济、技术、语言等方面的差异也给设备管理 带来很多不便，提出了更高的要求。
三、提高海外石油工程项目管理水平的措施
（一）建立完善项目管理机制，实现规范化运行
（1）建立海外石油工程项目管理机构。按照高效、简捷、反应快速的原则，建立集中管控，分项目部实施的项目管理机构。在企业机关层面建立专门的海外工程项目管理机构，类似于项目管理办公室负责对各项目部的项目集中管理，进行资源统一调配、问题协调和业务实施情况考核。
（2）建立海外石油工程项目评估体系。项目评估应分阶段进行并贯穿项目全周期，项目启动前进行商业论证，包括市场、技术和经济效益分析的多重评估，论证项目的合理性，并确定项目边界；项目执行过程中，可通过对商业论证的定期审核，确保项目能够达到预期收益；项目结束阶段，对整个项目进行目标、进度、质量、费用、安全、经济效益等系统评估。
（3）建立海外石油工程项目考核体系。海外工程项目考核体系应包括对项目团队的考核和员工个人考核。尤为关键的是在考核体系中设立奖惩细则，本着奖勤罚懒的原则，给予效益好的项目和贡献大的人员予以重奖，考核落到实处，真正体现责权利统一。
（4）建立海外石油工程项目后评估体系。做好项目后评价工作，建立经验数据库。项目完成后，企业对项目进行后评价，完成项目后评价报告。并根据后评价报告建立经验数据库，形成经验积累机制，以便企业不断学习总结项目管理经验，优化项目管理运营模式，提高项目管理水平。
（二）培养海外项目管理人才，建立激励机制 一个项目的实施要由项目经理来全面负责， 项目经理的能力大小、水平高低， 直接影响到项目的成败。国外公司项目的经理多是职业性的， 具有专门的知识和长期的实际工作经验， 工作起来得心应手。而我们则是边学边干， 学完干完便“退休”，新项目再换人来学习，缺乏国际经验，工作中失误颇多， 经济效益很不理想。为适应国外的不同情况，提高我们的管理水平和经济效益， 公司制定统一、公正的海外人员奖励政策，吸引和优选公司优秀专业人才和管理人员“走出去”，通过海外项目管理实践， 结合培训和传帮带， 锻炼和造就一批专职的项目管理人才。
（三）提高设备管理水平
从实际出发，以设备综合效率最高、寿命周期成本最低为目标，以获得最佳经济效益为核心，对设备的全寿命周期进行科学管理，提高设备管理水平，具体工作措施如下：
（1）加強设备管理制度建设，规范设备管理工作。设备资产管理海外石油工程项目管理重要内容，坚持从建章立制入手，通过调研分析，制定管理办法与制度，明确设备管理职责，推进规范化管理体系的建设，实现“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化”。
（2）加强设备信息管理，用信息技术提升设备管理水平。加强基础资料管理，收集、整理、规范各设备技术档案、台帐，完善重要设备档案，优选、建立和完善设备管理信息系统，做好设备统计分析工作，实现公司设备管理的信息化。
（3）加强科学管理，以稳保基础，以全要管理，以精求发展，确保设备运行平稳、维修模式平稳、管理体制稳定、成本控制稳定。加强全过程管理、全员管理、全周期管理和全面效益管理。正视设备管理的阶段性特点，依靠技术进步和科技创新提高设备功能精度，追求精细管理，全面提高设备的保障能力和运行效能，实现寿命周期成本最低。
（4）加强设备管理奖惩，健全完善监督、激励约束机制 。加强对海外机构设备管理的督察、考核及内控检查，确保设备管理职责的落实，提高设备管理人员的执行力。定期组织对海外设备资产清查盘点，对设备使用、运行、闲置情况进行分析并提出处置建议意见。
（5）在设备技术管理中，突出设备安全、环保和节能降耗管理，降低项目运行成本。
