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随着经济全球亿的加速，企业经营模式在现有社会经济环境中发生了重大改变，“现金为王”逐渐被视为企业资金管理的中心理念。目前国内商业银行开展了现金管理业务的有近30家，有15家商业银行已经推出了现金管理品牌。本文结合工作实践经验，提出了一些对商业银行现金管理业务发展的建议，为我国商业银行的现金管理业务发展提供一定参考。
商业银行现金管理
现金管理业务范畴
现金管理业务是指以单位客户包括现金、银行存款及货币等价物等在内的“广义现金管理”为核心，以电子渠道和广泛的银行营业网点为依托，向客户提供以收付款为核心的供应链管理、以集团内部资金动态共享为核心的流动性管理，以资金增值保值为核心的投资管理，以及涵盖资金流、信息流乃至物流的综合信息管理。现金管理业务的主要功能及实现方式
（1）现金管理业务的主要功能
现金管理业务具有综合性、整体性、贯穿性等特征，银行通过整合运用金融产品、金融工具与信息技术，依托电子网络平台，向客户提供更全面的金融服务，其最基本功能可分为以下四个方面：
第一，流动性管理功能，也称集团理财或资金归集功能。作为现金管理业务体系中的核心，流动性管理主要是指集团公司内部的资金调度方法及模式。目前比较实施比较普遍的流动性管理主要有以下三种实现方式。一是资金归集模式（cash sweep）。二是资金池模式（cash pool）。三是多边资金借贷模式（netting）
第二，快速融资功能。对于有资金集中管理、集中控制、资金内部借贷等需求的企业，银行通过提供法人账户透支或集团式委托贷款等配套服务，满足公司融资需求。一方面可以利用资金归集后“聚沙成塔”的集约效应，根据资金归集总规模，为公司总部核定透支额度。当公司总部或下属企业资金临时性短缺，经营款项须即时支付时，公司上下均可自由、循环使用银行核定给公司总部的透支额度，向银行方面获得短期融资；另一方面，银行可以协助公司组建“内部银行”，企业可以通过银行提供的集团式委托贷款服务，进行内部资金灵活借贷、自动计息，既实现了资源共享、又实现了资金利用率最大化。
第三，及时便捷的收款、付款功能。作为最基本的资金结算服务项目，协助企业进行收款、付款，同时保证支付款的安全高效一直是较为传统的银行业务。但其也在随着客户需求的不断变化而加以改进。
第四，账户信息查询功能。企业需要实时了解公司内部的资金使用情况，以实现确切掌控并合理利用公司内部资金的目的，因此，完备的账户信息查询功能显得尤为重要。
（2）电子银行渠道是现金管理业务的实现载体
各大商业银行陆续推出了“现金管理电子平台”用于承载各项现金管理产品以达到实现现金管理具体功能的效果。平台接入方式目前主要有：专线、互联网、电话拨号（备份）等多种。客户也可以选择使用银行的现金管理电子平台客户终端服务模式或者是企业ERP系统直接主机直连接人。该系统主要采用数字证书身份认证、专用报文加密、用户密码和权限控制等多种有效的安全管理措施确保安全。我国商业银行现金管理业务的发展
趋势
现金管理业务将从客户需求推动的金融服务转变为银行主导的顾问式综合金融服务；商业银行间现金管理业务的竞争将从产品、服务转向更高层次的价值创造能力比拼；现金管理业务服务的内容将全面延伸到企业财务管理的各个环节，彻底打破部门银行的限制成为一站式服务；现金管理业务的服务对象将从金字塔尖的特大型客户向中小客户普及；涵盖本外币、境内外的全球现金管理将成为发展趋势。我国商业银行发展现金管理业务的
策略
（1）细分市场，建立客户分层经营模式
现金管理业务的目标客户显然以大中型客户为主，同时重视小型客户的发展潜力。
针对大客户集团总部对其所属分支机构的集权式管理模式，应打破目前各自为战的分散营销模式，以现金管理业务条线为核心，在条线主管的统筹协调下，各层级的客户经理组成跨越层级、垂直沟通的行业客户经理服务团队，缩短与客户的沟通半径，通过集约化的资源配置方式，提升客户服务层次和客户满意度，全面高效地提高对大中客户现金管理业务的经营能力。
对于小型客户而言，要抓住近期国家政策对中小企业倾斜的机遇，我国商业银行应重视小型客户的市场空间与未来潜力，加大对放大小企业客户营销力度，创新适宜小企业使用的现金管理系列产品。
（2）在对公业务板块内部，构建现金管理业务责任中心
现金管理业务有着复杂性、综合性、专业性的基本特性，通过培训和学习期望客户经理成为全能型的银行通才既不现实，也不经济。应当学习借鉴国际先进商业银行的管理经验，在现金管理业务条线内建立客户营销责任中心和产品销售责任中心，使产品经理能够有效地支持客户经理的营销工作，形成相互支持的高效服务团队。产品线清晰后，便可设置独立的现金管理业务责任中心和利润中心进行垂直管理，一方面支持前台和基层行客户经理营销，同时承担产品开发创新、销售支持的完全责任。实行现金管理业务责任中心的垂直化管理，并可作为将来施行现金管理业务单元制的雏形，将彻底改变目前公司及机构产品管理分散弱化的现状。
（3）在激励约束机制相关政策上给予配套支持
目前我国商业银行的垂直管理仍很弱化，部門特征表现突出，最为关键的激励政策、资源配置政策和考核政策在条线内很少体现，总行的战略及政策传导难以贯彻到基层经营单位，也很难进行主动的业务调整和积极的过程控制。对于经营重心上移后利益主体的改变、客户经理与产品经理的双边记账、都需要人力、计财、风险等部门提供相应的激励约束及考核政策支持。因此，绩效考核和激励约束机制的跟进，来保证改革的意图真正在基层得到响应，并逐步强化条线的管理职能可以说是至关重要。
