论文部分内容阅读
施振荣：1971年毕业于台湾国立交通大学，获电子工程研究所硕士。随即进入环宇电子公司，开发出台湾第一台桌上型电算器；后进入荣泰电子公司，先后领导开发出台湾第一台手上型电子计算机与世界第一支电子表笔。1976年，创立宏碁，并将其打造为世界第五大个人电脑公司。2004年底，辞去宏碁董事长职务，担任中华智融集团董事长及首席顾问。
施振荣退位了。太多的美誉送给了这位创办并执掌宏碁28年，见证了几波IT产业景气循环的华人企业领袖:他被誉为台湾高科技业的“活化石”——没有他，就没有台湾的IT工业；他代表着台湾年轻人逐梦的完整过程，也代表台湾公司治理的新文化；他领导的宏碁更被誉为华人企业全球化的最佳典范——在全球化的同时仍保持传统华人商业文化的关键要素；他是残酷商界里“人性本善”的代名词，其身上的宽容、慈爱和温厚让很多企业家望尘莫及。
实践者与布道者
施振荣是一个成功的实践者，打造了宏碁这样一个华人企业在全球化征途上最可资借鉴的标杆。一直以来，他还扮演着布道者的角色，醉心于推出一个又一个的全新理念。
施振荣提出了微笑曲线，这是宏碁28年来创立国际品牌成功心得的高度概括。微笑曲线是这样的：“通过智财(知识产权)和品牌、服务等要素，可以提升产品附加价值”。在宏碁第一次企业再造时，施振荣用这条曲线来说明组装已经变成电脑业附加价值最低的部分，宏碁应放弃在台湾组装，集中精力在附加价值更高的专精领域。在第二次企业再造时，施振荣同样用这条曲线来思考，决定加强曲线左右两边的研发和营销，完全放弃中间的组装和制造。这些都是宏碁成功的关键。
施振荣信奉“人性本善”，将西方化的公司结构与中国传统的文化相融合，在华人企业中独树一帜；他讲究布局和全盘考虑，懂得“分享”，愿意大权旁落，实行分散式管理。他提出“失败常态”，即：一个人或者一个组织最终能不能获得大成功取决于他能够承受的失败次数，要做的事越大所面临的失败就越多、越残酷，最后辉煌的程度和其中的失败次数成正比。
国际化的宏碁经验
在大陆企业掀起国际化浪潮的时候，听听布道者施振荣对宏碁国际化征程的总结，是非常有借鉴意义的。
针对不少企业在国际化道路上的浮躁心理，施振荣强调国际化是急不得的。当年宏碁在国际化道路上的义无反顾，是因为台湾这个“家乡市场”太小使然。对大陆企业来说，其“家乡市场”则足够大，应该从长计议，好好利用国内市场。
他认为，中国企业的全球化，最重要的是当地化的管理，“全球化就是当地化的问题。”施振荣建议说，“进入国际市场，要越早越好，但规模一定要越小越好。”宏碁的经验是，将台湾市场作为试点，大陆市场作为重点，培养进军世界市场的能力。长期利用这个模式，是宏碁能够在世界市场上获胜的关键。
对于海外并购，施振荣认为，关键在于对市场的掌握，进入的市场应该是可持续的。“通常欧美人一看亏的业务，就想卖掉，把包袱甩给你。”
对于国际品牌，施振荣认为，大陆公司打国际品牌的条件比台商好很多，因为台商受限于以代工为主，没有一个很大的“家乡市场”。如果大陆的公司花更多的时间创新，做好区域的国际化，再做外销，一如当年日本的企业打国际市场，是有机会的。
施振荣认为企业国际化必须付出代价，所以国际化初期最好不要用增长策略，应该首先稍微控制整个局面，只要少亏，赢得一定整合的时间，企业就有希望。“实际上，中国在八年抗战的时候是用空间换取时间，现在国内的企业要国际化，不得不用金钱换取时间。我们要以长期的观点来算总账，少亏就是赢。”
家族企业与企业家族
施正荣在创业伊始，就未把宏碁当作家族企业，把所有权和经营权分得很清楚，实施一种专业经理人经营的模式。在突破“家天下”上，施正荣显示出华人企业家中少有的冷静与淡泊。
2004年12月31日，一场名为“龙梦之旅——施振荣的感恩之夜”的晚会在台北举行，施振荣按原计划正式从宏碁退休。施振荣没有“传位”给他的子女，而把整个集团逐步交给王振堂(宏碁)，李焜耀(明基)，林宪铭(纬创)三位接班人，他的子女则将以大股东的身份作为支持公司的稳定力量，并不介入公司的日常营运。
施正荣为家族企业的传承交棒树立了一个无私的典范。他在多种场合大方称赞他的接班人们“青出于蓝而胜于蓝”，也印证了他真正做到多年前所说的“享受大权旁落”，才能培养出“胜于蓝”的接班人。施并不否定家族企业，但他认为如果家族企业历练不足，第二代不适合接班，就应该授权职业经理人，自己则退到投资人角度。他乐意做探矿的人，找到矿之后交给别人去开采。
“我们把每一个员工当都成一家人来看待，所以宏碁不是一个家族企业，而是一个企业家族，在这个家族里面，每个人都有机会。”施振荣说。
薪火相传
卸下宏碁重任的施振荣本可以有多些时间留给家庭，享受含饴弄孙的幸福，但是他却没有闲着。2005年1月1日，他成立中华智融集团正式成立，任董事长兼首席顾问，还建立了“薪传网站”，开始“卖脑”生涯。
他有个理想，那就是“龙腾国际，龙梦成真”，希望华人能够在国际上扬眉吐气。
