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无论是一个成型或不成型的企业，想做根据地，将一个漏洞百出、支离破碎的不成器板块做成一个强有力的板块，或者说将原有板块成功复制到新的板块中去，都是需要围绕着创新、围绕着增长、围绕着机会展开的。
板块的六大支柱
第一，主导产品
板块存在，首先你得有主导产品，意味着在这个板块市场里面，主产品是相当一致的，表明企业有能力在他所有市场中把某个统一的产品推广成功。这是一个企业崛起的点揪的前提。
第二，产品组合
光有主导产品不行，许多企业也有主导产品，但它并没有创造持续的辉煌，没有赢得持续的增长，为什么呢?很简单，只有一个单一的产品，开发市场靠它，抵御竞争对手靠它，再能干的产品最后也扛不住，所以不但要推广主导产品，还要围绕主导产品形成一个丰富的产品组合。
第三，顾客
消费者是满意型还是忠诚型?以方便面为例，企业搞促销“买一箱送两包”，分析带来很多销量的背后，不难发现消费者购买产品不仅是简单的满足，而且满足了大众需求或者很低档的需求，提升了满意度和忠诚度。顾客的满意程度恰恰决定了对企业板块市场的支撑是否强而有力。
第四，经销商
经销商是主力型还是寄生型?主力型就是以经营企业的产品为主体。寄生型就是代销企业的产品，以企业的产品做适当的补充。这种情况下反映的结果是什么?企业没有自己固有的渠道，是寄生于别人的渠道的。
以白象为例，以前他们每月营业额几十万，即使大规模开发经销商，毫无疑问依然是寄生的，因为渠道不是自己的。随着市场的扩大，白象逐步占领了市场，现在经销商由华峰、南街村给他带来收入转变为白象给他带来收入，自然经销商的忠诚也随之不可逆转了。但是在区域市场经销商都是代销企业的产品，业绩将很难保证。
总之，有了以经营企业业务为主的经销商团队，企业的业务自然有保证。因为经销商资源配置肯定会给他带来更好的收入配置。如果企业是寄生型的，自然你得不到更多的资源。因为一个是铁杆型，一个是流离型。
第五，团队
团队是单帮型还是团队型，或者是不成型?团队在区域市场肯定是单帮型，在成型市场肯定是团队型，既有策划者、管理者，渠道促销员，也有终端促销员，最终只有一个团队才能托起一个团队市场。例如有一个做胡椒油做得非常好的企业，没有业务员，全是老板自己在做，一来说可能老板太英明了，二来可能这个企业没有市场，但是一旦规模上来后，没有团队支撑，严重后果是不可忽视的。
第六，政策
政策是统一型还是政策型2我们有一些企业是一地一策，这只能表明企业不够火爆；如果做得足够好，那么一地一策就必然混乱。
突破已有板块的四大路径
第一，产品突破
以方便面为例，最早的产品是70克40包，华丰有一种三鲜面，尽管后来又变成36包，26包，但是基准都是70×40。这是第一波。
康师傅1992年对这个周期注入了一个新的元素，一元面，高档面的红烧牛肉面，它为中国方便面行业创造了极大的空间，由五六毛钱到一块钱。这是第二波。
199B年，针对康师傅的“说好吃看得见”，白象提出以“实惠看得见”的口号。白象推出了100克的面，强调更加实惠，100克面50包，当时出厂价26.5元。如此，方便面进入了以泡吃为主的新周期。这是第三波。
到1998年，华龙小康家庭出来，这是本土方便面企业推出的第一个好产品，然后推出了双料，2001年白象和华龙又推出了新的产品，这是一个行业新周期。
现在，从五谷道场到后来统一老坛酸菜面则又进入了一个新的周期，这个周期是对原来周期进行清算，如果找到新的元素，行业将顺风而起。
如果老坛酸菜面和五谷道场所代表的方向被证明是未来的方向，而且在相关企业努力之下可以有效替代，行业将进入新的周期，这个周期跟原来的周期的基本属性发生了很大的变化。老坛酸菜面走的是一种更加纯正，更加贴近我们原有的面食文化路线；五谷道场则走的是一种非油炸健康之道，如果这条路走通了，行业将维持发展变化。
所以，产品必须有实质性的创新，才能带领行业进入一个新的周期。如果没有真正的突破，企业所坚持的依然是价格战，这样以来大的周期进入衰退期，将推动新的产业进入新的周期：产品同质化、管理同质化、操作体同质化，一切一切都在同质化。
