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2012年，宏观调控继续深化，国内外经济环境的不确定因素依然存在，大型企业的经营仍然面临许多风险，迫使企业创新经营模式、转变竞争策略积极应对。从经营业绩上看，由于采取了积极的销售策略，大型房企经营业绩相比中小房企有所改善，强者恒强局面得以延续，这也使得市场进一步分化，行业的集中度有所提高，行业新格局得以呈现。
一、未来房地产企业经营仍将面临诸多不确定因素
1.政策环境不确定因素增加
十八大报告明确提出，“坚持房地产宏观调控不动摇”，在2012年没有新的调控政策出台的背景下，加之各地房市回暖和房企业绩转好的市场情况下，未来出台新的调控政策可能性很大。同时，地方政府与中央政府之间在房地产调控政策方面的博弈，也加大了政策环境的不确定性。
2.成本与利润控制能力仍较弱
首先，大型房企在三费比率（销售费用率、管理费用率和融资费用率）方面面临持续升高的压力。比如保利地产，从2012年三季度的水平来看，其销售费用率为3.10%，管理费用率为2.67%，融资费用率为1.60%。综合来看，三费比率为7.36%，百分点同比变动1.64%。而像华润置地、招商地产等，也都出现了三费比率同比上升的趋势。
其次，房企的利润空间也在不断缩小。随着政府对房地产行业的调控持续加压，整个行业的利润水平逐渐回落。从典型企业的利润率来看，企业的盈利能力均有所下降，从多数企业的毛利率、净利率均有不同程度的下降。比如万科，尽管在第三季度，毛利与净利润均同比上升，分别为40.60%与49.69%，但毛利率与净利率的百分点同比变动却出现了下滑，分别为-4.5%与-0.69%。
3.企业形象维护成本加大
企业扩张带来了品牌的推广，同时也增加了市场对其良好形象的期望。在“质量门”、“高房价”等公共危机中，大型房企面临市场更多的期望，使其压力增加，导致了大型房企在形象维护上成本加大。在社会责任方面，更多的参与保障房建设和改善社会对房企暴利的负面形象，也对企业的经营产生了一定影响。
二、改善业绩是促使房企变革的主要驱动因素
1.销售模式的变革促进业绩的提升
在楼市调控持续收紧的背景下，大型房企以各种营销手段来促进销售，典型的有以下几种方式。
“以价换量”策略。从2012年1月份以来，各大房企的销售纷纷调低开盘价格，从而刺激了成交量的上升。
营销模式创新。如绿城，自2012年3月份以来，推行“经纪人模式”，即由驻场经纪人、签约经纪人和非签约经纪人组成新的营销团队，并倡导围合式的销售模式，该模式促使“量价齐升”的良好势头出现。
品牌助推，在楼市观望情绪浓厚、“质量门”频频出现等背景下，大型房企依赖品牌优势，加快库存周转。
在多样化的销售模式下，大型房企的销售业绩有所好转。首先，房企“千亿俱乐部”或扩容。万科在2012年10月份的销售额为1100亿元，成为第一家销售额千亿的房企。随着另外几家大型房企销售额即将接近千亿，“千亿俱乐部”扩容已成现实。其次，年度销售目标完成较好。至2012年10月末，绿城率先完成了年度销售目标。随后，各大知名房企紧跟其上，保利、中海、恒大等也纷纷提前完成全年目标。
2.业绩提升、资金回笼，助力企业扩张
销售回款的速度加快，销售业绩的好转，加上融资渠道的拓展，都使大型房企的资金面得到了改善，大型房企的净负债率普遍都有明显的下降。
现金回笼加快，企业负债结构逐渐优化，短期偿债压力下降，极大地改善了资金面。这也促使大型房企在拿地等扩张上表现得更为积极。相比上半年，房企在2012年下半年的拿地热情不断高涨，“地王”现象频频出现。从前11个月的表现来看，万科、保利、龙湖和华润等房企在拿地规模上有了明显的扩张。截至2012年11月份，万科拿地共计1886万平方米，同比增长22%。保利地产为923万平方米，同比增长19%。龙湖则为704万平方米，同比增长81%。
