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创造不对称局势就如同挑战者给领先者注射的麻醉针。挑战者能够同时创造的不对称局势越多，麻醉针剂量越大，对手没有反应或无法反应的时间就越长，对挑战者的发展就越有利。
很多处于相对弱势地位的挑战者一开始能够在有众多强敌的环境中生存发展，就是其采取的策略自觉或不自觉地创造出了各种没有和强大对手直接竞争的局势。但是，由于没有真正从本质上把握规律性的东西，因而容易陷于狭隘的成功经验，从而可能在下一轮竞争中犯下致命错误。
挑战者取得持续成功的关键，就是要真正把握以弱胜强的规律，并以之作为战略制定的核心法则。创造不对称局势，就是弱能胜强的秘密所在。
所谓不对称局势，是指挑战者利用强大对手优势中所固有的弱点而采取的一系列战略行动，让强大对手无法做出有效的反应而形成的有利于挑战者、不利于强大对手的非竞争局势。不对称局势能够有效地规避同强大对手正面的直接竞争，从而为本企业创造宝贵的生存发展的空间，并争取更多生存发展的时间。不对称局势的作用机制(见图1)。
所谓的不对称既体现在结果上，也体现在造成这种结果的根源上。从结果上看，不对称体现在对挑战者有利，而对领先者不利或无利。从根源上看，不对称体现在挑战者和领先者在模式、规模、资产和能力上的根本差别。
挑战者可以创造或利用的不对称局势主要分为五种类型：信息不对称局势、认知不对称局势、意愿不对称局势、优先级不对称局势和能力不对称局势。表1简要概括了不对称局势的含义和不对称性的主要来源。
信息不对称局势
信息不对称局势，是利用“敌强我弱”和“敌大我小”的客观条件，利用强势对手在明处、挑战者在暗处的条件，让对手看不到、不知道，挑战者可以悄悄地起步发展。信息不对称局势的存在主要源于以下几方面的因素：
●挑战者和强大对手之间“敌强我弱”和“敌大我小”这一客观条件的差别。因为挑战者还相当弱小或地处偏远，其存在可能根本没有引起领先者的注意。对于挑战者来说，这是最好不过的事情。相反，成功大企业的一举一动都能引起业内或社会公众的关注。对市场领导企业的媒体曝光、企业领导人的访谈以及大规模的市场活动等等，都将强大对手置于业内或公众关注的焦点位置。
●由认知不对称局势促成。处于强势地位的企业在其战略假设中，一般都有一个对于“谁是主要竞争对手”的概念。很多大企业在确定竞争对手时，总是把与自己规模相当或直接威胁自己市场地位的较大企业作为主要对手，而忽略那些规模较小或不构成直接威胁的企业。此外，一个企业越是成功，在企业内部越有可能产生骄傲自满的情绪，自以为天下第一，认为自己的市场地位无人能够撼动，而无视具有活力的小企业的存在。
●挑战者主动的策略选择。处于相对弱势地位的企业为了规避竞争，躲避主要对手的注意，主动躲在暗处，如刻意在公众面前保持低调，隐藏自己的战略意图和目标，或者制造假象，以避免引起对手的关注。
通过创造这种信息不对称局势，挑战者就能够躲在“对手雷达扫描半径之外”，在资源和能力相对薄弱的情况下，获得宝贵的生存发展机会。
但是，通过创造信息不对称局势来求得生存发展的方式，在当今的信息社会中越来越困难。在所有的5种不对称局势中，它所能创造的“非竞争”优势也最脆弱。尤其是当企业服务的客户是普通大众时，创造信息不对称局势具有更大的局限性，一般只能作为早期特定阶段的整体战略构成的一部分。
认知不对称局势
认知不对称局势，是挑战者利用强大对手现有的成功模式这副“有色眼镜”蕴含的认知盲点，选择强大对手不会玩的新游戏，或者在竞争中创造属于自己并且让强大对手看不明白或不认可的全新游戏规则，来达到摆脱竞争的目的。
强弱实力悬殊，所以重点不是解决如何与对手“比”，而是解决如何与对手“打”。你有你的一套打法，我有我的一套打法，创造认知不对称局势就是建立在如何“打”这个基本点上的。挑战者和领先者比实力，肯定是无法相比的。但是挑战者还要生存发展，该怎么办?