第二，市场突破
当然，没有产品突破，市场的突破是决然不可能实现的。
新的形式的出现，包括新农村的建设，批零店慢慢超市化，如果中小企业不去做，大的企业和品牌就将介入。
以方便面为例，华龙和白象经历了十几年的征杀，团队出现疲惫状态。这时，终端方式也在悄然变化着。如果有其他企业发力终端，白象和华龙在全国市场推广的时候，终端操作难度将会更大。这就是先入为主，先进入了就容易做好，将形成对终端的把控。术去打仗。
目前的市场也一样，我个人认为现在人海战术失灵了，即使把现在的团队集中起来到个别市场进行运作，是不是就能做好市场?充其量团队作战力量大，互相之间壮一下胆，依然谈不上创新问题。毕竟环境是在不断发生变化的，如果企业的能力不发生变化，你的专业度不发生变化，那么面对已有的板块市场进行团队创新也是不可能的。
总之，要进行已有板块的突破，你突破的目标必须明确，必须对症下药。方能有效。
第三，管理突破
目前各科企业对营销销管理都十分关注，优孬的企业甚至已经得到了实质性的推进。
管理上的突破使公司整体落到实处，专业规范起来。如TCL在2002年掀起了一个“知行合一”，就是要求把知道的事情付诸实践。
但是，管理工作不像产品创新，也不像市场推广，它确实是一个日积月累的过程，就像文化一样，是需要长期的积淀。第四，团队突破
我在凤凰军事论坛上看到了一篇文童，说解放军由人海战术发生作战转变，解放军从红军开始到抗日战争，到朝鲜战争基本上都是人海战术，包括集中优势打歼灭战也是人海战术，以几倍于敌人的战新板块建立的四大问题
一是可能面临的调整。如产品创新，没有这个做基础，新区域开发根本不值一提。
二是拓展能力。到底你的团队有没有市场拓展能力?市场推广营销人员永恒的主题，实际上就是，对企业来说，因推广能力而兴，因推广能力而衰，这很常见。
三是意志。到新的区域市场门槛高了，风险大了，要求也高了，企业有没有意志围绕新产品的推广下那个战略决心?
四是资源。对企业来说，在运作原有市场积累的资源没有了，或者原有资源支撑不支撑新市场运作。很多区域强势品牌不是不想往外走，而是往外走的风险和压力很大。
板块的六大支柱
第一，主导产品
板块存在，首先你得有主导产品，意味着在这个板块市场里面，主产品是相当一致的，表明企业有能力在他所有市场中把某个统一的产品推广成功。这是一个企业崛起的点揪的前提。
第二，产品组合
光有主导产品不行，许多企业也有主导产品，但它并没有创造持续的辉煌，没有赢得持续的增长，为什么呢?很简单，只有一个单一的产品，开发市场靠它，抵御竞争对手靠它，再能干的产品最后也扛不住，所以不但要推广主导产品，还要围绕主导产品形成一个丰富的产品组合。
第三，顾客
消费者是满意型还是忠诚型?以方便面为例，企业搞促销“买一箱送两包”，分析带来很多销量的背后，不难发现消费者购买产品不仅是简单的满足，而且满足了大众需求或者很低档的需求，提升了满意度和忠诚度。顾客的满意程度恰恰决定了对企业板块市场的支撑是否强而有力。
第四，经销商
经销商是主力型还是寄生型?主力型就是以经营企业的产品为主体。寄生型就是代销企业的产品，以企业的产品做适当的补充。这种情况下反映的结果是什么?企业没有自己固有的渠道，是寄生于别人的渠道的。
以白象为例，以前他们每月营业额几十万，即使大规模开发经销商，毫无疑问依然是寄生的，因为渠道不是自己的。随着市场的扩大，白象逐步占领了市场，现在经销商由华峰、南街村给他带来收入转变为白象给他带来收入，自然经销商的忠诚也随之不可逆转了。但是在区域市场经销商都是代销企业的产品，业绩将很难保证。
总之，有了以经营企业业务为主的经销商团队，企业的业务自然有保证。因为经销商资源配置肯定会给他带来更好的收入配置。如果企业是寄生型的，自然你得不到更多的资源。因为一个是铁杆型，一个是流离型。
第五，团队
