论文部分内容阅读
摘要：随着信息技术的高速发展，企业的竞争环境、组织结构、管理模式、顾客需求等都在发生着深刻的变化，原有的绩效管理已经不能满足当前企业发展的需求，平衡记分卡作为国际公认的一种企业绩效管理的方法，能够结合企业财务与非财务指标，实现整体战略和下属单位的行动计划的对接，并连接战略行动计划与绩效管理，确保公司战略的有效执行。
关键词：平衡记分卡;战略;绩效管理
一、研究背景
2017年9月6日，COSO委员会正式发布《企业风险管理——与战略和绩效的整合》，简称ERM（2017）框架。相较于2004版的风险管理框架，这次更新从公司治理的角度将风险管理贯穿于公司战略、绩效管理和价值提升之中，可见，实现战略与绩效的整合是企业的当务之急，以平衡记分卡为主的绩效管理工具恰好能够实现战略与绩效的整合。
二、平衡记分卡在战略绩效管理体系的运用
与传统的企业绩效评价方法相比，平衡记分卡不仅具有指标评价体系的性质，还具有战略管理体系方面的性质，它能够将企业的愿景、使命、战略、绩效管理这几个因素结合在一起，将其转化为具体的目标和行动，使得企业在督促员工实现个人目标的同时，促进企业战略的实现，真正实现了战略与绩效的有机结合，实现企业战略到员工行动的转化。要实现这种转化，要求企业对自身的发展战略有明确的认识，将企业战略通过平衡记分卡和战略地图转化成具体的目标与指标，平衡记分卡主要从四个维度表述企业的目标：财务、客户、内部流程和学习与成长。
三、平衡记分卡战略绩效评价的四个维度
平衡记分卡引入了企业价值创造的动因，除了财务维度外，还包括客户维度、内部业务流程维度和学习与成长维度，这四个指标存在因果关系，财务和客户指标属于结果指标，业务流程及学习与成长指标属于动因指标。
1.财务维度
财务维度的各项指标通常是一些传统的滞后指标，如投资报酬率、权益净利率、经济增加值、息税前利润、自由现金流量、资产负债率和总资产报酬率等指标。值得注意的是，企业在对财务维度的指标数据进行分析时，除了进行企业的纵向分析之外，也应当进行横向分析，通过对竞争对手及行业平均水平的分析来进行本企业的绩效评价。
2.客户维度
客户是企业获利的来源，因此，满足客户的需求成為企业追求的目标。客户维度的绩效评价指标包括：市场份额、顾客满意度、顾客延续率、新顾客争取率及顾客获利率等。其中，顾客获利率反映了企业在一定时间内从客户身上获取盈利的数额，对客户获利率的分析使得企业找到能为其带来较多利润的客户。因此，客户维度的分析提高了企业的绩效管理成果。
3.内部业务流程维度
传统的绩效评价仅仅改善单个部门绩效，这并不能形成企业可持续发展的竞争优势，在内部业务流程维度制定指标时，应当依据企业的经营战略，将旧的营运流程改善以达到满足财务及顾客层面的目标。先对企业按内部价值链分为研发、销售、售后三个过程，再对它们分别设置不同的绩效评价指标。
4.学习与成长维度
一支士气高昂且训练有素的团队将有助于企业实现长期的价值创造，帮助企业获得核心竞争力。这一维度同样需要一些绩效评价指标，如：员工的劳动生产率、员工满意程度、员工培训支出、员工素质提升率等。员工是企业与客户之间的桥梁，他们的素质提升了，将会提升企业的形象，促使企业在留住老客户的同时，获得新客户。
平衡记分卡的四个维度是相互联系，相互促进的，它将企业战略分解成了一系列绩效评价指标，从而将战略目标转化为详细的、可操作的具体目标和行动。通过“自上而下”和“自下而上”的战略目标和评价方法在各个层次上的传播、沟通和反馈，使企业各个层次都十分明确战略，保证了战略理解和战略实施的一致性。