3.业绩分化，助力行业集中度提高
大型房企与中小房企的业绩分化，对整个房地产行业的影响巨大。从目前TOP排行的入榜门槛以及房企梯队等来看，房地产行业的集中度有进一步提高的趋势。从“企业销售金额/全国商品房销售金额”这一比值可以看出，近三年中，全国排名前10位的房企在前三季度的集中度从2010年的10.48%，上升到2011年的12.58%，再上升到2012年的14.06%。对于排名前20位的房企，这一趋势也大致相同。
同时，大型房企销售业绩的梯队格局也出现了新的变化。300亿以上的销售额为第一梯队，150亿至300亿的销售额为第二梯队，50亿至150亿的销售额为第三梯队。从2012年三季度的表现看，进入第一梯队的房企数量达到10个，比2011年三季度多了3个。进入第二梯队的数量为10个，较之2011年三季度水平保持不变。进入第三梯队的数量为30个，比2011年三季度多了17个。
伴随集中度的提高，大型房企TOP排行的入榜门槛也越来越高。近三年，销售业绩不断趋好，这一门槛的金额水平也不断提高。比如2010年TOP10的金额入榜门槛为170亿元，2011年为245亿元，而到了2012年，则增加为300亿元。TOP20方面也呈现了相同趋势。
三、转变竞争模式，创新经营模式成为大型房企的必然选择
房企的分化，行业集中度的提高，以及未来不确定因素的存在，都使得房企必须积极应对，在经营模式和竞争策略上努力创新。在竞争战略上，通过差异化战略，聚焦细分区域和特定市场，或以个性化的服务来促进销售和品牌的知名度；同时，在应对风险方面，改变固有的竞争模式，更多的采取合作的方式，分散风险，扩大融资渠道，提高行业进入门坎，这不仅是行业集中度进一步提高的表现，也符合产业发展的一般规律，有助于全行业的健康发展。 1.竞争模式向差异化转变
大型房企凭借各种优势，纷纷在营销、业务拓展、战略布局等方面推出各种差异化战略，从而使整个市场呈现“百花齐放”的竞争格局。
大型房企不再局限于被动降价模式，各种营销模式不断创新。比如说，万达与绿城，已经开始着手试水电商模式，从产业链资源整合角度提高营销的广泛性和有效性。
此外，大型房企积极进行业务转型，做好跨业态探索。比如绿城，开始进军农业发展领域，已初步选定土地做实验田，现代农业园也即将成立。而作为商业地产大佬，万达也开始涉足文化产业。王健林曾公开表示，未来可能不会花太多精力在商业地产上，文化产业将成公司主导产业。另外，轻资产、养老地产等模式，都开始成为各大房企积极涉足的领域。
从扩张脚步来看，部分房企采取了放缓脚步的做法，缓拿地、控规模，比如恒大；部分房企则积极布局全国市场；还有部分房企开始回归一、二线城市，如保利加强了一、二线城市核心区域的投资力度，继续对其深耕。而有些房企将战略眼光投向了海外，如万达。
从融资模式来看，各大房企也不再局限于传统的信贷途径，而是积极寻求新的融资模式与融资渠道。从信托到债券市场，从国内到国外，都有这一类房企布局新融资战略的身影。
2.竞合模式成趋势
尽管在房企分化的趋势下，房企群雄逐鹿的势头有增无减，但越来越多的房企明白，谋求竞合，才是长远之策。
房企谋求竞合，实际上既能平衡各方利益，又能控制各项风险，从而实现“1+1>2”的效应。比如万科这一中国最大的住宅地产商，在住宅业受到楼市持续调控下，万科开始谋求转型。由于在商业地产上经验不足，为了能在这一领域再分一杯羹，万科开始降低过去独来独往的姿态，积极谋求合作。从最近两年万科在商业地产拿地的表现来看，以联合体形式拿地，正成为万科的一个新策略。而在2012年12月份，万科更是联合绿地等三家企业，一举拿下上海南站附近的商用地块，打破了万科不拿地王的宣言。正是这种在竞合中学习与成长，万科在商业地产上越显扩张之势。