施振荣说，“我做这些事情都是为了薪火相传。我的理念很简单，因为资源很有限，在二十几年前能够做出一些成绩就算是很大的成就，但现在如果还是只靠自己，做得再辛苦也很难有太大的成绩，惟一的方法就是通过很多人的力量和组织的力量，薪火相传。整个大中华的成就就是我们的成就！”
施振荣退位了。太多的美誉送给了这位创办并执掌宏碁28年，见证了几波IT产业景气循环的华人企业领袖:他被誉为台湾高科技业的“活化石”——没有他，就没有台湾的IT工业；他代表着台湾年轻人逐梦的完整过程，也代表台湾公司治理的新文化；他领导的宏碁更被誉为华人企业全球化的最佳典范——在全球化的同时仍保持传统华人商业文化的关键要素；他是残酷商界里“人性本善”的代名词，其身上的宽容、慈爱和温厚让很多企业家望尘莫及。
实践者与布道者
施振荣是一个成功的实践者，打造了宏碁这样一个华人企业在全球化征途上最可资借鉴的标杆。一直以来，他还扮演着布道者的角色，醉心于推出一个又一个的全新理念。
施振荣提出了微笑曲线，这是宏碁28年来创立国际品牌成功心得的高度概括。微笑曲线是这样的：“通过智财(知识产权)和品牌、服务等要素，可以提升产品附加价值”。在宏碁第一次企业再造时，施振荣用这条曲线来说明组装已经变成电脑业附加价值最低的部分，宏碁应放弃在台湾组装，集中精力在附加价值更高的专精领域。在第二次企业再造时，施振荣同样用这条曲线来思考，决定加强曲线左右两边的研发和营销，完全放弃中间的组装和制造。这些都是宏碁成功的关键。
施振荣信奉“人性本善”，将西方化的公司结构与中国传统的文化相融合，在华人企业中独树一帜；他讲究布局和全盘考虑，懂得“分享”，愿意大权旁落，实行分散式管理。他提出“失败常态”，即：一个人或者一个组织最终能不能获得大成功取决于他能够承受的失败次数，要做的事越大所面临的失败就越多、越残酷，最后辉煌的程度和其中的失败次数成正比。
国际化的宏碁经验
在大陆企业掀起国际化浪潮的时候，听听布道者施振荣对宏碁国际化征程的总结，是非常有借鉴意义的。
针对不少企业在国际化道路上的浮躁心理，施振荣强调国际化是急不得的。当年宏碁在国际化道路上的义无反顾，是因为台湾这个“家乡市场”太小使然。对大陆企业来说，其“家乡市场”则足够大，应该从长计议，好好利用国内市场。
他认为，中国企业的全球化，最重要的是当地化的管理，“全球化就是当地化的问题。”施振荣建议说，“进入国际市场，要越早越好，但规模一定要越小越好。”宏碁的经验是，将台湾市场作为试点，大陆市场作为重点，培养进军世界市场的能力。长期利用这个模式，是宏碁能够在世界市场上获胜的关键。
对于海外并购，施振荣认为，关键在于对市场的掌握，进入的市场应该是可持续的。“通常欧美人一看亏的业务，就想卖掉，把包袱甩给你。”
对于国际品牌，施振荣认为，大陆公司打国际品牌的条件比台商好很多，因为台商受限于以代工为主，没有一个很大的“家乡市场”。如果大陆的公司花更多的时间创新，做好区域的国际化，再做外销，一如当年日本的企业打国际市场，是有机会的。
施振荣认为企业国际化必须付出代价，所以国际化初期最好不要用增长策略，应该首先稍微控制整个局面，只要少亏，赢得一定整合的时间，企业就有希望。“实际上，中国在八年抗战的时候是用空间换取时间，现在国内的企业要国际化，不得不用金钱换取时间。我们要以长期的观点来算总账，少亏就是赢。”
家族企业与企业家族
施正荣在创业伊始，就未把宏碁当作家族企业，把所有权和经营权分得很清楚，实施一种专业经理人经营的模式。在突破“家天下”上，施正荣显示出华人企业家中少有的冷静与淡泊。
2004年12月31日，一场名为“龙梦之旅——施振荣的感恩之夜”的晚会在台北举行，施振荣按原计划正式从宏碁退休。施振荣没有“传位”给他的子女，而把整个集团逐步交给王振堂(宏碁)，李焜耀(明基)，林宪铭(纬创)三位接班人，他的子女则将以大股东的身份作为支持公司的稳定力量，并不介入公司的日常营运。
施正荣为家族企业的传承交棒树立了一个无私的典范。他在多种场合大方称赞他的接班人们“青出于蓝而胜于蓝”，也印证了他真正做到多年前所说的“享受大权旁落”，才能培养出“胜于蓝”的接班人。施并不否定家族企业，但他认为如果家族企业历练不足，第二代不适合接班，就应该授权职业经理人，自己则退到投资人角度。他乐意做探矿的人，找到矿之后交给别人去开采。
“我们把每一个员工当都成一家人来看待，所以宏碁不是一个家族企业，而是一个企业家族，在这个家族里面，每个人都有机会。”施振荣说。
薪火相传
卸下宏碁重任的施振荣本可以有多些时间留给家庭，享受含饴弄孙的幸福，但是他却没有闲着。2005年1月1日，他成立中华智融集团正式成立，任董事长兼首席顾问，还建立了“薪传网站”，开始“卖脑”生涯。
他有个理想，那就是“龙腾国际，龙梦成真”，希望华人能够在国际上扬眉吐气。
施振荣说，“我做这些事情都是为了薪火相传。我的理念很简单，因为资源很有限，在二十几年前能够做出一些成绩就算是很大的成就，但现在如果还是只靠自己，做得再辛苦也很难有太大的成绩，惟一的方法就是通过很多人的力量和组织的力量，薪火相传。整个大中华的成就就是我们的成就！”