坚持安全第一、预防为主，确保设备安全可靠运行，加强设备的保修保养、安全检查和管理，延长设备运行周期，减少事故损失，降低检修费用和动力消耗，增加经济效益。
（6）在设备经济管理中，突出设备采办管理和税务筹划，确保成本的降低和回收。首先，加强供应商管理、招投标、保函、信用证等重点环节风险识别与控制；加大对国产设备出口的协调力度和集中采购的力度，降低采办成本和因西方制裁引起的各类风险，实现科学理性采购和成本顺利回收。其次，以成本回收最大化和税务成本最小为原则，编制海外项目设备采办成本回收及税务筹划指引。
（四）制定合理的施工方案
合理施工方案的制定主要包括以下几个方面： 第一，企业应该成立风险评估小组，根据海外工程项目的实际情况进行规划。同时，可以按照不同的施工程序将评估方案分为三个阶段，第一阶段主要根据海外建设场地的基本情况对施工条件进行分析，并将人力资源涨幅、材料市价考虑进去，体现成本的有效规划。在第二阶段，工作人员应该转变对现场的监控方式，定期对施工者的技术进行指导。在问题出现时，应该及时成立预案小组，以突发状况的解决为目标，实现制动机制的完善。在工程竣工期，管理人员应该以查验项目质量为主，聘请专业的评估机构进行合理的调整。
四、结语
随着我国“一带一路”战略的实施，走出去是石油工程技术服务企业的必然选择，而“低成本、市场化、高技术”将成为低油价环境下工程技术服务发展方向。工程技术总包模式是国有工程技术服务企业的核心竞争力之一，只有发挥产业链、技术链完整的优势，提升石油工程项目管理水平，才能与油公司无缝衔接，发挥“综合一体化”，实现“整体效益最大化”。
（作者单位：大庆油田有限责任公司市场开发部）
参考文献：
[1]蒋伟娜，鞠斌山，翟光华等.海外油气开发项目风险评价研究[J].资源与产业，2015（01）.
[2]孙敦元.海外工程项目施工管理中的问题与对策探索[J].中小企业管理与科技（中旬刊），2017（01）.
[关键词] 人力资源 信息化 管理
中图分类号：C93 文献标志码：A
随着海外油气田市场的不断开放，石油工程技术服务企业伴随中国石油 “走出去”的战略，近些年在海外石油工程服务得到了较快的发展，但同时也面临更广阔的市场空间和更激烈的竞争环境。工程项目管理目前存在组织架构设置不合理、海外项目的转包或分包风险控制难度大、缺乏完善的工程项目管理体制和机构、科技创新力不强等问题，亟待在海外石油勘探项目管理上下功夫，不断提升项目管理水平，为企业创造最大经济效益。
一、我国企业海外项目投资现状及特点
从总体而言，我国海外项目投资的兴起时间比较晚，并且典型的成功企业较少，在市场中的优势并不明显。第一，就投资特点而言，我国企业的海外投资项目相对单一，重点在能源行业中，并与发展中国家的合作较多。这样的优势在于受贸易壁垒的影响较小。另外，从投资企业的规模上来看，大部分为国有企业，私营企业开展海外项目的数量较少，甚至可以称之为“凤毛麟角”，投资结构产生一定的差异，不利于项目的发展，也阻碍了管理方式的进步。第二，工程承包是海外项目投资的另一特点，我国海外工程项目的数量在增加，经验也愈加丰富。在这种情况下，不同国家间的合作方式有了一定的变化，并且内容更加多样，实施广度也体现了出来。
二、石油工程企业海外项目管理面临的挑战
（一）风险把控不足
从某种程度上来讲，经济收益与产业风险是成正比的。对于海外项目投资来讲，两国的文化不同，交流上会产生一定的差异，我国企业对消费者需求的把控也会出现一定的误差。这种情况下，就会造成施工进度缓慢，设计方案不断变更，影响工程质量。另外，从法律的角度来看，一些管理者没有在投资前对当地法律进行研究，并将具体的理念在企业内部宣传，导致各部门在项目实施中缺乏统一的标准，甚至引起不必要的冲突，为企业经营带来风险。最后，我国企业缺乏实际的风险把控经验，无法以建设进度为目标，控制资金使用风险，并有效的利用人力资源。