这就要利用强势企业因成功而形成的认知弱点，让对手不明白或不认可，按照挑战者设计的规则摆脱竞争。如果弱小的企业创造了新的游戏或游戏规则，但是没有利用对手的认知弱点，没做到令对手不明白或不认可，那么摆脱竞争的希望依然渺茫。
为什么处于强势地位的成功企业会存在认知弱点呢?
哈佛大学商学院教授唐纳德·苏经过十多年的研究，提出了成功企业所具有的“积极的惯性”这一概念。一开始，企业依靠大胆的行动取得了成功。成功让企业的经理人相信自己找对了正确的方法，于是企业继续进行更多的投入，成功模式也越来越完善。只要环境还没有改变，成功模式就会持续发挥作用，公司也一再沿用这些过去管用的成功模式，一点也不怀疑所谓成功模式的合理性。假如环境没有发生改变，沿用企业的成功模式也许无所谓；但是环境的变化，很可能让过去有效的模式失去效力。
比如跨国公司进入一个新的市场时，经常犯的一个错误，就是把在其他市场成功的模式照搬进东道国，而忽视当地客户的需求。这就令其与本土竞争对手之间形成了对客户需求的认知不对称局势。
优先级不对称局势
优先级不对称局势，是指挑战者和竞争对手之间，对同样一个市场机会的重要性有不同的优先顺序。创造优先级不对称局势，就是挑战者要选择进入主要竞争对手所不重视的领域，避免和强势对手过早的正面冲突。
挑战者在实施这种战略行动时，由于选择的是对手不看重的、缺乏吸引力的细分市场或业务种类，因此对强大对手来说无关痛痒，不成为威胁，所以竞争对手不会给予反击，这样挑战者就赢得了宝贵的生存和发展空间。
在资金、技术、人才、规模、品牌和渠道网络等诸多方面，挑战者和现有市场的强势企业存在较大的差距。从产业发展的历史来看，如果挑战者选择领先者所看重的业务领域发动进攻，几乎面临必然失败的结局。因为进攻者选择了一条在能力和业务优先级上都对市场领导者有利的战斗。
20世纪七八十年代，IBM和柯达公司曾打算进入高速复印机市场，打败施乐公司。这些公司的规模远远大于施乐公司，但仍没有在竞争中击败施乐。之所以失败，就是因为它们选择进攻施乐优先级最高的业务。最后颠覆施乐在复印机市场上领导地位的企业，不是像IBM、柯达这样规模数倍于施乐的大企业，而是实施“偷袭”进攻、当时规模仅为施乐1/10的佳能等日本小企业。
同样，美国无线电公司(RCA)、 通用电气(GE)和AT&T公司，也没能在大型计算机市场上削弱IBM的市场地位。最终在电脑行业击败IBM的，恰恰是另辟蹊径的个人电脑制造商。
选择市场领导者的低优先级业务进军，就像是把市场领导者这只青蛙放进温水里，慢慢加热，最后让其在不知不觉中消亡；而选择进攻市场领导者的高优先级业务，则是把青蛙直接投入滚烫的热水中，无法达到战胜对手的目的。
意愿不对称局势
意愿不对称局势，是挑战者利用强大对手“避害”的理性动机弱点，通过采取进攻性的战略行动，让对手因不情愿做“自我残害”的事情而犹豫不决，考虑到自身的既得利益而陷于尴尬两难的境地：如果自己无所作为，就会让挑战者企业发展壮大或自己丢失市场份额；如果自己反击跟进，就会影响自己的收入、破坏自己积累的有形或无形资产。
为什么会存在这种意愿不对称局势呢?
