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【摘 要】 本文以企业融合发展为研究对象，介绍了企业整合重组后融合发展的重要意义和重大作用，分析了推进企业融合发展的具体措施和取得的实际效果。
【关键词】 装备制造企业 整合重组 融合发展
2014年12月，按照山东能源的战略部署，山能重装重组新矿山能机械、枣矿鲁南装备、临矿山东煤机3家企业成立，承担着做强做大装备制造产业、争做行业领跑者的重任。在这一背景下，山能重装科学分析3家企业的发展历史、产业规模、产品市场等方面的优劣势，本着资源共享、优势互补的原则，开展企业融合发展研究，以期通过融合发展实现企业真正意义上的整合重组，加快企业改革发展。
一、企业融合发展的具体方案
1、推进战略优化，引领企业融合发展。对接国家“转方式、调结构”和新旧动能转换政策导向，优化调整产业结构，在制造、再制造产业一体化发展的基础上，加快发展设计、租赁、服务、物流等现代服务产业，有序退出或转让不符合企业发展战略、没有竞争力的低效、无效资产和非主业企业，建立研发、制造、租赁、再制造、服务“五位一体”产业链，打造核心竞争优势，建设国际化大型装备制造集团，引领企业实现产业、发展、文化包容“四个融合”目标。
2、落实协同措施，推动集中统一管理。
资金统一管理。山能重装集团实行“统一领导、集中归集、收支两条线”的资金管理体制，对所属二级单位的货币资金和承兑汇票等资金资源，实行集中统一管理，实现资金统管，盘活资金存量，实现了资金资源的运作安全、结算快捷、监控有效。
财务集中共享。山能重装集团建立了财务共享中心，依托信息技术，以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，将不同地区、地点实体的会计基础性工作，拿到一个共享服务中心来统一处理、记账和报告，采用内部市场化的运作模式，为集团成员单位提供会计服务，将“分散独立核算”改为“集中统一核算”，使会计业务实现会计政策执行统一、业务处理流程统一、会计核算标准统一、会计账套操作统一，优化财务流程，强化内部控制，实现信息集成共享，提高标准化水平。
人员统一配置。山能重装集团建立了人力资源共享服务平台。分区域、分工序统一梳理整编现有人员，摸清人员区域、岗位、用工分布和年龄结构，设立人力资源一卡通管理信息库。在此基础上，建立人力资源共享平台，利用集团权属单位所处泰安、枣庄、莱芜三个区域用工成本、生产成本、生活成本趋同的优势，建立人员流动灵活、即需即到、谁用谁偿的动态配置机制，促进人力资源高效流动、高效配置，控制人力成本，杜绝资源浪费。
生产统一协调。建立生产统一协调机制，成立价格委员会，本着公平、公正、实事求是的原则，对各单项产品成本价格进行审核论证，2015年以来，共梳理测定液压支架、刮板机、采煤机、掘进机等20大类、641种产品的制造价格。通过产品制造价格测算，用价格统一管理意志、提高管理水平、促进生产统一协调，加强内部控制，降低生产成本。同时推行专业化生产，按照销售、品牌、设计、工艺、质量“五个统一”的原则，对液压支架、皮带机、刮板机和再制造成台（套）产品进行专业化生产管理，明确生产主体单位和配套单位，消除产品重叠浪费和内部竞争，凝聚发展合力，形成“拳头”产品，推进集团公司融合发展。
3、创新体制机制，夯实融合发展保障。
合理界定集团总部的职能定位，科学建立总部机构。强化集团总部的战略发展中心、资金运营中心、资产监管中心、人力资源交流中心、企业服务中心职能，明确各生产经营单位的成本管控中心、人力资源培训中心、创新成果转化中心和利润贡献中心职能，合理界定母子两级管控架构的权责边界。建立扁平化的集团总部组织结构，从战略规划、投资管理、兼并重组、研发和运营、供应、营销等方面，建立统一的、标准化的管理流程、规章制度和任务标准体系，规范各级单位的行为与集团的战略方向保持一致，以实现一体化运营、协同创效。
