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“新项目必须依托原有企业核心业务的造血功能，袁大勇的态度转变会影响到现有的物流运营团队，做不到这一点而硬上冷链项目一定会自乱阵脚。”
这是个典型的传统型外贸企业在中国入世后向上下游两端突破，寻求多元化发展的案例。在此仅就其向下游拓展给出建议。
外贸企业向价值链下游开拓空间，涉及的领域极广，对企业资源和能力的要求很高。我认为长诚集团从进出口代理向报关、报检、运输、仓储一站式服务延伸，这一步的选择毫无疑问是正确的。因为长诚集团具备进出口代理业务优势，十几年来对保税区政策法规及运作模式相当熟悉。同时长诚拥有一支熟悉客户、掌握外贸实务、外语基础良好的员工队伍。这样的业务转型属于外延性的拓展，投入不大，起步又早，所以长诚能在保税区做得风生水起。然而，随着进出口经营权放开效应的进一步扩大，进出口代理以及外贸物流的进入门槛降低，激烈的市场竞争压缩了企业的利润空间。如果要继续保持原有的利润规模，只有在原有领域内继续扩大规模或者探寻更高利润率的细分市场，所以我以资源导向理论为基础给几点建议：
一、资源导向理论把企业当做资源和资产的集合，以其稀有性、不可模仿性以及不可再生性来获取可持续的竞争优势。企业资源包括企业获取的信息和员工知识、企业对资源有效利用的能力、实务操作惯例以及积累的经验。其中，企业对资源有效利用的能力是竞争对手较难模仿代替的，更具有价值。所以，企业更偏好能够长期持续地获得竞争优势的项目，令竞争对手在短期内难以效仿。
案例中财务部经理胡英与客服部经理李华的对话颇值得长诚集团经营层深思：“民营企业嘛，和人家国企外企总是不好比啦，多元化经营可以分散风险，咱们要先活下来，你们说对不啦？”李华嚷道：“拜托，胡大姐，您以为咱们长诚还是十年前那会儿呢？咱们已经进入发展期了，得有自己的招牌，不能像摆早点摊的，今天生煎好卖我做生煎，明天烧饼好卖我烤烧饼。” 由此可见，长诚集团确实进入了发展瓶颈期，这是长诚集团的现状，转型势在必行。
过去的十多年，长诚集团在张建国的主导下又是买地，又是收购工厂，有一定资本积累。无形资源的积累也有相当规模，如：口岸的通关能力；一套高效、便捷的信息系统；一支优秀的员工队伍；新远等客户对长诚服务的认可。这些是长诚集团拥有的宝贵资源。
对长诚而言，客户与地皮都是现成的，如果能在现有的地皮上新建符合新远超市进口商品的冷冻食品库，那就是将企业的有形资源与无形资源进行了完美的结合。冷库投资虽大，但事物总有正反两面，高额的投资，也提高了竞争者的进入门槛。参与者少，行业利润也相对较高。企业人员待遇好，人员也会相对稳定。如果长诚集团在今后若干年的经营过程中逐步注意挖掘现有客户中的冷链需求，同时又扩大市场营销能力，逐步将重心转移到冷链业务上来，坚信数年后长诚集团一定能有一个华丽的转身。
二、企业投资战略方向确立后，张建国下一步应该充分考虑经营团队的问题。奢侈品物流的失败教训以及袁大勇的质疑并不是件坏事，可以让张建国更缜密地考虑问题，同时也给张建国与袁大勇创造了良好的沟通机会，张建国首先应该充分肯定袁大勇在长诚集团发展中的功绩。其次，张建国应向袁大勇说明冷链与他所坚持的专业化理念并不矛盾，冷链物流中的进口流程更加需要强大的口岸通关能力支持，冷链运营过程中的精细化操作更是项目成败的关键，企业的发展道路一定是从专业化到规模化，再转变成行业的引领者以期待做强的。再次，张建国应该向袁大勇解释自己为何在冷链项目上与他沟通较少，该检讨就检讨，该说明就说明。一把手的心胸有多宽，企业就能做多大。做好袁大勇的工作极其重要，直接关系到冷链项目能否顺利上马。新项目必须依托原有企业核心业务的造血功能，袁大勇的态度转变会影响到现有的物流运营团队，做不到这一点而硬上冷链项目一定会自乱阵脚。最后，企业人力资源部门要配合在冷链行业中挖掘人才，组建新的团队。一旦冷链项目启动，必须平衡好新老团队的利益问题。
三、我推荐的模式是与新远超市签订三至五年的中长期合 约，以出租的方式为新远超市量身定制部分冷链仓库。同时根据集团目前的财力状况以及市场调研情况，适当扩大冷链仓库的建造面积，另一部分冷库由长诚集团新的冷链团队运作，增加冷链车队，尤其是解决好冷链中最后一公里的配货问题。以长诚集团在信息化上的基础优势，精益求精，将长诚集团目前仅仅依托企业无形资源发展的模式转变为有形资源与无形资源完美结合的模式，以期获得在物流市场上的长期持续竞争优势。
“冷链的市场潜力巨大，但这个行业需要巨大的资本投入、复杂的运营以及更为完善的服务能力长期匹配。长诚集团在软硬件上都尚不具备独立运营这套复杂业务的能力。”