事实上，随着房企从成长到成熟、从竞争思维到竞合思维的转变，各大房企正用一种新的战略眼光来对待房地产市场。无论是经营还是战略的转变，都能表明，在竞争中转型，在转型中谋求合作，将是未来一大趋势。
李求军/责任编辑
一、未来房地产企业经营仍将面临诸多不确定因素
1.政策环境不确定因素增加
十八大报告明确提出，“坚持房地产宏观调控不动摇”，在2012年没有新的调控政策出台的背景下，加之各地房市回暖和房企业绩转好的市场情况下，未来出台新的调控政策可能性很大。同时，地方政府与中央政府之间在房地产调控政策方面的博弈，也加大了政策环境的不确定性。
2.成本与利润控制能力仍较弱
首先，大型房企在三费比率（销售费用率、管理费用率和融资费用率）方面面临持续升高的压力。比如保利地产，从2012年三季度的水平来看，其销售费用率为3.10%，管理费用率为2.67%，融资费用率为1.60%。综合来看，三费比率为7.36%，百分点同比变动1.64%。而像华润置地、招商地产等，也都出现了三费比率同比上升的趋势。
其次，房企的利润空间也在不断缩小。随着政府对房地产行业的调控持续加压，整个行业的利润水平逐渐回落。从典型企业的利润率来看，企业的盈利能力均有所下降，从多数企业的毛利率、净利率均有不同程度的下降。比如万科，尽管在第三季度，毛利与净利润均同比上升，分别为40.60%与49.69%，但毛利率与净利率的百分点同比变动却出现了下滑，分别为-4.5%与-0.69%。
3.企业形象维护成本加大
企业扩张带来了品牌的推广，同时也增加了市场对其良好形象的期望。在“质量门”、“高房价”等公共危机中，大型房企面临市场更多的期望，使其压力增加，导致了大型房企在形象维护上成本加大。在社会责任方面，更多的参与保障房建设和改善社会对房企暴利的负面形象，也对企业的经营产生了一定影响。
二、改善业绩是促使房企变革的主要驱动因素
1.销售模式的变革促进业绩的提升
在楼市调控持续收紧的背景下，大型房企以各种营销手段来促进销售，典型的有以下几种方式。
“以价换量”策略。从2012年1月份以来，各大房企的销售纷纷调低开盘价格，从而刺激了成交量的上升。
营销模式创新。如绿城，自2012年3月份以来，推行“经纪人模式”，即由驻场经纪人、签约经纪人和非签约经纪人组成新的营销团队，并倡导围合式的销售模式，该模式促使“量价齐升”的良好势头出现。
品牌助推，在楼市观望情绪浓厚、“质量门”频频出现等背景下，大型房企依赖品牌优势，加快库存周转。
在多样化的销售模式下，大型房企的销售业绩有所好转。首先，房企“千亿俱乐部”或扩容。万科在2012年10月份的销售额为1100亿元，成为第一家销售额千亿的房企。随着另外几家大型房企销售额即将接近千亿，“千亿俱乐部”扩容已成现实。其次，年度销售目标完成较好。至2012年10月末，绿城率先完成了年度销售目标。随后，各大知名房企紧跟其上，保利、中海、恒大等也纷纷提前完成全年目标。
2.业绩提升、资金回笼，助力企业扩张
销售回款的速度加快，销售业绩的好转，加上融资渠道的拓展，都使大型房企的资金面得到了改善，大型房企的净负债率普遍都有明显的下降。
现金回笼加快，企业负债结构逐渐优化，短期偿债压力下降，极大地改善了资金面。这也促使大型房企在拿地等扩张上表现得更为积极。相比上半年，房企在2012年下半年的拿地热情不断高涨，“地王”现象频频出现。从前11个月的表现来看，万科、保利、龙湖和华润等房企在拿地规模上有了明显的扩张。截至2012年11月份，万科拿地共计1886万平方米，同比增长22%。保利地产为923万平方米，同比增长19%。龙湖则为704万平方米，同比增长81%。
3.业绩分化，助力行业集中度提高