四、如何使平衡记分卡在战略绩效管理中发挥作用
虽然不少知名企业证明了平衡记分卡的有效性，但是也不乏应用失败的案例。若要使平衡记分卡在战略绩效管理中发挥作用，应当做到以下几个方面：
1.不可照搬其他企业的现成模式
不同企业面临的内外部环境不同， 采取的战略也有所差异， 因此在运用平衡计分卡时， 各个企业都需要注重结合自身的实际对战略绩效管理体系进行构建， 各个企业的平衡计分卡四个维度的衡量指标和战略目标也应当有所差异。
2.建立与绩效管理相适应的激励体系
企业应当建立财务指标与非财务指标相结合的激励体系，结合企业的战略目标，合理分配激励体系中各指标的权重，激励体系的评价主体应当由企业的人力资源部门和战略委员会共同完成。在具体评价时，应当将业绩指标与奖惩资源相结合。
3.注重绩效管理系统的整合
将企业的高层、中层和基层运用管理工具进行整合以提高整体的效率，具体说来，在高层战略传达给中层管理者时，将绩效棱柱和EVA等管理工具运用其中，用战略图展示战略的转化过程，用平衡记分卡实现战略的转换。从中层传达基层时，要实现平衡记分卡与预算的整合，把战略计划行动所需要的财务和人力资源需要纳入年度预算。这样就能够结合战略来动态衡量战略目标的完成程度并提供及时反馈。
4.根据企业的发展作出适时调整
在确定了企业战略并且完成了绩效考核指标之后，绩效考核体系便形成了，但是仅仅进行战略的沟通和分解并不能形成企业的战略绩效管理体系，只有将战略、计划、目标付诸实施才能使得企业的持续发展。在实施过程中，由于企业面临的环境在发生变化，企业所处的阶段不同，评价的重点也有所不同，处于生命周期各个阶段的企业绩效评价也各有侧重。
参考文献
[1]高晨，汤谷良.管理控制工具的整合模式：理论分析与中国企业的创新——基于中国国有企业的多案例研究[J].会计研究，2007（8）：68-75.
[2]池国华.企业内部控制规范实施机制构建：战略导向与系统整合[J].会计研究，2009（09）：66-71.
（河北大学）
关键词：平衡记分卡;战略;绩效管理
一、研究背景
2017年9月6日，COSO委员会正式发布《企业风险管理——与战略和绩效的整合》，简称ERM（2017）框架。相较于2004版的风险管理框架，这次更新从公司治理的角度将风险管理贯穿于公司战略、绩效管理和价值提升之中，可见，实现战略与绩效的整合是企业的当务之急，以平衡记分卡为主的绩效管理工具恰好能够实现战略与绩效的整合。
二、平衡记分卡在战略绩效管理体系的运用
与传统的企业绩效评价方法相比，平衡记分卡不仅具有指标评价体系的性质，还具有战略管理体系方面的性质，它能够将企业的愿景、使命、战略、绩效管理这几个因素结合在一起，将其转化为具体的目标和行动，使得企业在督促员工实现个人目标的同时，促进企业战略的实现，真正实现了战略与绩效的有机结合，实现企业战略到员工行动的转化。要实现这种转化，要求企业对自身的发展战略有明确的认识，将企业战略通过平衡记分卡和战略地图转化成具体的目标与指标，平衡记分卡主要从四个维度表述企业的目标：财务、客户、内部流程和学习与成长。
三、平衡记分卡战略绩效评价的四个维度
平衡记分卡引入了企业价值创造的动因，除了财务维度外，还包括客户维度、内部业务流程维度和学习与成长维度，这四个指标存在因果关系，财务和客户指标属于结果指标，业务流程及学习与成长指标属于动因指标。
1.财务维度
财务维度的各项指标通常是一些传统的滞后指标，如投资报酬率、权益净利率、经济增加值、息税前利润、自由现金流量、资产负债率和总资产报酬率等指标。值得注意的是，企业在对财务维度的指标数据进行分析时，除了进行企业的纵向分析之外，也应当进行横向分析，通过对竞争对手及行业平均水平的分析来进行本企业的绩效评价。
