如何破局杂货店不值钱？

　　成熟的市场里企业拼差异化优势、拼成本优势，但是對于一个没有固定形态的新市场，企业拼的是认知。7-ELEVEn是日本消费升级过程中本土化的新物种。我更好奇的是它是如何发现了一个新市场？解决了用户什么问题？给用户提供了什么价值？
　　在研究7-ELEVEn的价值引擎的时候，我发现7-ELEVEn对“便利性”的认知远超过消费者，远超过市场，远超过同时代的所有人。
　　我曾经困惑“无人结账”是增加便利性吗？但是看完现7-ELEVEn对于“便利性”的理解后，我发现这种无人技术对于商家的价值远高于消费者。加快商家效率，是“便利性”很浅层次的认知。那7-ELEVEn的“价值信念”的飞跃是什么呢？
　　“便利的价值”只来自于即时性
　　“我们在五年前研究7-ELEVEn就做出了定义，从一开始就用研究驱动判断这是一家日本消费社会的基础设施，而不是一家杂货店，是日本生活的基础设施。基础设施就值钱，杂货店就不值钱。”
　　——盛景嘉成母基金创始合伙人
　　彭志强
　　为什么7-ELEVEn不是一个简单的杂货店，而是社会的基础设施呢？
　　首先，我们看下7-ELEVEn的用户使用场景。
　　57.9%的用户到店时长平均为1～5分钟，基本上90%的用户到店时长都控制在10分钟之内；65%的到店情境是工作间歇或者移动途中。
　　7-ELEVEn成立于20世纪60年代后期。那时候，大型超市迎来了繁荣期。在经历了经济高速增长之后，消费者的消费需求也迅速高涨，买方市场正式来临。在这种条件下，7-ELEVEn完成了“大型商店和中小型零售店共荣共存“这个看起来不可能的目标。创建了一种全新的业态。
　　凭什么呢？因为它创造了一种具有“即时性”价值的商品，从而创造一种业态。
　　凯文·凯利在《必然》里面提到，经济学中有一条颠扑不破的定理：一旦某样事物变得无处不在，那么它的经济地位就会突然反转。在电力照明还是罕见的新事物的时候，只有穷人才会使用蜡烛。此后电力变得唾手可得，而且几乎免费的时候，人们的喜好快速反转，烛光晚餐反而成了奢侈的标志。这条真理已经发生在我们的现实生活。
　　在商品大爆炸消费饱和的时代，商品成为了无处不在的东西，它的经济地位突然反转。商品变得廉价后，如何获得利润呢？凯文·凯利在《必然》里提供了一种方法——给商品增加原生性价值。原生价值是在交易时产生的特性和品质。人们无法复制、克隆、存储具有原生性的事物，也无法仿制和伪造原生性。原生性因实际进行的特定交易而生，独一无二。
　　“即时性”是原生性价值的一种。比如你会花钱看首映礼，但你花钱购买的不是电影，而是即时性的电影；比如你花钱买VIP提前看8集，你花钱买的不是电视剧，而是即时性的热点。
　　7-ELEVEn则是给产品增加了“即时性”的原生价值。正因为这种即时性，构成了7-ELEVEn和大型超市在用户心中的定位是完全不同的。这种业态，让那些在大型超市可以买到的商品，因为“即时性”，而成为独一无二的。
　　如果创建一种新业态是一种赌博，那么看到了“即时性”的巨大价值就是7-ELEVEn测算出的胜率。纵然业态纷纷扰扰看不清，但价值是昭然若揭的规律。
　　7-ELEVEn完成即时性的策略首先是密集选址策略，在一定区域内，提高消费者的认知度和购买便利性。其次是时间的便利性，首创便利店24h营业，在初期消费者心中创建“还在营业太好了”的认知等。
　　“便利的场景”具有穿透力
　　“如果门店只是单纯地售卖产品，而不能为顾客的生活提供必要的服务，那么即使具备地理位置的优势，也称不上一个便利的店 。”
　　—— 铃木敏文
　　不只是卖商品，7-ELEVEn还是一家生活服务的店，它提供鲜食、ATM机、打印、票务、费用代缴等服务。
　　这种“零售+X”的模式，也成为了我国各种新零售的模板。为什么便利店要+X？这里说下 7-ELEVEn在店内增加了ATM机后发生的两个有趣的现象。
