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更换经销商是很多厂家都会遇到的问题，有的厂家处理得好，对市场没有什么影响，有的厂家却不那么如意，市场搞得一团糟。那么，厂家该如何顺利更换经销商呢？
张经理的烦恼
洪仁公司的销售经理张经理最近十分烦心。他们公司年初更换了一个代理商，因为这个代理商把产品价格做得太高，不适合市场行情，市场一直没有做好。公司希望换一个代理商更好地开拓市场。谁知原来的代理商换掉之后，都大半年过去了，市场不但不见起色，反而因为一些遗留问题，让张经理有点焦头烂额。
事情是这样的：张经理的公司和他们的一个经销商在年初解除了代理合同，但这个经销商那里有张经理公司某单品的大量库存，该经销商就在自己原有的商超里进行特价促销，让利幅度达50%左右，原零售价6.00元的产品一下降到2.8元，并且时间长达半年之久。
该经销商的举动严重扰乱了张经理公司的市场，有些商超就因为张经理的产品供货价比原代理商高而拒绝他，张经理哭的心都有了。
张经理遇到的问题仅仅是厂家在更换经销商时遇到的问题之一，还有的厂家由于问题处理不当，与经销商“结仇”，给以后的市场开拓工作埋下隐患，甚至由于换掉的经销商比较强势，造成局部市场的崩盘，也不是不可能的事。
先帮扶再更换
更换经销商时，厂家和商家都会为此付出转移成本。所以厂家在作决定时一定要深思熟虑，首先要想清楚为什么要换掉这个经销商：
如果是因为理念不同，经销商不理解厂家的市场目标、市场策略，厂家就应该考虑一下能否通过沟通、培训等方式调整经销商的思路；
如果经销商执行意识不强，人力、物力不够，不能满足厂家开拓市场的需求，则要看这个经销商是否有培养的前途，如果厂家通过支持能够使他快速成长起来，就不妨多支持他，这样培养起来的经销商对企业的忠诚度也会比较大。
总之，厂家在作决定时应进行综合的评估，测算一下更换经销商与帮扶现有经销商哪个所需成本更大。一般来讲，维持一个原有经销商的成本要远远低于开拓一个新经销商的成本，因此，能扶持的尽量扶持是一条首要的原则。
对老经销商队伍进行扶持，可以采取培训的方式，帮助他们认识和领悟厂家的目、策略；
还可以找模范经销商做样板市场，然后以该客户为案例向全体经销商宣传，让经销商明白，怎样做才能跟上厂家前进的步伐，从而达到激励其他经销商成长的目的；
设定游戏规则，给有实力的老经销商一个缓冲、改进的时间，规定所有经销商必须和企业一起成长。如果要求经销商作商超，就要设定明确的考核标准——要拿出多少钱作商超资金，必须有多少辆小车，必须在几个月内完成一般纳税人资格，必须几个月内商超进店率达到80%以上……
当然，如果确实经销商与企业之间的理念相差很大，不可扭转，那厂商分手也就成为必然。
有效替补
如果厂商分手势在必行，那怎样实现平稳过渡，让损失减少到最低呢？
营销专家刘胜给了我们如下建议：
饥饿疗法最好的办法是让经销商自动放弃代理权，为达到这个目的，可以采取所谓的“饥饿疗法”，比如撤销对经销商的政策扶持，提高对经销商的要求，让他们现款进货，不及时给经销商供货等等，让经销商对厂家失去信心，自动解除合同。
如果是厂家提出解除合同，在采取这一措施之前，最好提前做好该经销商离开后的有效替补工作，即提前将渠道安排好，避免出现经销商突然离开产生的渠道混乱，影响市场销售业绩。
发展隐性经销商在实施更换经销商的具体行动之前，主动发展隐性经销商，即接触当地部分比较优秀且符合企业发展要求的经销商，而不进行实质性的谈判。这样可以为迅速找到新的经销商做好准备，实现经销商稳步交接。