实施扁平化管理改革。以减少管理层级，扩大管理幅度为目标，按照产品系列化、生产专业化、分布区域化、管理人性化的原则，将原山能机械、山东煤机所属15家二级单位，作为集团二级单位直属管理，实施扁平化管理改革。通过扁平化改革实现了：一是人员优化组合。按照产品、专业、区域对原新汶分公司所属子公司、项目部、机关人员进行优化组合。二是相近产业整合。对产业相似、关联度较高、区域相近的单位合并管理。三是法人治理结构完善。对扁平化改革后的单位设立党委会、董事会、经理层、监事会，完善法人治理結构，委派董事长、监事、财务总监，按程序选聘总经理、副总经理。对公司章程进行修订，并进行工商变更。
二、融合发展的实施效果
（一）完善了产业链条。在制造与再制造一体化发展的基础上，进一步完善“研发-制造—租赁—再制造”的循环发展模式，并通过研发、租赁、再制造增强产品和业务的粘性，进一步发展生产服务产业，打造形成了集研发设计、自主制造、融资租赁、再制造和服务于一体的“五位一体”全产业链管理运营模式，既在企业内部创造了一个全新的发展脉络，又可为客户提供成套解决方案，企业发展目标更加明确，发展路径更加清晰，发展布局更加合理。
（二）培育了新的经济增长点。通过融合发展，推进战略优化，建立了“五位一体”的全产业链，培育了新的经济增长点，恒图科技公司每年通过设计优化和工艺提升节约成本400余万元，2017年政策创效2544万元；恒信租赁公司2017年创造效益3000万元。上海分公司、香港公司、金元公司每年贸易额38亿元，成为企业规模发展的重要支撑，有效承接了山东能源集团总体发展战略，加快向“专精特新”方向发展。3、大幅提升了企业规模、效益。2015-2017年3年累计实现收入235.8亿元、利润2.03亿元，资产负债率比2015年降低近10个百分点。企业先后荣获2015年度省级安全生产先进单位、省管企业文明单位、山东省富民兴鲁劳动奖状等荣誉称号，被国家发改委批准为第二批再制造试点企业单位。
【关键词】 装备制造企业 整合重组 融合发展
2014年12月，按照山东能源的战略部署，山能重装重组新矿山能机械、枣矿鲁南装备、临矿山东煤机3家企业成立，承担着做强做大装备制造产业、争做行业领跑者的重任。在这一背景下，山能重装科学分析3家企业的发展历史、产业规模、产品市场等方面的优劣势，本着资源共享、优势互补的原则，开展企业融合发展研究，以期通过融合发展实现企业真正意义上的整合重组，加快企业改革发展。
一、企业融合发展的具体方案
1、推进战略优化，引领企业融合发展。对接国家“转方式、调结构”和新旧动能转换政策导向，优化调整产业结构，在制造、再制造产业一体化发展的基础上，加快发展设计、租赁、服务、物流等现代服务产业，有序退出或转让不符合企业发展战略、没有竞争力的低效、无效资产和非主业企业，建立研发、制造、租赁、再制造、服务“五位一体”产业链，打造核心竞争优势，建设国际化大型装备制造集团，引领企业实现产业、发展、文化包容“四个融合”目标。
2、落实协同措施，推动集中统一管理。
资金统一管理。山能重装集团实行“统一领导、集中归集、收支两条线”的资金管理体制，对所属二级单位的货币资金和承兑汇票等资金资源，实行集中统一管理，实现资金统管，盘活资金存量，实现了资金资源的运作安全、结算快捷、监控有效。
财务集中共享。山能重装集团建立了财务共享中心，依托信息技术，以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，将不同地区、地点实体的会计基础性工作，拿到一个共享服务中心来统一处理、记账和报告，采用内部市场化的运作模式，为集团成员单位提供会计服务，将“分散独立核算”改为“集中统一核算”，使会计业务实现会计政策执行统一、业务处理流程统一、会计核算标准统一、会计账套操作统一，优化财务流程，强化内部控制，实现信息集成共享，提高标准化水平。