　　首先，用户在便利店对于ATM的宽容程度高于银行，满意度也远高于银行。虽然店内很多人排队取钱，但是很少有人投诉。可是在银行内，用户对于排队就会很烦躁。原理是满意度=感知价值-用户期望 。
　　顾客是否满意，取决于这个产品可以感知的产品绩效与顾客的期望之间的差值。以ATM机来说，感知到的产品绩效，无论在银行还是在便利店都差不多，都是我付出了插卡的行动，得到了钱。而用户的期望，在银行和便利店完全不同。期望来自于顾客过去的购买经验、朋友、伙伴等信息和许诺。用户对于银行可以取钱的期望是100分，对于便利店可以取钱的期望是30分。
　　所以可以算出，便利店的满意度远高于银行。如果产品感知的绩效无法达到，那就降低期望。给买家意外，是一种降低期望的方式。
　　比如名创优品，我因为价格低买一个靠枕，降低了期望。回家一用，感觉没有很劣质啊。在这个情况下，因为价格低所以我降低了期望，但是得到了正常水平的感知价值，导致我的整体满意度提高。
　　7-ELEVEn另一个有趣的现象，大多数利用ATM取钱的顾客，都会顺便在店内消费。原理是交叉销售，比如说某客户在你这儿购买一款游戏机，你可以销售充电器或者电池给他。
　　什么样的产品可以交叉销售呢？
　　1.互补性产品：两种产品没有竞争性，具有补充性质。可以是使用场景互补、性质互补等。比如我购买了一袋薯片，我会顺便购买一个可口可乐，防止噎到。比如超市的熟食区会摆放啤酒，因为看球的时候，要有吃有喝。 　　2. 同品牌产品：同一品牌的不同种类产品。比如我想吃夏威夷果，去了三只松鼠旗舰店。夏威夷果是缓解我的嘴巴寂寞，然后我发现了开心果，买两个可以让我更不寂寞。
　　3. 配件产品：即这个产品的关联的配件，比如用户买剃须刀时，推荐购买刀片。
　　4. 价格相似的产品：有些顾客买东西预算控制得比较严格，但是对品牌要求并不苛刻。比如京东的满200元减100元的促销，会将各种价格相似的产品进行组合。

“没有中间商赚差价”才不是赚大钱

　　2016年财年 7-ELEVEn的人效比肩阿里巴巴。营业额473 亿元人民币，在全日本便利店市场份额超过40%，是第二名的两倍。收入：净利润率高达20.5%，超过全球所有零售企业（全球平均水平在 3% 左右）。人效：7-ELEVEn日本公司全职员工只聘请了8054人，人均创造利润116万元人民币。全球最赚钱的电商公司阿里巴巴公司人均创造利润117万元人民币。
　　7-ELEVEn为何能够做到如此高的人效？这源自于独特的商业模式——产业路由器。
　　“7-ELEVEn没有一家自己的实体店，没有一个自己的工厂和物流中心，但是，它建立了这样一个产业路由器，实现了多方连接。它既不赚中间的进销差价，也不赚通道费和广告费，唯有免费的连接。但是，通过这个产业路由器，与众多产业链上的伙伴合作，创造出了一个最伟大的市场，形成了最深的价值洼地。这个价值洼地帮助它完成了一次伟大的飞跃。”
　　——颜艳春
　　电商的兴起，让C2C和B2C成为我们熟悉的商务模式。这种模式强调的是如何服务C端用户。那B端用户，也就是商家有人服务吗？电子商务还有另外一种服务分支，叫B2B。比如一个外卖的商家，他的进货、信息系统都是通过B2B公司完成的。
　　传统模式下，一部分公司服务B端商家，另一部分公司服务C端消费者，也就是说服务B和C的链路是断开的。
　　互联网通过连接，提高连接效率，产生价值。这种断开的链路，无疑会是价值的缺口。产业路由器可以很好地解决这种链路断掉的情况。
　　为什么产业路由器可以做到这样？产业路由器如何创造价值洼地？这里我总结了 7-ELEVEn的三个关键的用法。
　　用法1：“中心化”。
　　产业路由器的利润来自哪里？我们都知道商品是有利润的。商品生产的每一个环节都会有利润的分成。
　　产业路由器的第一个关键用法，就是关注商品生产的每一个环节，将“利润”较低的环节外包，专注于“利润”较高的环节。