在主动发展隐性经销商时，不妨同时多拜访几位经销商，找一家，稳一家，将选择的主动权抓在自己手里。
当然，这时应该花较多时间对新的经销商进行考查并综合评估，以免出现选择经销商的错误。
自营渠道有些经销商势力强大，厂家一时可能难以找到他的有效替补者。比如合肥的某个茶叶经销商控制了该市7、8个商场的独家进货权，此时厂家的茶叶要想进入这些商场就比较困难。
但是厂家却另辟蹊径，他们没有再试图进入这些商场，而是在商场旁边开了茶叶专卖店。充分利用商场吸引的人气，给自己的产品找到了很好的销路。
暗渡陈仓接触现有经销商的营销网络，增进厂家与渠道之间的感情，维护厂家与渠道之间的关系。
每个经销商都有自己不同的销售渠道，包括零售终端和二级批发商。产品要继续在这个市场上销售，就必须运用这些渠道，厂家需要去培养终端和二级批发商对厂家的忠诚，对产品的忠诚。为日后在转换经销商时可以顺利的将厂家与渠道的关系实现良好的过渡，减少更换经销商带来的损失。
如果在换经销商之前，已经摸清楚了他的下线网络，那么换经销商难度就小的多。厂家可以迅速竖立新经销商并利用老经销商的原有下线网络保住销量。
有一个厂家试图换掉他的经销商，但鉴于经销商的实力强大，没有贸然动手。厂家先与经销商接洽，要帮助经销商建物流点，提高经销商的库存能力。由于是厂家出钱，并派物流服务经理协助管理，经销商觉得条件优厚，欣然答应。殊不知这是厂家的计策，派去的物流服务经理其实是区域市场经理，他很快摸清了该经销商的渠道状况，并把下级经销商掌握在自己手里。
以情动人维持与现有经销商之间的感情，以便顺利的、友好的更换经销商。如果处理不好与现有经销商的关系，也许换来的就是经销商的愤怒，甚至仇恨。商家也许会利用各种手段搅乱市场，使企业的产品无法在市场上立足，像利用库存低价冲货；通过自身的关系封闭渠道等事情常有发生，很多企业也都有被以前的经销商肆意破坏市场的经历。
更换经销商是企业迫不得已的事情，或多或少会影响经销商的对立情绪，这也是正常的。为了得到更多商家的支持，拥有良好的人缘，厂家的业务员可以通过其它的办法进行一些化解：
比如为经销商推荐一个在其它区域销售非常良好的非企业竞品的产品，给经销商一个利润增长点；继续为经销商的员工队伍提供培训的帮助；继续为经销商提供行业的发展信息等。
把握时机
做好以上的准备工作以后，要更换现有的经销商还必须选择一个适当的时机。时机把握的好与坏也是更换能否顺利展开的重要因素：
将进入旺季和旺季时不要更换经销商：
做市场需要时间，更需要抓住销售的黄金季节。旺季一旦变动了经销商，必然会延误战机，浪费掉销售的季节，并且这个时候更换经销商对原有经销商的伤害会更大。也许销售旺季更能够使你综合客观的评估经销商，找到更换或者不更换的理由。
所押企业的货款比较多时不要更换经销商：
因为分手总不会像联姻这么愉快，这是更换势必会给企业带来更多的呆帐坏帐。
经销商库存产品较多时不要更换经销商：
这种情况下，首先很难找到接手的下家经销商，如果不解决经销商的库存更会伤害与经销商的关系，造成经销商的恶意串货，低价倾销等事件的发生。
动手换经销商时，一定要先把客户的库存清空，防止经销商手里有大量的库存产品跟你捣乱。具体方法如：用促销帮其消化库存、帮客户分销、区域调货、以换包装为由将货退回厂家等等。
经销商对企业和产品兴趣依然高涨时不要更换经销商：
因为这样会影响你在当地市场上的声誉，更会带来经销商对企业的仇视。
换经销商时要讲明公司换经销商的“苦衷”，指出经销商在经营管理上待改进的地方让经销商明白他的不足之处，尽量不要让矛盾激化。但实际上往往难免有冲突，经销商大多不是不懂公司为什么要换掉他，只是为了维护自己的利益， “揣着明白装糊涂”，如果企业衡量市场状况决定经销商必须要换，就不要被经销商的“情绪”吓倒，这种原则问题上的犹豫和软弱，往往会葬送市场。