张建国的苦恼首先源自他的成功：根据工商总局2011年的统计，中国民营企业的平均寿命仅有2.9年，而张总带领着长诚集团从生存到发展再到转型，其间历经了中国入世带来的巨大变动，摸爬滚打中度过了十余年，终于在行业竞争中站稳脚跟，有了些许闲暇可供“居安思危”，有了些许闲钱可用于捕捉新机会，才有了此刻的举棋不定。张建国的苦恼也源自他的失败：尽管企业在他的照看下成长到了数亿美金、百名员工的规模，但从战略规划到制度建设到风险控制再到文化沉淀的系统性匮乏，令企业在前进道路上亦步亦趋，管理层既缺少稳定发展所需的安全感和成就感，又缺少主动变革所要的危机感和使命感，才有了此刻的进退维谷。
多元化或单一化是很多企业在发展中必须做出的一项重要战略选择，两个方向各有优劣，也各有很多成功和失败的案例：诺基亚在一百多年间多次尝试跨业，成功实现了从造纸到通讯的大幅迁移；IBM坚持致力于新科技在商业领域应用而成为巨头；三菱、索尼等财团追求大而全的产业布局，收获天量级销售额却徘徊在盈亏边缘；柯达在胶卷业做深做透已近极致，却被数码影像发展的浪潮吞没。可以看出，选择的成败受到了主观意愿、客观环境变化甚至运气等多因素的影响，企业需要做并且只能做的是：尽可能准备周全以提高成功的概率。而我们看到的长诚集团，目前不论走哪条路，似乎都没做好充足的准备。
长诚的新业务挑选有着浓重的“捡到篮里就是菜”的意味。张建国估算出奢侈品物流的毛利率“有做头”，于是就配套出一体化服务，却忽视了这项业务对主业资源侵占的影响程度；客户需要做生鲜进口，张建国感觉市场潜力巨大，于是又盘算着建设冷链，却没有仔细评估自身的财务承受能力和成熟对手的竞争实力。这些行为展示出的战略决策逻辑模糊，定位飘忽。
同时，管理团队对冷链业务的矛盾态度，显示了企业内部沟通机制的低效、决策机制的不透明和利益协调机制的缺失：副总经理直到总经理拿定主意后才得知他有这项战略考虑；运营部门疲于应付客户的各种新要求，却无法参与新客户的前期沟通，久而久之对新业务产生了本能抗拒；新业务成为部分人的机遇却是另一部分人的负担，利益机制无法在企业内部串联起价值链，统一员工的主动性，各部门受本位主义主导。其中暴露的深层次问题，绝非张总依靠权威推行冷链业务发展就可以解决。
现在，张建国面临的直接问题是该不该上新项目。但如果他不能回答他想做怎样一个领导者，想经营怎样一家企业这些问题，他所有的多元化探索都是在尝试从一艘着火的船跳上另一艘将要着火的船。只有当他厘清上述关系后，他的新项目才能变成一株枝繁叶茂的大树上发出的新芽。这颗大树的根基，则是企业清晰的战略、明确的价值观以及围绕它们布局的各种软、硬件管理要素的全方位积累。
要厘清这些关系，长诚需要通过一次深入的团体性反省来对自身进行战略定位，进而形成对企业行为有约束力的战略路径和标准明确的战略纪律，反省内容包括对自身优缺点的整理、对内外部资源协作效果的评估、对新机遇取舍的决定标准、对战略执行的驱动力等。
而为了保证这些反省和定位可以有效开展并得到落实，张建国本人需要用足够开放的态度尝试转变领导风格。冷链业务发展的决策和过往成功事迹，都反映了他显著的指导型领导风格，而在目前各位管理层成员想法偏差巨大、个人发展需求难以得到满足、团队难以形成合力的局面下，张总需要向更愿意授权、更信任下属的行为型领导风格转变，鼓励团队成员多参与决策过程，提供决策依据。
单凭张建国个人敞开胸怀，也不足以让团队形成更强更准的合力。一致的想法和价值追求，是一致行动的基础。因此长诚的员工还有必要建立起统一的价值认识：他们是怎样一群人？他们希望长诚五年以后变成什么样？个人实现怎样的目标？十年后又如何？什么样的行为会得到他们的认可？诸如此类的答案汇合起来，就形成长诚的使命、愿景和共同价值观。
而支持共同价值观引导长诚发展的，则是内部价值链的串联衔接：既要有沟通机制帮助信息充分交换，使各部门了解其他部门的需求、困难、建议，又要有切实的利益协调来保证被沟通的信息不至于像“故事汇”那样左耳进、右耳出。在平衡计分卡中嵌入类似内部服务协议的管控工具，可以促使各部门养成不仅对本部门直接产出结果负责，更对跨部门协作负责的工作习惯。久而久之，运营部门才不会对新业务过分消极，销售部门也才不会对战略转型过分积极，老员工才不至于因为新部门的设立、新成员的加入而心理失衡。
同时，长诚还需要为新业务方向的发展设计更精细的风险控制机制。
冷链的潜在市场巨大，但这个行业需要巨大的资本投入、复杂的运营以及更为完善的服务能力长期匹配，长诚集团在软硬件上都尚不具备独立运营这套复杂业务的能力。张建国既然有强烈的兴趣和坚定的战略决心，就应该为了分散风险提高成功可能而寻找多方合作。目前而言，单单来自成熟客户的业务需求支持还不够，张建国至少还要找到财务风险承受能力强的资本合作方和有业务经验的运作合作方，这项业务的拓展才能顺利进行。
而长诚对这项业务的战略期望，应该先停留在经验积累上，毕竟公司主业依然表现健康，更淡定的投入和更宽松的姿态，在这项战略选择上显得更为合适。但另一方面，对信奉“东边不亮西边亮”，常常抱有忧患意识的张建国而言，也需要借助一些信息扭曲的手段促进管理团队的危机感，只有它带来的急迫性，才会促生团队寻求战略发展的主动性。不过，领导者也需要谨记：再高明的思想工作，也只有动机正当和兼顾各方利益，才会长久有效。
