论文部分内容阅读
在后现代社会和经济条件下，出现了一种产权模式、组织结构、经营模式、企业哲学或文化等与现代企业完全不同的企业，这就是后现代企业。后现代企业是后现代时期企业的主导模式。
在技术泛滥的后现代时期，关于企业管理、企业领袖的理论已经被技术主义论调所淹没。这些技术主义理论，反复强调的是如何使企业领袖尽快熟悉互联网、电子商务、企业信息化等。实际上，这些不过是后现代企业的基本功课，它们无益于造就真正意义上的后现代企业领袖，比它们更重要的是领袖观念和领袖模式的转变。
在过去的历史中——包括蛮荒时代、古典时代和现代，偶像一直受到人们的顶礼膜拜。领袖，包括企业领袖是人们膜拜的最大的世俗对象。这一对象被赋予了超凡的色彩，从而进一步将人们引入迷途。而偶像的普遍式微，是后现代社会的典型特征之一。
后现代是一个偶像的黄昏时代。在这个时代中，企业领袖模式已经发生了彻底的转变。后现代企业领袖在人们心目中已经不具备超凡的色彩，已经不再是具有绝对权威的独裁者。尽管在他的领导过程之中，仍然需要个人魅力，甚至需要更超群的个人魅力，但是他已经完全颠覆了传统的领袖形象——他祛除了罩在传统领袖头顶上的光环，不再扮演先知的角色，他的号召力不是来自于权力，而是来自于知识、战略规划力以及人格魅力。他的人格魅力不是源自冷酷的威严和对控制式权力的迷恋，而是源自温柔和善于放权、善于赞美的管理艺术。
面对与现代传统完全不同的内外部环境，后现代企业领袖的任务也发生了变化，他必须能够带领企业由平庸走向卓越。
任务一：建立经济－文化型愿景
在传统价值体系分崩离析的后现代社会，这不仅是企业领袖的首要任务，更是其最艰巨最复杂的任务。后现代企业领袖必须承担起物质财富与精神财富创造的双重劳动。他们将成为后现代经济的推动者，因此身兼企业家和文化学者的双重角色。历史上最伟大的企业领袖都不曾如此，他们的角色一直都是单一的，历史从未赋予过他们那样崇高的使命。
建立后现代企业经济－文化型愿景是一项系统工程。它包括企业战略系统、企业伦理和价值系统、企业终极目标系统和企业形象识别系统。其中，除企业战略系统属物质层面之外，其他均为精神层面。需要特别阐明的是，后现代企业的精神工程，虽然表面看来与通常意义上的企业文化建设没有什么不同，实际上却存在着本质的区别。后现代企业的愿景构筑是反文化的。它改变了传统企业文化建设的虚假、苍白和表面化色彩，它建立在真实、朴素、深刻、尊重人性、尊重社会与自然、追寻终极意义的基础之上。
任务二：建立学习－超越型组织
20世纪90年代诞生的学习型组织理论，今天仍然一直为企业界甚至政界人士津津乐道。然而，在学习型组织浪潮席卷全球的后现代时期，这一具有极大开创性的企业理论，也在相当程度上沦为一种时髦。
在这种浪潮中也不乏另类的声音。有人拒绝建立学习型组织，而有人拒绝成为学习型的企业领袖。他们的理由是，企业需要的是受过完整教育的人，而不是要继续接受再教育的人。他们所谓的受过“完整”教育的人，是指那些科班出身的MBA或技术出身的硕士、博士，他们不仅接受过系统的教育，也具有在世界一流公司或国际性机构工作的丰富经验。提出这类观点者大抵都是受过“完整”教育的人，只有他们才会对那些没有受过“完整”教育的人表示出不屑。这是十分无知，更是十分危险的论调。它无视后现代社会瞬息万变的事实，无视知识陈旧的高速度，当然更不晓得非线性发展的后现代历史观，因而认定自己所受的“完整”教育能够一劳永逸地成为一生的食粮。这种观点小可影响个人命运，大可影响一个公司甚至一个国家、一个民族的前途。
之所以把上面的现象作为批判的对象，意在强调学习型组织的建立是后现代企业的核心要务，也是后现代企业领袖的核心要务。学习型组织的“学习”，用“创新”一词来表示可能更准确，而创新就意味着超越。历史上一直存在着创新，只不过没有任何时代，像今天这样更迫切地需要创新。今天，任何人、任何民族和国家都要以最快的速度不断超越自我，因为今天知识连同经验，都处于被高速淘汰的过程之中。没有任何知识和经验是值得信赖的，只有未来可以信任，但未来却深不可测。