　　放到 7-ELEVEn来说的话，我们拆分出整体的商品生产环节。你看到的每个便利店，需要哪些服务帮助呢？
　　首先，需要确定要卖给谁，卖什么，什么营业模式，这是消费者洞察环节；其次，建立强劲的品牌，在消费者心中建立认知，在竞争中脱颖而出，这是品牌建立环节；再次，如何定价、如何营销、如何进行店内管理，这是商业企划环节。除去上面三个环节之外，“信息系统”“供配体系”等也是便利店需要的服务支撑。
　　在所有的环节中，消费者观察、品牌的建立、商业企划是利润较高的环节。所以这部分由7-ELEVEn进行把控，把其他部分众包出去。
　　假如一个便利店的利润是一池水，那么中间商就是用杯子来取，而掌握利润高的环节，则是可以用盆来取。其次，利润高的环节产生利润，优化空间大。7-ELEVEn通过对于这部分环节的优化，极大地扩展了这一池子水的容量。
　　7-ELEVEn的利润来自两部分——加盟费和商品利润。
　　首先加盟费来说，2016财年，加盟店实现销售额370亿美元，占总销售额的97%；贡献分成收入60亿美元，占7-ELEVEn总营收的86%。这归功于7-ELEVEn强大的“价值信念飞跃”，创建了7-ELEVEn 独有的业态。


　　其次是商品利润。一般便利店的平均毛利率为25%左右，而7-ELEVEn的综合毛利率达到32%。生鲜品牌和自有品牌是7-ELEVEn毛利率最高的两个环节。这归功于7-ELEVEn集中精力建设自有品牌，在鲜食产品开发方面投入大量人力。
　　而“配送”“产品供应”为利润较低的环节。7-ELEVEn则交给更加擅长的企业来做。
　　去除中间商差价，并不是利润的来源。中间商挣的都是小钱。7-ELEVEn不是去中间商化，而是中心化。
　　用法2：如何玩存量流量？
　　首先，产业路由器成立的模型有一个前提——小B。小B的黏性决定了模型是否可持续发展。如果没有黏性，就是传统的撮合模式。由于产业路由器直接服务于小B，很多人会觉得这和传统的撮合模式很相像，但是它们有很多不同。
　　撮合模式：通过去掉中间商的价值掠取，获得利润。商家的黏性很低，比如58同城信息黄页模式，这种就是一种简单的撮合模式。
　　产业路由器：通过成为经济共同体，使小B成为一条线上的蚂蚱。
　　如何获得黏性？一定要给小B赋能，才能有黏性，才能成为产业共同体，这个模型才是成立的。
　　其次，便利店是一个双边市场，包含商家和用户。对于双边市场的扩展，就是你得让B能挣到钱。赋能最常见的方式是流量赋能，给商家流量让商家挣钱。
　　滴滴：滴滴的B端司机，通过得到流量得到赋能。有了流量，才有钱赚。
　　美团：美团的B端制餐饮商户，通过将线上流量导流到线下，得到流量得到赋能。
　　7-ELEVEn服务的小B是夫妻老婆店，是线下的存量流量，很难给这些商户新的流量。如果无法像滴滴和美团一样进行流量赋能该怎么办呢？进行技术赋能，通过提供商品、中后台等的能力支撑，帮助小B产生竞争优势，从而挣到钱。也就是既然带不来新的人来买，那就让来的人买得更多、经常买。
　　7-ELEVEn率先引入单品管理，通过POS掌握每种产品的销售动向，建立假设并用真实的数据验证，从而提高订货的精准度，贯彻“单品管理”。除此之外大到货架的陈列、品類的选择、营销活动的策划等，都由总部统一进行。据此，改变便利店经营模式，给小B提供了很多支撑。
　　用法3：解决行业分散降低成本。
　　产业路由器改变了行业结构，它把小B结合形成了一个大B。
　　一个小B采购10箱的可口可乐的价格，和一个大B采购100万箱可口可乐的价格，谁更低？通过增加买的数量和规模，提高对于供应侧和配送侧的议价能力。
　　这么大的单量，大家都不想失去这门生意。
　　需求侧：链接1.9万家夫妻老婆店。供应侧：链接180家美食工厂、生产厂商、供应商等。配送侧：链接160多个配送中心。
　　规模经济，在于规模扩大对于成本的分摊。通过把小B结合成大B，7-ELEVEn让门口的小生意成为了规模经济，极大地降低了成本。