（二）投资水平低，缺少严谨的经营管理方式
投资水平低是许多海外工程企业中存在的问题，也在一定程度上影响了管理方式的进步，使工作者的能力无法显现出来。首先，投资管理包括很多方面，例如：资金预算、人力资源配置、奖惩制度的实施等等。但当前许多海外工程项目缺少相应的管理经营，仍然按照国内的制度来执行。在人员的调配上缺少创新性，对成本结算的把控力度不足。从本质上来讲，管理人员应该了解当地的施工情况，并以一些成功企业作为参照，多与当地部门进行沟通。但许多管理者都忽略了这一环节，使得投资水平低下。
（三）海外政治制度、经济体系、文化理念使工程项目受到挑战
从政治制度来讲，海外国家多为资本主义，而我国则为社会主义国家，在对外贸易的保护政策上不同。海外国家一般会设定严格的贸易壁垒，限制外国工程投资商的进入，加大了以税收为主的间接费用，造成签约困难等问题。而从经济体系上来看，海外国家对项目的认知性不同，工程运营模式具有一定的差异。我国企业要通过不断的探索才能够实现项目的完善。
（四）设备管理水平有待提高
设备管理方面还存在一些问题，主要表现在：①设备技术分别朝着集成化、大型化、精密化、自动化、计算机化的方向飞速发展，先进的设备与不规范的设备管理之间的矛盾日益突出，有可能成为前进的障碍；②设备管理受资源国法律法规的约束，特别是必须符合PSA和JOA的规定。设备管理必须考虑合同期限，应该考虑合同期内最大限度提高成本回收力度，降低成本，提高投资效益；③设备管理需要识别和规避各种国际风险，特别是在信用证、保函、运输、安装、备品备件等方面；④石油工程项目属于不同的国家，设备管理需要考虑国际税务筹划；⑤另外，在政治、经济、技术、语言等方面的差异也给设备管理 带来很多不便，提出了更高的要求。
三、提高海外石油工程项目管理水平的措施
（一）建立完善项目管理机制，实现规范化运行
（1）建立海外石油工程项目管理机构。按照高效、简捷、反应快速的原则，建立集中管控，分项目部实施的项目管理机构。在企业机关层面建立专门的海外工程项目管理机构，类似于项目管理办公室负责对各项目部的项目集中管理，进行资源统一调配、问题协调和业务实施情况考核。
（2）建立海外石油工程项目评估体系。项目评估应分阶段进行并贯穿项目全周期，项目启动前进行商业论证，包括市场、技术和经济效益分析的多重评估，论证项目的合理性，并确定项目边界；项目执行过程中，可通过对商业论证的定期审核，确保项目能够达到预期收益；项目结束阶段，对整个项目进行目标、进度、质量、费用、安全、经济效益等系统评估。
（3）建立海外石油工程项目考核体系。海外工程项目考核体系应包括对项目团队的考核和员工个人考核。尤为关键的是在考核体系中设立奖惩细则，本着奖勤罚懒的原则，给予效益好的项目和贡献大的人员予以重奖，考核落到实处，真正体现责权利统一。
（4）建立海外石油工程项目后评估体系。做好项目后评价工作，建立经验数据库。项目完成后，企业对项目进行后评价，完成项目后评价报告。并根据后评价报告建立经验数据库，形成经验积累机制，以便企业不断学习总结项目管理经验，优化项目管理运营模式，提高项目管理水平。
（二）培养海外项目管理人才，建立激励机制 一个项目的实施要由项目经理来全面负责， 项目经理的能力大小、水平高低， 直接影响到项目的成败。国外公司项目的经理多是职业性的， 具有专门的知识和长期的实际工作经验， 工作起来得心应手。而我们则是边学边干， 学完干完便“退休”，新项目再换人来学习，缺乏国际经验，工作中失误颇多， 经济效益很不理想。为适应国外的不同情况，提高我们的管理水平和经济效益， 公司制定统一、公正的海外人员奖励政策，吸引和优选公司优秀专业人才和管理人员“走出去”，通过海外项目管理实践， 结合培训和传帮带， 锻炼和造就一批专职的项目管理人才。