创新虽然不能使我们对未来有绝对的把握，但可以使我们不至于被历史遗弃。创新是非常实际的活动。在后现代社会，创新发生于每一天、每一个人的身上。创新不一定就是伟大的、轰轰烈烈的行动，它只是后现代社会的一项基本人类活动。后现代社会的创新已经平民化、日常化和去伟大化。而执着于发展理念的现代社会的创新则精英化、非常化和伟大化。
正因为学习与创新在后现代社会的普遍性和平民化，对后现代企业而言，建立学习型组织才更显重要。但很多正在进行学习型组织建设的企业，却并未真正领会其真谛：这些企业的领导者把员工培训当作一种单纯的福利措施；还有一些企业的员工培训活动华而不实；最失败的员工培训计划受到员工的拒绝……
学习型组织的建立，不是一项孤立的任务，它与企业愿景体系的构筑及其他后现代领袖的任务是相互依存的。如果一家企业没有构筑成功的愿景体系，它的员工培训计划的导入就不会有正确的方向，从而导致最终的失败。
任务三：建立数字－人性化管理模式
后现代企业的数字化革命，首先也是一种观念的转变，而不是简单的企业上网和实行电子商务等数字化举措。技术层面的企业数字化是相对简单的，而观念和管理层面的数字化则更为复杂。
企业数字化的根本目标是实现企业效益最大化，为此要打破传统的经营管理模式。设想一家公司虽然建立了自己的企业网站并开展了电子商务，但它的管理模式还是传统的，那么它的数字化计划将会搁浅。因为传统管理模式无法适应数字化团队的管理。
今天的企业数字化革命应该还是一项充满激情的事业，数字化并不意味着枯燥乏味。正是许多充满激情的年轻人成为今天企业数字化的领跑者，他们年轻、富有活力与梦想，也拥有各自独特的个性。因此，数字化管理理应是充满人性的。为了把一群天才式的知识工作者凝聚成一个强力的团队，数字化管理必须同时还是一种智慧式管理。
作为后现代企业领袖，要吸引而非统领一个年轻的数字化团队，自己也必须具备年轻的心态，并能够创造让这个团队自由翱翔的广阔空间。
任务四：建立内部营销－对话体系
内部营销的艺术看似简单，但跨出这一步却异常艰难。对于当今世界上的绝大多数老板和CEO来说，像对待客户一样对待员工是一件不可思议的事情。而恰恰是这种观念的转变，才能给企业带来革命性巨变。
迷恋权力的企业领袖们，担心对员工太好会失去自己的权威，而这种担心是毫无必要的。目前，推行内部营销模式最大的障碍是，企业领袖拘泥于传统的价值观，缺少发自内心的对员工的尊重。这是传统的精英文化导致的偏见，而消除这一偏见并非易事。这需要后现代的价值观，需要一种广大无边的爱，需要企业领袖放弃精英意识，代之以敬畏生命的平民意识。他应该放弃使用“员工”这一传统的带有强烈统治意识的词，而使用“伙伴”、“朋友”这样温情的话语。这将会令他的企业拥有无可比拟的凝聚力和竞争力。
传统的企业领袖总是在担心优秀的员工跳槽，因而无时无刻不在进行防御式管理。这种消极的管理模式，在领导者与被领导者之间，造成了一种强大的心理张力，造成了一种互不信任的局面和极为压抑的企业场。一个内部营销家式的企业领袖或管理大师，知道怎样规避这一切：新成员通过考核后，就对其采用积极的开放式管理。他有博大的胸怀，使任何一名成员即使在选择离开企业之际，也能得到友好的对待，甚至是无私的帮助。这样，就算某人离开了公司，也仍然能够以各种方式成为公司的合作者或利益推动者。
解决了观念的问题以后，关于导入内部营销模式的技术问题便迎刃而解了。要建立内部营销模式，首先就要构筑良好的对话机制。在传统或经典的现代企业中，只有指令而没有对话。因为在后现代思想家看来，对话的目的不是用一种观点驳倒另一种观点，而是通过公平的沟通实现双方的相互改变。真正的对话，蕴涵着后现代的平民意识和尊重所有人的理念。传统的企业领袖显然缺乏后现代意义上的对话观念，他们习惯于将自己的观点强加于部属头上，这是显示权威的重要方式。