人员统一配置。山能重装集团建立了人力资源共享服务平台。分区域、分工序统一梳理整编现有人员，摸清人员区域、岗位、用工分布和年龄结构，设立人力资源一卡通管理信息库。在此基础上，建立人力资源共享平台，利用集团权属单位所处泰安、枣庄、莱芜三个区域用工成本、生产成本、生活成本趋同的优势，建立人员流动灵活、即需即到、谁用谁偿的动态配置机制，促进人力资源高效流动、高效配置，控制人力成本，杜绝资源浪费。
生产统一协调。建立生产统一协调机制，成立价格委员会，本着公平、公正、实事求是的原则，对各单项产品成本价格进行审核论证，2015年以来，共梳理测定液压支架、刮板机、采煤机、掘进机等20大类、641种产品的制造价格。通过产品制造价格测算，用价格统一管理意志、提高管理水平、促进生产统一协调，加强内部控制，降低生产成本。同时推行专业化生产，按照销售、品牌、设计、工艺、质量“五个统一”的原则，对液压支架、皮带机、刮板机和再制造成台（套）产品进行专业化生产管理，明确生产主体单位和配套单位，消除产品重叠浪费和内部竞争，凝聚发展合力，形成“拳头”产品，推进集团公司融合发展。
3、创新体制机制，夯实融合发展保障。
合理界定集团总部的职能定位，科学建立总部机构。强化集团总部的战略发展中心、资金运营中心、资产监管中心、人力资源交流中心、企业服务中心职能，明确各生产经营单位的成本管控中心、人力资源培训中心、创新成果转化中心和利润贡献中心职能，合理界定母子两级管控架构的权责边界。建立扁平化的集团总部组织结构，从战略规划、投资管理、兼并重组、研发和运营、供应、营销等方面，建立统一的、标准化的管理流程、规章制度和任务标准体系，规范各级单位的行为与集团的战略方向保持一致，以实现一体化运营、协同创效。
实施扁平化管理改革。以减少管理层级，扩大管理幅度为目标，按照产品系列化、生产专业化、分布区域化、管理人性化的原则，将原山能机械、山东煤机所属15家二级单位，作为集团二级单位直属管理，实施扁平化管理改革。通过扁平化改革实现了：一是人员优化组合。按照产品、专业、区域对原新汶分公司所属子公司、项目部、机关人员进行优化组合。二是相近产业整合。对产业相似、关联度较高、区域相近的单位合并管理。三是法人治理结构完善。对扁平化改革后的单位设立党委会、董事会、经理层、监事会，完善法人治理結构，委派董事长、监事、财务总监，按程序选聘总经理、副总经理。对公司章程进行修订，并进行工商变更。
二、融合发展的实施效果
（一）完善了产业链条。在制造与再制造一体化发展的基础上，进一步完善“研发-制造—租赁—再制造”的循环发展模式，并通过研发、租赁、再制造增强产品和业务的粘性，进一步发展生产服务产业，打造形成了集研发设计、自主制造、融资租赁、再制造和服务于一体的“五位一体”全产业链管理运营模式，既在企业内部创造了一个全新的发展脉络，又可为客户提供成套解决方案，企业发展目标更加明确，发展路径更加清晰，发展布局更加合理。
（二）培育了新的经济增长点。通过融合发展，推进战略优化，建立了“五位一体”的全产业链，培育了新的经济增长点，恒图科技公司每年通过设计优化和工艺提升节约成本400余万元，2017年政策创效2544万元；恒信租赁公司2017年创造效益3000万元。上海分公司、香港公司、金元公司每年贸易额38亿元，成为企业规模发展的重要支撑，有效承接了山东能源集团总体发展战略，加快向“专精特新”方向发展。3、大幅提升了企业规模、效益。2015-2017年3年累计实现收入235.8亿元、利润2.03亿元，资产负债率比2015年降低近10个百分点。企业先后荣获2015年度省级安全生产先进单位、省管企业文明单位、山东省富民兴鲁劳动奖状等荣誉称号，被国家发改委批准为第二批再制造试点企业单位。