（三）提高设备管理水平
从实际出发，以设备综合效率最高、寿命周期成本最低为目标，以获得最佳经济效益为核心，对设备的全寿命周期进行科学管理，提高设备管理水平，具体工作措施如下：
（1）加強设备管理制度建设，规范设备管理工作。设备资产管理海外石油工程项目管理重要内容，坚持从建章立制入手，通过调研分析，制定管理办法与制度，明确设备管理职责，推进规范化管理体系的建设，实现“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化”。
（2）加强设备信息管理，用信息技术提升设备管理水平。加强基础资料管理，收集、整理、规范各设备技术档案、台帐，完善重要设备档案，优选、建立和完善设备管理信息系统，做好设备统计分析工作，实现公司设备管理的信息化。
（3）加强科学管理，以稳保基础，以全要管理，以精求发展，确保设备运行平稳、维修模式平稳、管理体制稳定、成本控制稳定。加强全过程管理、全员管理、全周期管理和全面效益管理。正视设备管理的阶段性特点，依靠技术进步和科技创新提高设备功能精度，追求精细管理，全面提高设备的保障能力和运行效能，实现寿命周期成本最低。
（4）加强设备管理奖惩，健全完善监督、激励约束机制 。加强对海外机构设备管理的督察、考核及内控检查，确保设备管理职责的落实，提高设备管理人员的执行力。定期组织对海外设备资产清查盘点，对设备使用、运行、闲置情况进行分析并提出处置建议意见。
（5）在设备技术管理中，突出设备安全、环保和节能降耗管理，降低项目运行成本。
坚持安全第一、预防为主，确保设备安全可靠运行，加强设备的保修保养、安全检查和管理，延长设备运行周期，减少事故损失，降低检修费用和动力消耗，增加经济效益。
（6）在设备经济管理中，突出设备采办管理和税务筹划，确保成本的降低和回收。首先，加强供应商管理、招投标、保函、信用证等重点环节风险识别与控制；加大对国产设备出口的协调力度和集中采购的力度，降低采办成本和因西方制裁引起的各类风险，实现科学理性采购和成本顺利回收。其次，以成本回收最大化和税务成本最小为原则，编制海外项目设备采办成本回收及税务筹划指引。
（四）制定合理的施工方案
合理施工方案的制定主要包括以下几个方面： 第一，企业应该成立风险评估小组，根据海外工程项目的实际情况进行规划。同时，可以按照不同的施工程序将评估方案分为三个阶段，第一阶段主要根据海外建设场地的基本情况对施工条件进行分析，并将人力资源涨幅、材料市价考虑进去，体现成本的有效规划。在第二阶段，工作人员应该转变对现场的监控方式，定期对施工者的技术进行指导。在问题出现时，应该及时成立预案小组，以突发状况的解决为目标，实现制动机制的完善。在工程竣工期，管理人员应该以查验项目质量为主，聘请专业的评估机构进行合理的调整。
四、结语
随着我国“一带一路”战略的实施，走出去是石油工程技术服务企业的必然选择，而“低成本、市场化、高技术”将成为低油价环境下工程技术服务发展方向。工程技术总包模式是国有工程技术服务企业的核心竞争力之一，只有发挥产业链、技术链完整的优势，提升石油工程项目管理水平，才能与油公司无缝衔接，发挥“综合一体化”，实现“整体效益最大化”。
（作者单位：大庆油田有限责任公司市场开发部）
参考文献：
[1]蒋伟娜，鞠斌山，翟光华等.海外油气开发项目风险评价研究[J].资源与产业，2015（01）.
[2]孙敦元.海外工程项目施工管理中的问题与对策探索[J].中小企业管理与科技（中旬刊），2017（01）.