为了构筑良好的对话机制，后现代企业领袖需要不厌其烦地推销自己的观点。他不停地说服，也不停地根据实际情况调整自己，以建立与企业全体成员平等对话的平台。在完成企业对话平台的构筑之后，内部营销模式才具备了在企业中大面积推行的基础。
在推行内部营销模式时，后现代企业领袖应该遵循以下原则：
以对待客户的心态对待员工，让每一名成员都有受重视的感觉；
发自内心地关心每一名成员，特别是企业最底层的成员。因为他们是企业的第一道风景和第一道防线，关心他们就是关心客户及所有与企业相关者；
将激励贯彻到每一天中的每一刻，“每天一百次激励”，像呵护幼苗一样呵护你的“伙伴”或“朋友”；
在下属反复出现低级错误的时候，不是首先怀疑他的能力，而是首先进行自我检讨；
在下属的工作超越自己的本职工作范围时，不是进行指责，而是进行引导；
在后现代企业中，如果一个普通员工思考总经理的问题，这是十分正常的现象，应该鼓励这种行为，如果这没有影响到员工本职工作的话；
坚定不移地推行自己的思想，与最基层员工进行一对一的对话，不厌其烦地反复推销自己的理念和价值观，直到所有企业成员都能接受；
把推行内部营销体系作为与市场开拓计划一样重要的战略行为，因此需制订一个详细的推行计划，然后一步步去实施。
任务五：建立目标管理－分权体系
由于后现代企业广泛采用虚拟经营和各种联盟形式，古典和现代企业的集权模式已彻底失去了效力。就后现代企业总部与其各分支机构的松散关系而言，它的管理难度要高于传统企业。克服这一管理瓶颈的惟一方法，是建立科学的分权体系。
对后现代企业集团来说，由于它的各分支机构都是独立的法人单位，因而从战略层面上已经解决了分权管理的问题。但除此之外，后现代企业还要在微观层面上建立分权管理体系。
在建立后现代企业分权体系的同时，也要把目标管理体系发扬光大。作为参与式管理的目标管理，是在后现代企业中推行民主模式的最佳选择。
分权模式与目标管理模式是水乳交融的，在分权模式中存在着目标管理，在目标管理模式中也存在着分权。作为后现代企业领袖，其任务是把这两种模式有机地融合起来。
推行目标管理，既能够促使权力下放，也能够保持有效的控制。同时，目标管理的内涵在后现代企业中必须进行新的拓展，即企业设定的目标应该既包括经营目标，也包括文化目标。后者是后现代企业集团对管理提出的新任务，其重要性甚至超过了前者。文化目标管理的实施将是对后现代企业领袖的最大考验。它彻底改变了传统经济型企业领袖的形象，使后现代企业领袖必须成为经济－文化型领袖。
任务六：建立传播－诚信成功体系
后现代是靠传播成功的时代。企业领袖必须是一个成功的传播者，善于利用一切机会和手段，随时将自己的企业介绍给公众。没有科学系统的传播策略，就没有后现代企业的成功。
后现代企业的传播－成功体系必须弃绝传统的炒作，它不允许企业以虚假的包装愚弄公众。诚信的意义在后现代超过了以往的任何时代，这是保证社会道德与秩序的必须手段。因为在互联网和各种传媒高度发达的后现代，公众在各种信息面前难辨真伪，这要求企业做出一种姿态，成为公众可以信赖的对象。
后现代企业应该挺身维护社会的公正，通过自己的产品、自己回馈社会的行为，树立良好的企业形象。因为，诚信危机已经危及到了后现代社会的持续发展，一家主持公义的企业，必然能得到公众的信赖，从而获得经营上的成功。
在把自己推广传播给社会之前，后现代企业首先应成为社会的意见领袖。它应该是新思想、新理论的创造者，它推广产品就是推广一种新的生活方式。后现代企业的理论或思想，不是凭空捏造出来的，而是建立在对社会与市场的深入分析和准确把握未来走势的基础上。
后现代企业传播－诚信成功体系的建立，再一次印证了它对经济与文化的双重推动作用。经济与文化之间、高雅文化与大众文化之间界限的模糊与消失……这些后现代社会的典型特征，使优秀的后现代企业成为真正的文化创造者。要由追求纯粹的剩余价值，转变为同时追求剩余价值与文化价值，后现代企业领袖任重而道远。能否建立一个健康公正的后现代社会，与能否兴起这样一批后现代企业领袖有着直接的关系。