当张建国完成上述准备，再次面临抉择时，他会感受到对一个企业经营者而言梦寐以求的从容。尽管会议室中的争论可能比过去更激烈，却会更有实效。而他也不再需要为了完成一项决策而独对见底的火锅，品尝苦涩的酒水，因为战略选择已经建立在足够强大的管理根基之上，企业发展或业务发展都如同瓜熟蒂落。
“长诚集团的定位应是对外向型产业提供国际性的供应链服务，这也意味着长诚要从‘服务企业’向‘服务产业’的升级转型。”
“生存还是死亡，这是一个问题。”莎士比亚的这句台词对企业同样适用。复杂多变的市场风云使企业始终面临“生存还是被淘汰”的现实问题。长诚集团眼下进入了发展瓶颈期——往前阻力重重，往后无路可退，何处才有柳暗花明？张总提出做大做强的思路，而副总袁大勇则认为做精才能做强，要不要上新业务成为两人难以调和的分歧。其实，这也是许多处于瓶颈期的中小物流企业普遍面临的两难选择：专业化发展还是多元化经营？
企业从专业化向多元化发展，一般要经过三个阶段。阶段一是探索期，需要通过探索、实践和不断纠偏，找出企业最擅长、市场前景最好的业务。阶段二是专业化发展阶段。此时，企业发展到中小规模，具有一定的综合实力，但不是很强，适合把选定的业务做专做精、做细做优。企业起码在某个产品、某项服务或者某个细分市场上独具专长，并以此形成核心业务竞争力。阶段三是拓展阶段，当主营业务能力、资本运营、风险控制力和跨行业管理整合力齐备时，企业可寻求专业突破，形成多方位业务协同发展的网型多元化发展格局。需要注意的是，阶段一是可以跳过的，比如长诚集团的口岸物流服务实际上是张总对外贸代理业务的延伸，这是他在做外贸代理时积累起的经验、知识、人脉和理性判断直接形成的，几乎没有探索和纠偏的过程。但第二、第三阶段必须是基础和拓展的关系，即必须在第二阶段充分发展的基础上，企业才能进入到第三阶段，否则第三阶段的发展会由于没有主营业务带来稳定的资金、人才、客户和市场网络的支撑而成为无源之水、无本之木。
从资金投入、人员配备和业务规模判断，长诚集团显然已经进入了专业化发展的早期，具备专业优势领域——口岸物流，在客户群中享有一定口碑。但长诚目前最大的问题是还没有形成自己独特的、较难替代的核心竞争优势，企业主营业务始终在低位徘徊，这就意味着客户群的不稳定和抗风险能力的不足。在主营业务因没有核心竞争力而无法提供充足的资金、人力和物力支持的情况下，投资新项目必然会因为没有多余的资金注入和人才配备而产生掣肘，最后只会形成“怕风险更担风险，想赢利偏临亏损”的局面。不但如此，如果多元化经营不成功，却又占据了企业的人、财、物资源，迟早会拖垮优势业务，造成失控的局面。从几位员工的对话中也可看出，新上的业务几乎都不挣钱，全是靠口岸物流的收入来支持。
那么，口岸物流业是否真的就没有发展空间了呢？口岸物流是一个新的物流概念，是现代供应链管理理论和全球经济一体化的结合，它是国际物流发展和企业跨国经营的综合物流体系。目前，欧洲使用口岸物流服务的比例约为76%，美国约为58%，日本约为80%，而作为世界贸易大国的中国只有25%左右。这说明中国口岸物流服务的市场潜力是巨大的。另外，物流也是国家鼓励发展的产业，未来前景看好。去年和今年国家出台了一系列扶持物流业发展的政策，如：“营改增”试点范围扩大；对现有物流企业大宗商品仓储设施用地使用税实行减半优惠政策等。基于中国经济的蓬勃发展，加之电子商务的迅速成长，预计中国物流产业还将呈现爆发式增长。
接下来，长诚集团专业化发展口岸物流业是否合适？企业专业化发展还是多元化发展关键取决于企业在整个产业的发展潜力。如果企业通过创新或技术改进能降低成本，带来高收益，则适合走专业化道路。此时，企业应该集中人、财、物进行优势产业的不断创新，把优势产业做精做专，发展到自身的最优规模。相反，如果整个行业创新挖潜促增长的目标已经行不通，则需要考虑多元化的经营。显然，长诚集团作为一个新兴的口岸物流企业，通过创新扩大主营业务规模，提高利润空间是非常有潜力的，这一点从副总袁大勇的信心和口岸物流业务的支撑性作用可以看出。但为什么张总认为“处境险恶，前景不容乐观”？最主要的问题是张总想一口吃成大胖子，把公司摊子铺大，但没有一方面是精专的，没有任何一个业务能获得核心竞争力。这种贪大求多，到处撒胡椒面的做法分散了有限的资源，使长诚集团无法集中资源进行服务创新。当然，核心竞争力也无从谈起。
说到核心竞争力，长诚集团应如何定位并形成核心竞争力？既然专业化发展优势产业是较优策略，那么长诚集团利润增长和规模扩大的促力只能来自服务价值链的纵向延伸——融入供应链而向上下游产业提供更多的差异性增值服务，通过整合实现低成本和高效率，以获得核心优势。所以，长诚集团的定位应是对外向型产业提供国际性的供应链服务，这也意味着长诚要从“服务企业”向“服务产业”的升级转型，由报关、报检、运输、仓储等中间人的角色向采购、报关、航运、清关、分销、流通加工等这样一条完整产业链的承担人角色转变。由外贸公司转型为口岸物流企业本身为长诚集团融入供应链服务提供了良好的条件。因为拥有广泛的外贸渠道，较先进的信息系统和较强的物流整合能力，能通过物流网络和物流资源深入供应链的采购、生产和分销过程。此外，多年与船公司、商检、海关、银行、工商企业等打交道，也形成了丰富的社会资源，这些资源不但为长诚的单证、报检、运输、仓储、银行交单、国外代理等延伸服务提供了现成便利，更重要的是为长诚集团拓展包括国际物流规划、库存策略、包装、采购、分销、流通加工在内的国际物流平台提供了低成本的渠道。