张经理的烦恼
洪仁公司的销售经理张经理最近十分烦心。他们公司年初更换了一个代理商，因为这个代理商把产品价格做得太高，不适合市场行情，市场一直没有做好。公司希望换一个代理商更好地开拓市场。谁知原来的代理商换掉之后，都大半年过去了，市场不但不见起色，反而因为一些遗留问题，让张经理有点焦头烂额。
事情是这样的：张经理的公司和他们的一个经销商在年初解除了代理合同，但这个经销商那里有张经理公司某单品的大量库存，该经销商就在自己原有的商超里进行特价促销，让利幅度达50%左右，原零售价6.00元的产品一下降到2.8元，并且时间长达半年之久。
该经销商的举动严重扰乱了张经理公司的市场，有些商超就因为张经理的产品供货价比原代理商高而拒绝他，张经理哭的心都有了。
张经理遇到的问题仅仅是厂家在更换经销商时遇到的问题之一，还有的厂家由于问题处理不当，与经销商“结仇”，给以后的市场开拓工作埋下隐患，甚至由于换掉的经销商比较强势，造成局部市场的崩盘，也不是不可能的事。
先帮扶再更换
更换经销商时，厂家和商家都会为此付出转移成本。所以厂家在作决定时一定要深思熟虑，首先要想清楚为什么要换掉这个经销商：
如果是因为理念不同，经销商不理解厂家的市场目标、市场策略，厂家就应该考虑一下能否通过沟通、培训等方式调整经销商的思路；
如果经销商执行意识不强，人力、物力不够，不能满足厂家开拓市场的需求，则要看这个经销商是否有培养的前途，如果厂家通过支持能够使他快速成长起来，就不妨多支持他，这样培养起来的经销商对企业的忠诚度也会比较大。
总之，厂家在作决定时应进行综合的评估，测算一下更换经销商与帮扶现有经销商哪个所需成本更大。一般来讲，维持一个原有经销商的成本要远远低于开拓一个新经销商的成本，因此，能扶持的尽量扶持是一条首要的原则。
对老经销商队伍进行扶持，可以采取培训的方式，帮助他们认识和领悟厂家的目、策略；
还可以找模范经销商做样板市场，然后以该客户为案例向全体经销商宣传，让经销商明白，怎样做才能跟上厂家前进的步伐，从而达到激励其他经销商成长的目的；
设定游戏规则，给有实力的老经销商一个缓冲、改进的时间，规定所有经销商必须和企业一起成长。如果要求经销商作商超，就要设定明确的考核标准——要拿出多少钱作商超资金，必须有多少辆小车，必须在几个月内完成一般纳税人资格，必须几个月内商超进店率达到80%以上……
当然，如果确实经销商与企业之间的理念相差很大，不可扭转，那厂商分手也就成为必然。
有效替补
如果厂商分手势在必行，那怎样实现平稳过渡，让损失减少到最低呢？
营销专家刘胜给了我们如下建议：
饥饿疗法最好的办法是让经销商自动放弃代理权，为达到这个目的，可以采取所谓的“饥饿疗法”，比如撤销对经销商的政策扶持，提高对经销商的要求，让他们现款进货，不及时给经销商供货等等，让经销商对厂家失去信心，自动解除合同。
如果是厂家提出解除合同，在采取这一措施之前，最好提前做好该经销商离开后的有效替补工作，即提前将渠道安排好，避免出现经销商突然离开产生的渠道混乱，影响市场销售业绩。
发展隐性经销商在实施更换经销商的具体行动之前，主动发展隐性经销商，即接触当地部分比较优秀且符合企业发展要求的经销商，而不进行实质性的谈判。这样可以为迅速找到新的经销商做好准备，实现经销商稳步交接。
在主动发展隐性经销商时，不妨同时多拜访几位经销商，找一家，稳一家，将选择的主动权抓在自己手里。
当然，这时应该花较多时间对新的经销商进行考查并综合评估，以免出现选择经销商的错误。