商业银行现金管理
现金管理业务范畴
现金管理业务是指以单位客户包括现金、银行存款及货币等价物等在内的“广义现金管理”为核心，以电子渠道和广泛的银行营业网点为依托，向客户提供以收付款为核心的供应链管理、以集团内部资金动态共享为核心的流动性管理，以资金增值保值为核心的投资管理，以及涵盖资金流、信息流乃至物流的综合信息管理。现金管理业务的主要功能及实现方式
（1）现金管理业务的主要功能
现金管理业务具有综合性、整体性、贯穿性等特征，银行通过整合运用金融产品、金融工具与信息技术，依托电子网络平台，向客户提供更全面的金融服务，其最基本功能可分为以下四个方面：
第一，流动性管理功能，也称集团理财或资金归集功能。作为现金管理业务体系中的核心，流动性管理主要是指集团公司内部的资金调度方法及模式。目前比较实施比较普遍的流动性管理主要有以下三种实现方式。一是资金归集模式（cash sweep）。二是资金池模式（cash pool）。三是多边资金借贷模式（netting）
第二，快速融资功能。对于有资金集中管理、集中控制、资金内部借贷等需求的企业，银行通过提供法人账户透支或集团式委托贷款等配套服务，满足公司融资需求。一方面可以利用资金归集后“聚沙成塔”的集约效应，根据资金归集总规模，为公司总部核定透支额度。当公司总部或下属企业资金临时性短缺，经营款项须即时支付时，公司上下均可自由、循环使用银行核定给公司总部的透支额度，向银行方面获得短期融资；另一方面，银行可以协助公司组建“内部银行”，企业可以通过银行提供的集团式委托贷款服务，进行内部资金灵活借贷、自动计息，既实现了资源共享、又实现了资金利用率最大化。
第三，及时便捷的收款、付款功能。作为最基本的资金结算服务项目，协助企业进行收款、付款，同时保证支付款的安全高效一直是较为传统的银行业务。但其也在随着客户需求的不断变化而加以改进。
第四，账户信息查询功能。企业需要实时了解公司内部的资金使用情况，以实现确切掌控并合理利用公司内部资金的目的，因此，完备的账户信息查询功能显得尤为重要。
（2）电子银行渠道是现金管理业务的实现载体
各大商业银行陆续推出了“现金管理电子平台”用于承载各项现金管理产品以达到实现现金管理具体功能的效果。平台接入方式目前主要有：专线、互联网、电话拨号（备份）等多种。客户也可以选择使用银行的现金管理电子平台客户终端服务模式或者是企业ERP系统直接主机直连接人。该系统主要采用数字证书身份认证、专用报文加密、用户密码和权限控制等多种有效的安全管理措施确保安全。我国商业银行现金管理业务的发展
趋势
现金管理业务将从客户需求推动的金融服务转变为银行主导的顾问式综合金融服务；商业银行间现金管理业务的竞争将从产品、服务转向更高层次的价值创造能力比拼；现金管理业务服务的内容将全面延伸到企业财务管理的各个环节，彻底打破部门银行的限制成为一站式服务；现金管理业务的服务对象将从金字塔尖的特大型客户向中小客户普及；涵盖本外币、境内外的全球现金管理将成为发展趋势。我国商业银行发展现金管理业务的
策略
（1）细分市场，建立客户分层经营模式
现金管理业务的目标客户显然以大中型客户为主，同时重视小型客户的发展潜力。
针对大客户集团总部对其所属分支机构的集权式管理模式，应打破目前各自为战的分散营销模式，以现金管理业务条线为核心，在条线主管的统筹协调下，各层级的客户经理组成跨越层级、垂直沟通的行业客户经理服务团队，缩短与客户的沟通半径，通过集约化的资源配置方式，提升客户服务层次和客户满意度，全面高效地提高对大中客户现金管理业务的经营能力。
对于小型客户而言，要抓住近期国家政策对中小企业倾斜的机遇，我国商业银行应重视小型客户的市场空间与未来潜力，加大对放大小企业客户营销力度，创新适宜小企业使用的现金管理系列产品。
（2）在对公业务板块内部，构建现金管理业务责任中心
现金管理业务有着复杂性、综合性、专业性的基本特性，通过培训和学习期望客户经理成为全能型的银行通才既不现实，也不经济。应当学习借鉴国际先进商业银行的管理经验，在现金管理业务条线内建立客户营销责任中心和产品销售责任中心，使产品经理能够有效地支持客户经理的营销工作，形成相互支持的高效服务团队。产品线清晰后，便可设置独立的现金管理业务责任中心和利润中心进行垂直管理，一方面支持前台和基层行客户经理营销，同时承担产品开发创新、销售支持的完全责任。实行现金管理业务责任中心的垂直化管理，并可作为将来施行现金管理业务单元制的雏形，将彻底改变目前公司及机构产品管理分散弱化的现状。
（3）在激励约束机制相关政策上给予配套支持
目前我国商业银行的垂直管理仍很弱化，部門特征表现突出，最为关键的激励政策、资源配置政策和考核政策在条线内很少体现，总行的战略及政策传导难以贯彻到基层经营单位，也很难进行主动的业务调整和积极的过程控制。对于经营重心上移后利益主体的改变、客户经理与产品经理的双边记账、都需要人力、计财、风险等部门提供相应的激励约束及考核政策支持。因此，绩效考核和激励约束机制的跟进，来保证改革的意图真正在基层得到响应，并逐步强化条线的管理职能可以说是至关重要。