所以，目前而言，专业化经营和差异化服务才是长诚集团切合实际的选择。“瘦身”求强，准确定位，把口岸物流服务作为主营业务，从精细化和差异化入手，做精做专，以获得核心竞争力，并成为本领域的隐形之王。在此基础上，审时度势，由点到线再到面，先向相关性多元化产业发展，再向非相关性多元化拓展，这是长诚集团较优的发展方案。
来自网站的点评精粹
www.ebusinessreview.cn 本栏目所有案例都将在“商业评论网”与读者互动讨论，精彩点评将摘录刊登。蔡志锦 加拿大Alberta Blue Cross公司 商务分析师、美国波士顿大学MBA：
可从以下方面判断要不要上新业务。1.市场情况和客户需求量：单一的客户需求不足以支持长诚上新业务，否则长诚会受制于这一家客户，风险较高。2.财务与人力资源状况：现有资金是否足以支持新业务？人力资源是否足够分配？会不会顾此失彼？3.找出传统业务目前面临的问题：长诚集团只说“主营业务处在低位，处境险恶”，管理层显然没有找到问题症结，所以不知道这些问题是否能够凭借现有条件解决。4.明确长诚集团所处的市场位置：市场占有率、竞争情况等。5.对新业务做进一步评估：这个全新的市场目前是发展期、成熟期还是收割期？从公司自身角度去看是否有足够的能力立足于新市场。
郑宁申 瀚钰通国际货运代理（上海）有限公司 副总经理、高级物流咨询师：
我认为长诚应在整合社会冷链资源的基础上结合自己主营客户的需求积极拓展冷链市场。冷链代表了未来高端物流的方向，代表了人民日益增长的物质生活需求，代表了企业高附加利润所在，所以初入冷链行业应小心尝试，借力打力，逐渐掌握该行业的发展规律，在造福民众的同时也发展自己。
陈加凤 矽亚股权投资基金管理（上海）有限公司资产运营总监：
1.公司战略表面清晰——提供“一站式”的服务，但在后续执行过程中却迷失了。长诚目前仅有一家冷链需求客户，缺乏现金流来购建冷链基础设施，而员工又不具备冷链运作能力。在资源和能力不匹配的时候贸然进入新领域，风险较大。
2.为什么大家会认为长诚集团是“一言堂”？这是中国民企普遍存在的问题：缺乏决策机制。张建国应加强与管理层的沟通，增加凝聚力。如果得不到支持，张建国的决策再正确也是枉然。
3.中层经理对新业务的抱怨反映出长诚内部价值链之间的孤立，本位主义突出，部门之间缺乏沟通。即使上马新业务，执行力也会削弱。
4.作为职业经理人，袁大勇对战略有疑问，应多与张建国沟通，而不应一味抱怨甚至与老总对着干。另外，袁大勇缺乏危机意识，反映了领导力的不足。
高杰 上海易贸商务发展有限公司 能源部高级经理：
有两个疑问：1.长诚集团的现有客户与冷链市场有没有关系？2.长诚与新远的合作程度有多深？
冷链是一个方向，我认为新业务要上。重视上新业务的过程，本身也是改进老业务、激发新增长点的重要基础。但方法要有所调整：1.人。显然部门的老人对新业务有想法。大多数既得利益者希望新业务成功之后分一杯羹，而不是自己先跳进去。所以，我建议或者是利诱，或者是命令，或者是由老人负责老业务，由总经理成立一个专门小组开展冷链业务。2.事。长诚的信息化管理比较先进，从技术层面支撑冷链转型不会特别难。3.投入。长诚和新远的合作究竟是解决硬件问题，还是解决软件问题？如果所谓的合作比较浅，甚至可以考虑重新寻找适合共同成长的合作方。
董向阳 广电银通金融电子科技有限公司 总监：
1.新业务到底要不要上？如果公司经营没有面临生存危机，那么新业务的成功需要依靠高层非常强有力的推动，显然长诚没有到这一步。
2.对现有客户和传统业务的创新是否还有空间？顺丰通过重新定位产品，整合客户资源，舍弃部分老客户，留住高端客户，并开发符合自身价值的新客户，从而成功引导了快递行业的规则。
3.新业务所需要的组织管理结构是否与公司现行的组织结构兼容？大多数公司在实施新业务时，都是以项目形式开始。一旦运行成功扩大规模，就会发现公司原有的组织结构影响甚至制约了新业务的发展。
张飞 北京工业发展咨询公司：
到底是上新业务还是坚守主业？这时不可能有完整的信息帮助企业家判断，某种程度上就是赌博，只是有的人是带着信念在赌而已。以下问题必须解决：1.外部市场。如果客户资源足以支撑业务转型，那么就初步解决了新业务的市场问题。2.内部运营及资源支撑。袁大勇等人对新业务缺乏信心是可以理解的。上马新业务的时机对不对？能不能找到合适的业务领军人才快速切入，而不是自己交学费摸索？能不能保证资金支撑上下游？还是要重新打造业务链，剥离上游制造业？再好的机会，现金流断了也将功亏一篑。3.风险规避。可以考虑成立项目组，先做项目论证研究。这样也能反过来说服内部人员。