在技术泛滥的后现代时期，关于企业管理、企业领袖的理论已经被技术主义论调所淹没。这些技术主义理论，反复强调的是如何使企业领袖尽快熟悉互联网、电子商务、企业信息化等。实际上，这些不过是后现代企业的基本功课，它们无益于造就真正意义上的后现代企业领袖，比它们更重要的是领袖观念和领袖模式的转变。
在过去的历史中——包括蛮荒时代、古典时代和现代，偶像一直受到人们的顶礼膜拜。领袖，包括企业领袖是人们膜拜的最大的世俗对象。这一对象被赋予了超凡的色彩，从而进一步将人们引入迷途。而偶像的普遍式微，是后现代社会的典型特征之一。
后现代是一个偶像的黄昏时代。在这个时代中，企业领袖模式已经发生了彻底的转变。后现代企业领袖在人们心目中已经不具备超凡的色彩，已经不再是具有绝对权威的独裁者。尽管在他的领导过程之中，仍然需要个人魅力，甚至需要更超群的个人魅力，但是他已经完全颠覆了传统的领袖形象——他祛除了罩在传统领袖头顶上的光环，不再扮演先知的角色，他的号召力不是来自于权力，而是来自于知识、战略规划力以及人格魅力。他的人格魅力不是源自冷酷的威严和对控制式权力的迷恋，而是源自温柔和善于放权、善于赞美的管理艺术。
面对与现代传统完全不同的内外部环境，后现代企业领袖的任务也发生了变化，他必须能够带领企业由平庸走向卓越。
任务一：建立经济－文化型愿景
在传统价值体系分崩离析的后现代社会，这不仅是企业领袖的首要任务，更是其最艰巨最复杂的任务。后现代企业领袖必须承担起物质财富与精神财富创造的双重劳动。他们将成为后现代经济的推动者，因此身兼企业家和文化学者的双重角色。历史上最伟大的企业领袖都不曾如此，他们的角色一直都是单一的，历史从未赋予过他们那样崇高的使命。
建立后现代企业经济－文化型愿景是一项系统工程。它包括企业战略系统、企业伦理和价值系统、企业终极目标系统和企业形象识别系统。其中，除企业战略系统属物质层面之外，其他均为精神层面。需要特别阐明的是，后现代企业的精神工程，虽然表面看来与通常意义上的企业文化建设没有什么不同，实际上却存在着本质的区别。后现代企业的愿景构筑是反文化的。它改变了传统企业文化建设的虚假、苍白和表面化色彩，它建立在真实、朴素、深刻、尊重人性、尊重社会与自然、追寻终极意义的基础之上。
任务二：建立学习－超越型组织
20世纪90年代诞生的学习型组织理论，今天仍然一直为企业界甚至政界人士津津乐道。然而，在学习型组织浪潮席卷全球的后现代时期，这一具有极大开创性的企业理论，也在相当程度上沦为一种时髦。
在这种浪潮中也不乏另类的声音。有人拒绝建立学习型组织，而有人拒绝成为学习型的企业领袖。他们的理由是，企业需要的是受过完整教育的人，而不是要继续接受再教育的人。他们所谓的受过“完整”教育的人，是指那些科班出身的MBA或技术出身的硕士、博士，他们不仅接受过系统的教育，也具有在世界一流公司或国际性机构工作的丰富经验。提出这类观点者大抵都是受过“完整”教育的人，只有他们才会对那些没有受过“完整”教育的人表示出不屑。这是十分无知，更是十分危险的论调。它无视后现代社会瞬息万变的事实，无视知识陈旧的高速度，当然更不晓得非线性发展的后现代历史观，因而认定自己所受的“完整”教育能够一劳永逸地成为一生的食粮。这种观点小可影响个人命运，大可影响一个公司甚至一个国家、一个民族的前途。
之所以把上面的现象作为批判的对象，意在强调学习型组织的建立是后现代企业的核心要务，也是后现代企业领袖的核心要务。学习型组织的“学习”，用“创新”一词来表示可能更准确，而创新就意味着超越。历史上一直存在着创新，只不过没有任何时代，像今天这样更迫切地需要创新。今天，任何人、任何民族和国家都要以最快的速度不断超越自我，因为今天知识连同经验，都处于被高速淘汰的过程之中。没有任何知识和经验是值得信赖的，只有未来可以信任，但未来却深不可测。