团队是单帮型还是团队型，或者是不成型?团队在区域市场肯定是单帮型，在成型市场肯定是团队型，既有策划者、管理者，渠道促销员，也有终端促销员，最终只有一个团队才能托起一个团队市场。例如有一个做胡椒油做得非常好的企业，没有业务员，全是老板自己在做，一来说可能老板太英明了，二来可能这个企业没有市场，但是一旦规模上来后，没有团队支撑，严重后果是不可忽视的。
第六，政策
政策是统一型还是政策型2我们有一些企业是一地一策，这只能表明企业不够火爆；如果做得足够好，那么一地一策就必然混乱。
突破已有板块的四大路径
第一，产品突破
以方便面为例，最早的产品是70克40包，华丰有一种三鲜面，尽管后来又变成36包，26包，但是基准都是70×40。这是第一波。
康师傅1992年对这个周期注入了一个新的元素，一元面，高档面的红烧牛肉面，它为中国方便面行业创造了极大的空间，由五六毛钱到一块钱。这是第二波。
199B年，针对康师傅的“说好吃看得见”，白象提出以“实惠看得见”的口号。白象推出了100克的面，强调更加实惠，100克面50包，当时出厂价26.5元。如此，方便面进入了以泡吃为主的新周期。这是第三波。
到1998年，华龙小康家庭出来，这是本土方便面企业推出的第一个好产品，然后推出了双料，2001年白象和华龙又推出了新的产品，这是一个行业新周期。
现在，从五谷道场到后来统一老坛酸菜面则又进入了一个新的周期，这个周期是对原来周期进行清算，如果找到新的元素，行业将顺风而起。
如果老坛酸菜面和五谷道场所代表的方向被证明是未来的方向，而且在相关企业努力之下可以有效替代，行业将进入新的周期，这个周期跟原来的周期的基本属性发生了很大的变化。老坛酸菜面走的是一种更加纯正，更加贴近我们原有的面食文化路线；五谷道场则走的是一种非油炸健康之道，如果这条路走通了，行业将维持发展变化。
所以，产品必须有实质性的创新，才能带领行业进入一个新的周期。如果没有真正的突破，企业所坚持的依然是价格战，这样以来大的周期进入衰退期，将推动新的产业进入新的周期：产品同质化、管理同质化、操作体同质化，一切一切都在同质化。
第二，市场突破
当然，没有产品突破，市场的突破是决然不可能实现的。
新的形式的出现，包括新农村的建设，批零店慢慢超市化，如果中小企业不去做，大的企业和品牌就将介入。
以方便面为例，华龙和白象经历了十几年的征杀，团队出现疲惫状态。这时，终端方式也在悄然变化着。如果有其他企业发力终端，白象和华龙在全国市场推广的时候，终端操作难度将会更大。这就是先入为主，先进入了就容易做好，将形成对终端的把控。术去打仗。
目前的市场也一样，我个人认为现在人海战术失灵了，即使把现在的团队集中起来到个别市场进行运作，是不是就能做好市场?充其量团队作战力量大，互相之间壮一下胆，依然谈不上创新问题。毕竟环境是在不断发生变化的，如果企业的能力不发生变化，你的专业度不发生变化，那么面对已有的板块市场进行团队创新也是不可能的。
总之，要进行已有板块的突破，你突破的目标必须明确，必须对症下药。方能有效。
第三，管理突破
目前各科企业对营销销管理都十分关注，优孬的企业甚至已经得到了实质性的推进。
管理上的突破使公司整体落到实处，专业规范起来。如TCL在2002年掀起了一个“知行合一”，就是要求把知道的事情付诸实践。
但是，管理工作不像产品创新，也不像市场推广，它确实是一个日积月累的过程，就像文化一样，是需要长期的积淀。第四，团队突破
我在凤凰军事论坛上看到了一篇文童，说解放军由人海战术发生作战转变，解放军从红军开始到抗日战争，到朝鲜战争基本上都是人海战术，包括集中优势打歼灭战也是人海战术，以几倍于敌人的战新板块建立的四大问题
一是可能面临的调整。如产品创新，没有这个做基础，新区域开发根本不值一提。
二是拓展能力。到底你的团队有没有市场拓展能力?市场推广营销人员永恒的主题，实际上就是，对企业来说，因推广能力而兴，因推广能力而衰，这很常见。
三是意志。到新的区域市场门槛高了，风险大了，要求也高了，企业有没有意志围绕新产品的推广下那个战略决心?
四是资源。对企业来说，在运作原有市场积累的资源没有了，或者原有资源支撑不支撑新市场运作。很多区域强势品牌不是不想往外走，而是往外走的风险和压力很大。