这是个典型的传统型外贸企业在中国入世后向上下游两端突破，寻求多元化发展的案例。在此仅就其向下游拓展给出建议。
外贸企业向价值链下游开拓空间，涉及的领域极广，对企业资源和能力的要求很高。我认为长诚集团从进出口代理向报关、报检、运输、仓储一站式服务延伸，这一步的选择毫无疑问是正确的。因为长诚集团具备进出口代理业务优势，十几年来对保税区政策法规及运作模式相当熟悉。同时长诚拥有一支熟悉客户、掌握外贸实务、外语基础良好的员工队伍。这样的业务转型属于外延性的拓展，投入不大，起步又早，所以长诚能在保税区做得风生水起。然而，随着进出口经营权放开效应的进一步扩大，进出口代理以及外贸物流的进入门槛降低，激烈的市场竞争压缩了企业的利润空间。如果要继续保持原有的利润规模，只有在原有领域内继续扩大规模或者探寻更高利润率的细分市场，所以我以资源导向理论为基础给几点建议：
一、资源导向理论把企业当做资源和资产的集合，以其稀有性、不可模仿性以及不可再生性来获取可持续的竞争优势。企业资源包括企业获取的信息和员工知识、企业对资源有效利用的能力、实务操作惯例以及积累的经验。其中，企业对资源有效利用的能力是竞争对手较难模仿代替的，更具有价值。所以，企业更偏好能够长期持续地获得竞争优势的项目，令竞争对手在短期内难以效仿。
案例中财务部经理胡英与客服部经理李华的对话颇值得长诚集团经营层深思：“民营企业嘛，和人家国企外企总是不好比啦，多元化经营可以分散风险，咱们要先活下来，你们说对不啦？”李华嚷道：“拜托，胡大姐，您以为咱们长诚还是十年前那会儿呢？咱们已经进入发展期了，得有自己的招牌，不能像摆早点摊的，今天生煎好卖我做生煎，明天烧饼好卖我烤烧饼。” 由此可见，长诚集团确实进入了发展瓶颈期，这是长诚集团的现状，转型势在必行。
过去的十多年，长诚集团在张建国的主导下又是买地，又是收购工厂，有一定资本积累。无形资源的积累也有相当规模，如：口岸的通关能力；一套高效、便捷的信息系统；一支优秀的员工队伍；新远等客户对长诚服务的认可。这些是长诚集团拥有的宝贵资源。
对长诚而言，客户与地皮都是现成的，如果能在现有的地皮上新建符合新远超市进口商品的冷冻食品库，那就是将企业的有形资源与无形资源进行了完美的结合。冷库投资虽大，但事物总有正反两面，高额的投资，也提高了竞争者的进入门槛。参与者少，行业利润也相对较高。企业人员待遇好，人员也会相对稳定。如果长诚集团在今后若干年的经营过程中逐步注意挖掘现有客户中的冷链需求，同时又扩大市场营销能力，逐步将重心转移到冷链业务上来，坚信数年后长诚集团一定能有一个华丽的转身。
二、企业投资战略方向确立后，张建国下一步应该充分考虑经营团队的问题。奢侈品物流的失败教训以及袁大勇的质疑并不是件坏事，可以让张建国更缜密地考虑问题，同时也给张建国与袁大勇创造了良好的沟通机会，张建国首先应该充分肯定袁大勇在长诚集团发展中的功绩。其次，张建国应向袁大勇说明冷链与他所坚持的专业化理念并不矛盾，冷链物流中的进口流程更加需要强大的口岸通关能力支持，冷链运营过程中的精细化操作更是项目成败的关键，企业的发展道路一定是从专业化到规模化，再转变成行业的引领者以期待做强的。再次，张建国应该向袁大勇解释自己为何在冷链项目上与他沟通较少，该检讨就检讨，该说明就说明。一把手的心胸有多宽，企业就能做多大。做好袁大勇的工作极其重要，直接关系到冷链项目能否顺利上马。新项目必须依托原有企业核心业务的造血功能，袁大勇的态度转变会影响到现有的物流运营团队，做不到这一点而硬上冷链项目一定会自乱阵脚。最后，企业人力资源部门要配合在冷链行业中挖掘人才，组建新的团队。一旦冷链项目启动，必须平衡好新老团队的利益问题。
三、我推荐的模式是与新远超市签订三至五年的中长期合 约，以出租的方式为新远超市量身定制部分冷链仓库。同时根据集团目前的财力状况以及市场调研情况，适当扩大冷链仓库的建造面积，另一部分冷库由长诚集团新的冷链团队运作，增加冷链车队，尤其是解决好冷链中最后一公里的配货问题。以长诚集团在信息化上的基础优势，精益求精，将长诚集团目前仅仅依托企业无形资源发展的模式转变为有形资源与无形资源完美结合的模式，以期获得在物流市场上的长期持续竞争优势。
“冷链的市场潜力巨大，但这个行业需要巨大的资本投入、复杂的运营以及更为完善的服务能力长期匹配。长诚集团在软硬件上都尚不具备独立运营这套复杂业务的能力。”
张建国的苦恼首先源自他的成功：根据工商总局2011年的统计，中国民营企业的平均寿命仅有2.9年，而张总带领着长诚集团从生存到发展再到转型，其间历经了中国入世带来的巨大变动，摸爬滚打中度过了十余年，终于在行业竞争中站稳脚跟，有了些许闲暇可供“居安思危”，有了些许闲钱可用于捕捉新机会，才有了此刻的举棋不定。张建国的苦恼也源自他的失败：尽管企业在他的照看下成长到了数亿美金、百名员工的规模，但从战略规划到制度建设到风险控制再到文化沉淀的系统性匮乏，令企业在前进道路上亦步亦趋，管理层既缺少稳定发展所需的安全感和成就感，又缺少主动变革所要的危机感和使命感，才有了此刻的进退维谷。