2.客户维度
客户是企业获利的来源，因此，满足客户的需求成為企业追求的目标。客户维度的绩效评价指标包括：市场份额、顾客满意度、顾客延续率、新顾客争取率及顾客获利率等。其中，顾客获利率反映了企业在一定时间内从客户身上获取盈利的数额，对客户获利率的分析使得企业找到能为其带来较多利润的客户。因此，客户维度的分析提高了企业的绩效管理成果。
3.内部业务流程维度
传统的绩效评价仅仅改善单个部门绩效，这并不能形成企业可持续发展的竞争优势，在内部业务流程维度制定指标时，应当依据企业的经营战略，将旧的营运流程改善以达到满足财务及顾客层面的目标。先对企业按内部价值链分为研发、销售、售后三个过程，再对它们分别设置不同的绩效评价指标。
4.学习与成长维度
一支士气高昂且训练有素的团队将有助于企业实现长期的价值创造，帮助企业获得核心竞争力。这一维度同样需要一些绩效评价指标，如：员工的劳动生产率、员工满意程度、员工培训支出、员工素质提升率等。员工是企业与客户之间的桥梁，他们的素质提升了，将会提升企业的形象，促使企业在留住老客户的同时，获得新客户。
平衡记分卡的四个维度是相互联系，相互促进的，它将企业战略分解成了一系列绩效评价指标，从而将战略目标转化为详细的、可操作的具体目标和行动。通过“自上而下”和“自下而上”的战略目标和评价方法在各个层次上的传播、沟通和反馈，使企业各个层次都十分明确战略，保证了战略理解和战略实施的一致性。
四、如何使平衡记分卡在战略绩效管理中发挥作用
虽然不少知名企业证明了平衡记分卡的有效性，但是也不乏应用失败的案例。若要使平衡记分卡在战略绩效管理中发挥作用，应当做到以下几个方面：
1.不可照搬其他企业的现成模式
不同企业面临的内外部环境不同， 采取的战略也有所差异， 因此在运用平衡计分卡时， 各个企业都需要注重结合自身的实际对战略绩效管理体系进行构建， 各个企业的平衡计分卡四个维度的衡量指标和战略目标也应当有所差异。
2.建立与绩效管理相适应的激励体系
企业应当建立财务指标与非财务指标相结合的激励体系，结合企业的战略目标，合理分配激励体系中各指标的权重，激励体系的评价主体应当由企业的人力资源部门和战略委员会共同完成。在具体评价时，应当将业绩指标与奖惩资源相结合。
3.注重绩效管理系统的整合
将企业的高层、中层和基层运用管理工具进行整合以提高整体的效率，具体说来，在高层战略传达给中层管理者时，将绩效棱柱和EVA等管理工具运用其中，用战略图展示战略的转化过程，用平衡记分卡实现战略的转换。从中层传达基层时，要实现平衡记分卡与预算的整合，把战略计划行动所需要的财务和人力资源需要纳入年度预算。这样就能够结合战略来动态衡量战略目标的完成程度并提供及时反馈。
4.根据企业的发展作出适时调整
在确定了企业战略并且完成了绩效考核指标之后，绩效考核体系便形成了，但是仅仅进行战略的沟通和分解并不能形成企业的战略绩效管理体系，只有将战略、计划、目标付诸实施才能使得企业的持续发展。在实施过程中，由于企业面临的环境在发生变化，企业所处的阶段不同，评价的重点也有所不同，处于生命周期各个阶段的企业绩效评价也各有侧重。
参考文献
[1]高晨，汤谷良.管理控制工具的整合模式：理论分析与中国企业的创新——基于中国国有企业的多案例研究[J].会计研究，2007（8）：68-75.
[2]池国华.企业内部控制规范实施机制构建：战略导向与系统整合[J].会计研究，2009（09）：66-71.
（河北大学）