大型房企与中小房企的业绩分化，对整个房地产行业的影响巨大。从目前TOP排行的入榜门槛以及房企梯队等来看，房地产行业的集中度有进一步提高的趋势。从“企业销售金额/全国商品房销售金额”这一比值可以看出，近三年中，全国排名前10位的房企在前三季度的集中度从2010年的10.48%，上升到2011年的12.58%，再上升到2012年的14.06%。对于排名前20位的房企，这一趋势也大致相同。
同时，大型房企销售业绩的梯队格局也出现了新的变化。300亿以上的销售额为第一梯队，150亿至300亿的销售额为第二梯队，50亿至150亿的销售额为第三梯队。从2012年三季度的表现看，进入第一梯队的房企数量达到10个，比2011年三季度多了3个。进入第二梯队的数量为10个，较之2011年三季度水平保持不变。进入第三梯队的数量为30个，比2011年三季度多了17个。
伴随集中度的提高，大型房企TOP排行的入榜门槛也越来越高。近三年，销售业绩不断趋好，这一门槛的金额水平也不断提高。比如2010年TOP10的金额入榜门槛为170亿元，2011年为245亿元，而到了2012年，则增加为300亿元。TOP20方面也呈现了相同趋势。
三、转变竞争模式，创新经营模式成为大型房企的必然选择
房企的分化，行业集中度的提高，以及未来不确定因素的存在，都使得房企必须积极应对，在经营模式和竞争策略上努力创新。在竞争战略上，通过差异化战略，聚焦细分区域和特定市场，或以个性化的服务来促进销售和品牌的知名度；同时，在应对风险方面，改变固有的竞争模式，更多的采取合作的方式，分散风险，扩大融资渠道，提高行业进入门坎，这不仅是行业集中度进一步提高的表现，也符合产业发展的一般规律，有助于全行业的健康发展。 1.竞争模式向差异化转变
大型房企凭借各种优势，纷纷在营销、业务拓展、战略布局等方面推出各种差异化战略，从而使整个市场呈现“百花齐放”的竞争格局。
大型房企不再局限于被动降价模式，各种营销模式不断创新。比如说，万达与绿城，已经开始着手试水电商模式，从产业链资源整合角度提高营销的广泛性和有效性。
此外，大型房企积极进行业务转型，做好跨业态探索。比如绿城，开始进军农业发展领域，已初步选定土地做实验田，现代农业园也即将成立。而作为商业地产大佬，万达也开始涉足文化产业。王健林曾公开表示，未来可能不会花太多精力在商业地产上，文化产业将成公司主导产业。另外，轻资产、养老地产等模式，都开始成为各大房企积极涉足的领域。
从扩张脚步来看，部分房企采取了放缓脚步的做法，缓拿地、控规模，比如恒大；部分房企则积极布局全国市场；还有部分房企开始回归一、二线城市，如保利加强了一、二线城市核心区域的投资力度，继续对其深耕。而有些房企将战略眼光投向了海外，如万达。
从融资模式来看，各大房企也不再局限于传统的信贷途径，而是积极寻求新的融资模式与融资渠道。从信托到债券市场，从国内到国外，都有这一类房企布局新融资战略的身影。
2.竞合模式成趋势
尽管在房企分化的趋势下，房企群雄逐鹿的势头有增无减，但越来越多的房企明白，谋求竞合，才是长远之策。
房企谋求竞合，实际上既能平衡各方利益，又能控制各项风险，从而实现“1+1>2”的效应。比如万科这一中国最大的住宅地产商，在住宅业受到楼市持续调控下，万科开始谋求转型。由于在商业地产上经验不足，为了能在这一领域再分一杯羹，万科开始降低过去独来独往的姿态，积极谋求合作。从最近两年万科在商业地产拿地的表现来看，以联合体形式拿地，正成为万科的一个新策略。而在2012年12月份，万科更是联合绿地等三家企业，一举拿下上海南站附近的商用地块，打破了万科不拿地王的宣言。正是这种在竞合中学习与成长，万科在商业地产上越显扩张之势。
事实上，随着房企从成长到成熟、从竞争思维到竞合思维的转变，各大房企正用一种新的战略眼光来对待房地产市场。无论是经营还是战略的转变，都能表明，在竞争中转型，在转型中谋求合作，将是未来一大趋势。
李求军/责任编辑