多元化或单一化是很多企业在发展中必须做出的一项重要战略选择，两个方向各有优劣，也各有很多成功和失败的案例：诺基亚在一百多年间多次尝试跨业，成功实现了从造纸到通讯的大幅迁移；IBM坚持致力于新科技在商业领域应用而成为巨头；三菱、索尼等财团追求大而全的产业布局，收获天量级销售额却徘徊在盈亏边缘；柯达在胶卷业做深做透已近极致，却被数码影像发展的浪潮吞没。可以看出，选择的成败受到了主观意愿、客观环境变化甚至运气等多因素的影响，企业需要做并且只能做的是：尽可能准备周全以提高成功的概率。而我们看到的长诚集团，目前不论走哪条路，似乎都没做好充足的准备。
长诚的新业务挑选有着浓重的“捡到篮里就是菜”的意味。张建国估算出奢侈品物流的毛利率“有做头”，于是就配套出一体化服务，却忽视了这项业务对主业资源侵占的影响程度；客户需要做生鲜进口，张建国感觉市场潜力巨大，于是又盘算着建设冷链，却没有仔细评估自身的财务承受能力和成熟对手的竞争实力。这些行为展示出的战略决策逻辑模糊，定位飘忽。
同时，管理团队对冷链业务的矛盾态度，显示了企业内部沟通机制的低效、决策机制的不透明和利益协调机制的缺失：副总经理直到总经理拿定主意后才得知他有这项战略考虑；运营部门疲于应付客户的各种新要求，却无法参与新客户的前期沟通，久而久之对新业务产生了本能抗拒；新业务成为部分人的机遇却是另一部分人的负担，利益机制无法在企业内部串联起价值链，统一员工的主动性，各部门受本位主义主导。其中暴露的深层次问题，绝非张总依靠权威推行冷链业务发展就可以解决。
现在，张建国面临的直接问题是该不该上新项目。但如果他不能回答他想做怎样一个领导者，想经营怎样一家企业这些问题，他所有的多元化探索都是在尝试从一艘着火的船跳上另一艘将要着火的船。只有当他厘清上述关系后，他的新项目才能变成一株枝繁叶茂的大树上发出的新芽。这颗大树的根基，则是企业清晰的战略、明确的价值观以及围绕它们布局的各种软、硬件管理要素的全方位积累。
要厘清这些关系，长诚需要通过一次深入的团体性反省来对自身进行战略定位，进而形成对企业行为有约束力的战略路径和标准明确的战略纪律，反省内容包括对自身优缺点的整理、对内外部资源协作效果的评估、对新机遇取舍的决定标准、对战略执行的驱动力等。
而为了保证这些反省和定位可以有效开展并得到落实，张建国本人需要用足够开放的态度尝试转变领导风格。冷链业务发展的决策和过往成功事迹，都反映了他显著的指导型领导风格，而在目前各位管理层成员想法偏差巨大、个人发展需求难以得到满足、团队难以形成合力的局面下，张总需要向更愿意授权、更信任下属的行为型领导风格转变，鼓励团队成员多参与决策过程，提供决策依据。
单凭张建国个人敞开胸怀，也不足以让团队形成更强更准的合力。一致的想法和价值追求，是一致行动的基础。因此长诚的员工还有必要建立起统一的价值认识：他们是怎样一群人？他们希望长诚五年以后变成什么样？个人实现怎样的目标？十年后又如何？什么样的行为会得到他们的认可？诸如此类的答案汇合起来，就形成长诚的使命、愿景和共同价值观。
而支持共同价值观引导长诚发展的，则是内部价值链的串联衔接：既要有沟通机制帮助信息充分交换，使各部门了解其他部门的需求、困难、建议，又要有切实的利益协调来保证被沟通的信息不至于像“故事汇”那样左耳进、右耳出。在平衡计分卡中嵌入类似内部服务协议的管控工具，可以促使各部门养成不仅对本部门直接产出结果负责，更对跨部门协作负责的工作习惯。久而久之，运营部门才不会对新业务过分消极，销售部门也才不会对战略转型过分积极，老员工才不至于因为新部门的设立、新成员的加入而心理失衡。
同时，长诚还需要为新业务方向的发展设计更精细的风险控制机制。
冷链的潜在市场巨大，但这个行业需要巨大的资本投入、复杂的运营以及更为完善的服务能力长期匹配，长诚集团在软硬件上都尚不具备独立运营这套复杂业务的能力。张建国既然有强烈的兴趣和坚定的战略决心，就应该为了分散风险提高成功可能而寻找多方合作。目前而言，单单来自成熟客户的业务需求支持还不够，张建国至少还要找到财务风险承受能力强的资本合作方和有业务经验的运作合作方，这项业务的拓展才能顺利进行。
而长诚对这项业务的战略期望，应该先停留在经验积累上，毕竟公司主业依然表现健康，更淡定的投入和更宽松的姿态，在这项战略选择上显得更为合适。但另一方面，对信奉“东边不亮西边亮”，常常抱有忧患意识的张建国而言，也需要借助一些信息扭曲的手段促进管理团队的危机感，只有它带来的急迫性，才会促生团队寻求战略发展的主动性。不过，领导者也需要谨记：再高明的思想工作，也只有动机正当和兼顾各方利益，才会长久有效。