自营渠道有些经销商势力强大，厂家一时可能难以找到他的有效替补者。比如合肥的某个茶叶经销商控制了该市7、8个商场的独家进货权，此时厂家的茶叶要想进入这些商场就比较困难。
但是厂家却另辟蹊径，他们没有再试图进入这些商场，而是在商场旁边开了茶叶专卖店。充分利用商场吸引的人气，给自己的产品找到了很好的销路。
暗渡陈仓接触现有经销商的营销网络，增进厂家与渠道之间的感情，维护厂家与渠道之间的关系。
每个经销商都有自己不同的销售渠道，包括零售终端和二级批发商。产品要继续在这个市场上销售，就必须运用这些渠道，厂家需要去培养终端和二级批发商对厂家的忠诚，对产品的忠诚。为日后在转换经销商时可以顺利的将厂家与渠道的关系实现良好的过渡，减少更换经销商带来的损失。
如果在换经销商之前，已经摸清楚了他的下线网络，那么换经销商难度就小的多。厂家可以迅速竖立新经销商并利用老经销商的原有下线网络保住销量。
有一个厂家试图换掉他的经销商，但鉴于经销商的实力强大，没有贸然动手。厂家先与经销商接洽，要帮助经销商建物流点，提高经销商的库存能力。由于是厂家出钱，并派物流服务经理协助管理，经销商觉得条件优厚，欣然答应。殊不知这是厂家的计策，派去的物流服务经理其实是区域市场经理，他很快摸清了该经销商的渠道状况，并把下级经销商掌握在自己手里。
以情动人维持与现有经销商之间的感情，以便顺利的、友好的更换经销商。如果处理不好与现有经销商的关系，也许换来的就是经销商的愤怒，甚至仇恨。商家也许会利用各种手段搅乱市场，使企业的产品无法在市场上立足，像利用库存低价冲货；通过自身的关系封闭渠道等事情常有发生，很多企业也都有被以前的经销商肆意破坏市场的经历。
更换经销商是企业迫不得已的事情，或多或少会影响经销商的对立情绪，这也是正常的。为了得到更多商家的支持，拥有良好的人缘，厂家的业务员可以通过其它的办法进行一些化解：
比如为经销商推荐一个在其它区域销售非常良好的非企业竞品的产品，给经销商一个利润增长点；继续为经销商的员工队伍提供培训的帮助；继续为经销商提供行业的发展信息等。
把握时机
做好以上的准备工作以后，要更换现有的经销商还必须选择一个适当的时机。时机把握的好与坏也是更换能否顺利展开的重要因素：
将进入旺季和旺季时不要更换经销商：
做市场需要时间，更需要抓住销售的黄金季节。旺季一旦变动了经销商，必然会延误战机，浪费掉销售的季节，并且这个时候更换经销商对原有经销商的伤害会更大。也许销售旺季更能够使你综合客观的评估经销商，找到更换或者不更换的理由。
所押企业的货款比较多时不要更换经销商：
因为分手总不会像联姻这么愉快，这是更换势必会给企业带来更多的呆帐坏帐。
经销商库存产品较多时不要更换经销商：
这种情况下，首先很难找到接手的下家经销商，如果不解决经销商的库存更会伤害与经销商的关系，造成经销商的恶意串货，低价倾销等事件的发生。
动手换经销商时，一定要先把客户的库存清空，防止经销商手里有大量的库存产品跟你捣乱。具体方法如：用促销帮其消化库存、帮客户分销、区域调货、以换包装为由将货退回厂家等等。
经销商对企业和产品兴趣依然高涨时不要更换经销商：
因为这样会影响你在当地市场上的声誉，更会带来经销商对企业的仇视。
换经销商时要讲明公司换经销商的“苦衷”，指出经销商在经营管理上待改进的地方让经销商明白他的不足之处，尽量不要让矛盾激化。但实际上往往难免有冲突，经销商大多不是不懂公司为什么要换掉他，只是为了维护自己的利益， “揣着明白装糊涂”，如果企业衡量市场状况决定经销商必须要换，就不要被经销商的“情绪”吓倒，这种原则问题上的犹豫和软弱，往往会葬送市场。