创新虽然不能使我们对未来有绝对的把握，但可以使我们不至于被历史遗弃。创新是非常实际的活动。在后现代社会，创新发生于每一天、每一个人的身上。创新不一定就是伟大的、轰轰烈烈的行动，它只是后现代社会的一项基本人类活动。后现代社会的创新已经平民化、日常化和去伟大化。而执着于发展理念的现代社会的创新则精英化、非常化和伟大化。
正因为学习与创新在后现代社会的普遍性和平民化，对后现代企业而言，建立学习型组织才更显重要。但很多正在进行学习型组织建设的企业，却并未真正领会其真谛：这些企业的领导者把员工培训当作一种单纯的福利措施；还有一些企业的员工培训活动华而不实；最失败的员工培训计划受到员工的拒绝……
学习型组织的建立，不是一项孤立的任务，它与企业愿景体系的构筑及其他后现代领袖的任务是相互依存的。如果一家企业没有构筑成功的愿景体系，它的员工培训计划的导入就不会有正确的方向，从而导致最终的失败。
任务三：建立数字－人性化管理模式
后现代企业的数字化革命，首先也是一种观念的转变，而不是简单的企业上网和实行电子商务等数字化举措。技术层面的企业数字化是相对简单的，而观念和管理层面的数字化则更为复杂。
企业数字化的根本目标是实现企业效益最大化，为此要打破传统的经营管理模式。设想一家公司虽然建立了自己的企业网站并开展了电子商务，但它的管理模式还是传统的，那么它的数字化计划将会搁浅。因为传统管理模式无法适应数字化团队的管理。
今天的企业数字化革命应该还是一项充满激情的事业，数字化并不意味着枯燥乏味。正是许多充满激情的年轻人成为今天企业数字化的领跑者，他们年轻、富有活力与梦想，也拥有各自独特的个性。因此，数字化管理理应是充满人性的。为了把一群天才式的知识工作者凝聚成一个强力的团队，数字化管理必须同时还是一种智慧式管理。
作为后现代企业领袖，要吸引而非统领一个年轻的数字化团队，自己也必须具备年轻的心态，并能够创造让这个团队自由翱翔的广阔空间。
任务四：建立内部营销－对话体系
内部营销的艺术看似简单，但跨出这一步却异常艰难。对于当今世界上的绝大多数老板和CEO来说，像对待客户一样对待员工是一件不可思议的事情。而恰恰是这种观念的转变，才能给企业带来革命性巨变。
迷恋权力的企业领袖们，担心对员工太好会失去自己的权威，而这种担心是毫无必要的。目前，推行内部营销模式最大的障碍是，企业领袖拘泥于传统的价值观，缺少发自内心的对员工的尊重。这是传统的精英文化导致的偏见，而消除这一偏见并非易事。这需要后现代的价值观，需要一种广大无边的爱，需要企业领袖放弃精英意识，代之以敬畏生命的平民意识。他应该放弃使用“员工”这一传统的带有强烈统治意识的词，而使用“伙伴”、“朋友”这样温情的话语。这将会令他的企业拥有无可比拟的凝聚力和竞争力。
传统的企业领袖总是在担心优秀的员工跳槽，因而无时无刻不在进行防御式管理。这种消极的管理模式，在领导者与被领导者之间，造成了一种强大的心理张力，造成了一种互不信任的局面和极为压抑的企业场。一个内部营销家式的企业领袖或管理大师，知道怎样规避这一切：新成员通过考核后，就对其采用积极的开放式管理。他有博大的胸怀，使任何一名成员即使在选择离开企业之际，也能得到友好的对待，甚至是无私的帮助。这样，就算某人离开了公司，也仍然能够以各种方式成为公司的合作者或利益推动者。
解决了观念的问题以后，关于导入内部营销模式的技术问题便迎刃而解了。要建立内部营销模式，首先就要构筑良好的对话机制。在传统或经典的现代企业中，只有指令而没有对话。因为在后现代思想家看来，对话的目的不是用一种观点驳倒另一种观点，而是通过公平的沟通实现双方的相互改变。真正的对话，蕴涵着后现代的平民意识和尊重所有人的理念。传统的企业领袖显然缺乏后现代意义上的对话观念，他们习惯于将自己的观点强加于部属头上，这是显示权威的重要方式。