当张建国完成上述准备，再次面临抉择时，他会感受到对一个企业经营者而言梦寐以求的从容。尽管会议室中的争论可能比过去更激烈，却会更有实效。而他也不再需要为了完成一项决策而独对见底的火锅，品尝苦涩的酒水，因为战略选择已经建立在足够强大的管理根基之上，企业发展或业务发展都如同瓜熟蒂落。
“长诚集团的定位应是对外向型产业提供国际性的供应链服务，这也意味着长诚要从‘服务企业’向‘服务产业’的升级转型。”
“生存还是死亡，这是一个问题。”莎士比亚的这句台词对企业同样适用。复杂多变的市场风云使企业始终面临“生存还是被淘汰”的现实问题。长诚集团眼下进入了发展瓶颈期——往前阻力重重，往后无路可退，何处才有柳暗花明？张总提出做大做强的思路，而副总袁大勇则认为做精才能做强，要不要上新业务成为两人难以调和的分歧。其实，这也是许多处于瓶颈期的中小物流企业普遍面临的两难选择：专业化发展还是多元化经营？
企业从专业化向多元化发展，一般要经过三个阶段。阶段一是探索期，需要通过探索、实践和不断纠偏，找出企业最擅长、市场前景最好的业务。阶段二是专业化发展阶段。此时，企业发展到中小规模，具有一定的综合实力，但不是很强，适合把选定的业务做专做精、做细做优。企业起码在某个产品、某项服务或者某个细分市场上独具专长，并以此形成核心业务竞争力。阶段三是拓展阶段，当主营业务能力、资本运营、风险控制力和跨行业管理整合力齐备时，企业可寻求专业突破，形成多方位业务协同发展的网型多元化发展格局。需要注意的是，阶段一是可以跳过的，比如长诚集团的口岸物流服务实际上是张总对外贸代理业务的延伸，这是他在做外贸代理时积累起的经验、知识、人脉和理性判断直接形成的，几乎没有探索和纠偏的过程。但第二、第三阶段必须是基础和拓展的关系，即必须在第二阶段充分发展的基础上，企业才能进入到第三阶段，否则第三阶段的发展会由于没有主营业务带来稳定的资金、人才、客户和市场网络的支撑而成为无源之水、无本之木。
从资金投入、人员配备和业务规模判断，长诚集团显然已经进入了专业化发展的早期，具备专业优势领域——口岸物流，在客户群中享有一定口碑。但长诚目前最大的问题是还没有形成自己独特的、较难替代的核心竞争优势，企业主营业务始终在低位徘徊，这就意味着客户群的不稳定和抗风险能力的不足。在主营业务因没有核心竞争力而无法提供充足的资金、人力和物力支持的情况下，投资新项目必然会因为没有多余的资金注入和人才配备而产生掣肘，最后只会形成“怕风险更担风险，想赢利偏临亏损”的局面。不但如此，如果多元化经营不成功，却又占据了企业的人、财、物资源，迟早会拖垮优势业务，造成失控的局面。从几位员工的对话中也可看出，新上的业务几乎都不挣钱，全是靠口岸物流的收入来支持。
那么，口岸物流业是否真的就没有发展空间了呢？口岸物流是一个新的物流概念，是现代供应链管理理论和全球经济一体化的结合，它是国际物流发展和企业跨国经营的综合物流体系。目前，欧洲使用口岸物流服务的比例约为76%，美国约为58%，日本约为80%，而作为世界贸易大国的中国只有25%左右。这说明中国口岸物流服务的市场潜力是巨大的。另外，物流也是国家鼓励发展的产业，未来前景看好。去年和今年国家出台了一系列扶持物流业发展的政策，如：“营改增”试点范围扩大；对现有物流企业大宗商品仓储设施用地使用税实行减半优惠政策等。基于中国经济的蓬勃发展，加之电子商务的迅速成长，预计中国物流产业还将呈现爆发式增长。
接下来，长诚集团专业化发展口岸物流业是否合适？企业专业化发展还是多元化发展关键取决于企业在整个产业的发展潜力。如果企业通过创新或技术改进能降低成本，带来高收益，则适合走专业化道路。此时，企业应该集中人、财、物进行优势产业的不断创新，把优势产业做精做专，发展到自身的最优规模。相反，如果整个行业创新挖潜促增长的目标已经行不通，则需要考虑多元化的经营。显然，长诚集团作为一个新兴的口岸物流企业，通过创新扩大主营业务规模，提高利润空间是非常有潜力的，这一点从副总袁大勇的信心和口岸物流业务的支撑性作用可以看出。但为什么张总认为“处境险恶，前景不容乐观”？最主要的问题是张总想一口吃成大胖子，把公司摊子铺大，但没有一方面是精专的，没有任何一个业务能获得核心竞争力。这种贪大求多，到处撒胡椒面的做法分散了有限的资源，使长诚集团无法集中资源进行服务创新。当然，核心竞争力也无从谈起。
说到核心竞争力，长诚集团应如何定位并形成核心竞争力？既然专业化发展优势产业是较优策略，那么长诚集团利润增长和规模扩大的促力只能来自服务价值链的纵向延伸——融入供应链而向上下游产业提供更多的差异性增值服务，通过整合实现低成本和高效率，以获得核心优势。所以，长诚集团的定位应是对外向型产业提供国际性的供应链服务，这也意味着长诚要从“服务企业”向“服务产业”的升级转型，由报关、报检、运输、仓储等中间人的角色向采购、报关、航运、清关、分销、流通加工等这样一条完整产业链的承担人角色转变。由外贸公司转型为口岸物流企业本身为长诚集团融入供应链服务提供了良好的条件。因为拥有广泛的外贸渠道，较先进的信息系统和较强的物流整合能力，能通过物流网络和物流资源深入供应链的采购、生产和分销过程。此外，多年与船公司、商检、海关、银行、工商企业等打交道，也形成了丰富的社会资源，这些资源不但为长诚的单证、报检、运输、仓储、银行交单、国外代理等延伸服务提供了现成便利，更重要的是为长诚集团拓展包括国际物流规划、库存策略、包装、采购、分销、流通加工在内的国际物流平台提供了低成本的渠道。
所以，目前而言，专业化经营和差异化服务才是长诚集团切合实际的选择。“瘦身”求强，准确定位，把口岸物流服务作为主营业务，从精细化和差异化入手，做精做专，以获得核心竞争力，并成为本领域的隐形之王。在此基础上，审时度势，由点到线再到面，先向相关性多元化产业发展，再向非相关性多元化拓展，这是长诚集团较优的发展方案。
来自网站的点评精粹
www.ebusinessreview.cn 本栏目所有案例都将在“商业评论网”与读者互动讨论，精彩点评将摘录刊登。蔡志锦 加拿大Alberta Blue Cross公司 商务分析师、美国波士顿大学MBA：
可从以下方面判断要不要上新业务。1.市场情况和客户需求量：单一的客户需求不足以支持长诚上新业务，否则长诚会受制于这一家客户，风险较高。2.财务与人力资源状况：现有资金是否足以支持新业务？人力资源是否足够分配？会不会顾此失彼？3.找出传统业务目前面临的问题：长诚集团只说“主营业务处在低位，处境险恶”，管理层显然没有找到问题症结，所以不知道这些问题是否能够凭借现有条件解决。4.明确长诚集团所处的市场位置：市场占有率、竞争情况等。5.对新业务做进一步评估：这个全新的市场目前是发展期、成熟期还是收割期？从公司自身角度去看是否有足够的能力立足于新市场。
郑宁申 瀚钰通国际货运代理（上海）有限公司 副总经理、高级物流咨询师：
我认为长诚应在整合社会冷链资源的基础上结合自己主营客户的需求积极拓展冷链市场。冷链代表了未来高端物流的方向，代表了人民日益增长的物质生活需求，代表了企业高附加利润所在，所以初入冷链行业应小心尝试，借力打力，逐渐掌握该行业的发展规律，在造福民众的同时也发展自己。
陈加凤 矽亚股权投资基金管理（上海）有限公司资产运营总监：
1.公司战略表面清晰——提供“一站式”的服务，但在后续执行过程中却迷失了。长诚目前仅有一家冷链需求客户，缺乏现金流来购建冷链基础设施，而员工又不具备冷链运作能力。在资源和能力不匹配的时候贸然进入新领域，风险较大。
2.为什么大家会认为长诚集团是“一言堂”？这是中国民企普遍存在的问题：缺乏决策机制。张建国应加强与管理层的沟通，增加凝聚力。如果得不到支持，张建国的决策再正确也是枉然。
3.中层经理对新业务的抱怨反映出长诚内部价值链之间的孤立，本位主义突出，部门之间缺乏沟通。即使上马新业务，执行力也会削弱。
4.作为职业经理人，袁大勇对战略有疑问，应多与张建国沟通，而不应一味抱怨甚至与老总对着干。另外，袁大勇缺乏危机意识，反映了领导力的不足。
高杰 上海易贸商务发展有限公司 能源部高级经理：
有两个疑问：1.长诚集团的现有客户与冷链市场有没有关系？2.长诚与新远的合作程度有多深？
冷链是一个方向，我认为新业务要上。重视上新业务的过程，本身也是改进老业务、激发新增长点的重要基础。但方法要有所调整：1.人。显然部门的老人对新业务有想法。大多数既得利益者希望新业务成功之后分一杯羹，而不是自己先跳进去。所以，我建议或者是利诱，或者是命令，或者是由老人负责老业务，由总经理成立一个专门小组开展冷链业务。2.事。长诚的信息化管理比较先进，从技术层面支撑冷链转型不会特别难。3.投入。长诚和新远的合作究竟是解决硬件问题，还是解决软件问题？如果所谓的合作比较浅，甚至可以考虑重新寻找适合共同成长的合作方。
董向阳 广电银通金融电子科技有限公司 总监：
1.新业务到底要不要上？如果公司经营没有面临生存危机，那么新业务的成功需要依靠高层非常强有力的推动，显然长诚没有到这一步。
2.对现有客户和传统业务的创新是否还有空间？顺丰通过重新定位产品，整合客户资源，舍弃部分老客户，留住高端客户，并开发符合自身价值的新客户，从而成功引导了快递行业的规则。
3.新业务所需要的组织管理结构是否与公司现行的组织结构兼容？大多数公司在实施新业务时，都是以项目形式开始。一旦运行成功扩大规模，就会发现公司原有的组织结构影响甚至制约了新业务的发展。
张飞 北京工业发展咨询公司：
到底是上新业务还是坚守主业？这时不可能有完整的信息帮助企业家判断，某种程度上就是赌博，只是有的人是带着信念在赌而已。以下问题必须解决：1.外部市场。如果客户资源足以支撑业务转型，那么就初步解决了新业务的市场问题。2.内部运营及资源支撑。袁大勇等人对新业务缺乏信心是可以理解的。上马新业务的时机对不对？能不能找到合适的业务领军人才快速切入，而不是自己交学费摸索？能不能保证资金支撑上下游？还是要重新打造业务链，剥离上游制造业？再好的机会，现金流断了也将功亏一篑。3.风险规避。可以考虑成立项目组，先做项目论证研究。这样也能反过来说服内部人员。