为了构筑良好的对话机制，后现代企业领袖需要不厌其烦地推销自己的观点。他不停地说服，也不停地根据实际情况调整自己，以建立与企业全体成员平等对话的平台。在完成企业对话平台的构筑之后，内部营销模式才具备了在企业中大面积推行的基础。
在推行内部营销模式时，后现代企业领袖应该遵循以下原则：
以对待客户的心态对待员工，让每一名成员都有受重视的感觉；
发自内心地关心每一名成员，特别是企业最底层的成员。因为他们是企业的第一道风景和第一道防线，关心他们就是关心客户及所有与企业相关者；
将激励贯彻到每一天中的每一刻，“每天一百次激励”，像呵护幼苗一样呵护你的“伙伴”或“朋友”；
在下属反复出现低级错误的时候，不是首先怀疑他的能力，而是首先进行自我检讨；
在下属的工作超越自己的本职工作范围时，不是进行指责，而是进行引导；
在后现代企业中，如果一个普通员工思考总经理的问题，这是十分正常的现象，应该鼓励这种行为，如果这没有影响到员工本职工作的话；
坚定不移地推行自己的思想，与最基层员工进行一对一的对话，不厌其烦地反复推销自己的理念和价值观，直到所有企业成员都能接受；
把推行内部营销体系作为与市场开拓计划一样重要的战略行为，因此需制订一个详细的推行计划，然后一步步去实施。
任务五：建立目标管理－分权体系
由于后现代企业广泛采用虚拟经营和各种联盟形式，古典和现代企业的集权模式已彻底失去了效力。就后现代企业总部与其各分支机构的松散关系而言，它的管理难度要高于传统企业。克服这一管理瓶颈的惟一方法，是建立科学的分权体系。
对后现代企业集团来说，由于它的各分支机构都是独立的法人单位，因而从战略层面上已经解决了分权管理的问题。但除此之外，后现代企业还要在微观层面上建立分权管理体系。
在建立后现代企业分权体系的同时，也要把目标管理体系发扬光大。作为参与式管理的目标管理，是在后现代企业中推行民主模式的最佳选择。
分权模式与目标管理模式是水乳交融的，在分权模式中存在着目标管理，在目标管理模式中也存在着分权。作为后现代企业领袖，其任务是把这两种模式有机地融合起来。
推行目标管理，既能够促使权力下放，也能够保持有效的控制。同时，目标管理的内涵在后现代企业中必须进行新的拓展，即企业设定的目标应该既包括经营目标，也包括文化目标。后者是后现代企业集团对管理提出的新任务，其重要性甚至超过了前者。文化目标管理的实施将是对后现代企业领袖的最大考验。它彻底改变了传统经济型企业领袖的形象，使后现代企业领袖必须成为经济－文化型领袖。
任务六：建立传播－诚信成功体系
后现代是靠传播成功的时代。企业领袖必须是一个成功的传播者，善于利用一切机会和手段，随时将自己的企业介绍给公众。没有科学系统的传播策略，就没有后现代企业的成功。
后现代企业的传播－成功体系必须弃绝传统的炒作，它不允许企业以虚假的包装愚弄公众。诚信的意义在后现代超过了以往的任何时代，这是保证社会道德与秩序的必须手段。因为在互联网和各种传媒高度发达的后现代，公众在各种信息面前难辨真伪，这要求企业做出一种姿态，成为公众可以信赖的对象。
后现代企业应该挺身维护社会的公正，通过自己的产品、自己回馈社会的行为，树立良好的企业形象。因为，诚信危机已经危及到了后现代社会的持续发展，一家主持公义的企业，必然能得到公众的信赖，从而获得经营上的成功。
在把自己推广传播给社会之前，后现代企业首先应成为社会的意见领袖。它应该是新思想、新理论的创造者，它推广产品就是推广一种新的生活方式。后现代企业的理论或思想，不是凭空捏造出来的，而是建立在对社会与市场的深入分析和准确把握未来走势的基础上。
后现代企业传播－诚信成功体系的建立，再一次印证了它对经济与文化的双重推动作用。经济与文化之间、高雅文化与大众文化之间界限的模糊与消失……这些后现代社会的典型特征，使优秀的后现代企业成为真正的文化创造者。要由追求纯粹的剩余价值，转变为同时追求剩余价值与文化价值，后现代企业领袖任重而道远。能否建立一个健康公正的后现代社会，与能否兴起这样一批后现代企业领袖有着直接的关系。