因为挑战者是“一无所有”，市场领先者是“盆满钵溢”。保护本企业的资产免受破坏，是任何企业的天然本性。企业地位越稳固，积累的各种资产就越多，自我保护性就越强。但是这些“有产阶级”的资产是财富，也是一种负担和束缚。国外有一项关于成熟企业采用威胁性新技术的调查，在被调查的27家公司中，只有4家积极参与，3家完全没有参与，多数公司则是保守地投入。这就让现有行业以外的其他公司获得了充足的时间，从而占据了强大的市场地位。
柯达公司目前面临的困境就是这一现象的生动写照。柯达的创始人乔治·伊士曼发明了胶卷，于是在全球市场上一直占据着重要地位。然而数字影像技术的革命让柯达公司逐渐陷入困境。和有些行业的领导企业一样，柯达并非没有认识到新技术所具有的广阔前景。事实上，柯达在数码影像技术的开发上已投入巨资，是民用专业数码相机的鼻祖，也是第一台千万像素产品的先行者。而在全球数字影像技术的大潮下，其民用胶卷业务正以每年25％的速度缩水。
然而，意愿不对称局势的存在，令其难以割舍其传统的胶卷业务，全身心投入数码革命，就意味着要砍断传统胶卷业务所带来的现金流。而且，新的数码革命还对柯达公司过去所依赖的冲印和成像领域的能力造成破坏。这一切都让柯达公司在数码革命的大潮面前裹足不前。柯达公司消费数码影像组的总裁菲尔·法拉奇向公众坦诚：“在未来的路上，我们一只脚踩在油门上，另一只脚踩在刹车上，而且不管在任何时间，我们都不清楚哪一只脚应该踩得更重一些。”
所以，戴尔电脑的CEO迈克尔·戴尔说：“资产以一种形式或另一种形式在其周围聚集风险。”如同投鼠忌器这个成语所揭示的那样，因为存在这些宝贵的资产，大企业在采取任何行动时都不得不权衡再三。
能力不对称局势
能力不对称局势，是利用强大对手在发展壮大、建立成功模式的过程中所形成的能力上的内在弱点，做对手做不了或做不好的事情。
也许你会感到奇怪，大企业有那么多的优势，如资金、技术、人才、，品牌、客户资源、渠道网络等等，而挑战者在那么多方面都处于劣势，还怎么可能去做大企业都不能做的事情呢?为了回答这个问题，首先得从企业能力理论(RPV)说起。
哈佛商学院的克莱顿·克里斯坦森教授把影响企业能力的要素分为三类，即资源类、流程类和价值标准类。这三类要素界定了一个组织能够完成和无法完成的事情，也决定了一个组织的优点、弱点和盲点。
资源类要素主要包含人才、设备、厂房、土地、资金、技术、客户、积累的知识、信息、产品设计、品牌、渠道网络、供应商及其他合作伙伴。这些资源中有些是有形的，有些是无形的。一般来说，资源都是可以购买或转移的。值得一提的是，企业的资源不仅仅限于其拥有的资源，而是企业所能利用的资源。
当企业把投入的资源转移到具有更高价值的产品或服务中去时，企业就创造了价值。为完成这些转移，企业内部所进行的协调、沟通交流和决策的模式就是流程。一个企业的主要流程包括新产品开发、制造、采购、市场调研、财务预测、员工发展、资源配置和市场营销等等。简而言之，流程类要素就是指企业的做事方式。
当公司重复解决同样的问题时，往往会形成正式的和非正式的流程，从而在执行相同的任务时确保顺利实现，把失败的风险降为最低。有些做事的方式会用可见的形式给予明确的界定，需要员工有意识地遵守执行，这就是正式的制度和流程。有些虽没有以可见的形式明确下来，但属于惯例或长时间形成的、非正式的工作方式。还有一些工作方式，长久以来被证明非常有效，以至于人们总是无意识地遵循着，它们就构成了组织的文化。所有这些正式的制度流程、非正式的惯例和被无意识执行的企业文化，就能够帮助组织把投入的资源有效地转化为具有更高价值的产品或服务。
与资源类要素所具备的灵活性相比，企业的制度流程、惯例和企业文化就相对难以改变。因为后者之所以存在，就是为了帮助员工能够以一贯的方式反复执行重复的任务。如果必须改变流程，企业往往得实施严格控制的一系列步骤。因此，流程类能力要素不但界定了企业的技能和优势，也同时界定了其缺乏的能力和劣势。当企业设计某一流程用于完成某项任务时，可能效率很高；而如果采用这一流程去执行完全不同的任务，效率或许就很低。
影响企业能力的第三类要素是价值标准。一个组织的价值标准是各级员工在进行优先选择时所依据的决策标准，他们根据价值标准来判断哪个客户、哪个项目、哪些业务更加重要。公司越大越复杂，价值标准就越重要。如果公司要生存发展，员工就必须优先考虑那些能够帮助公司按既定的商业模式赚钱的事情。构成企业价值标准的主要内容包括成本结构、财务回报目标(如毛利率)、目标客户群及其需求、市场机会的规模大小和道德规范葶等。
挑战者要想以弱胜强，仅仅是扬长避短是不够的，还要善于以己之长攻敌之短，以创造能力不对称局势。要围绕强大对手固有的能力弱点，发掘或培养自己的相对能力优势，做竞争对手没有能力去做或不擅长做的事情，创造能力不对称局势。
对于大企业来说，以技术上的能力不对称为基础确定业务方向，这对于大多数中国挑战者来说，可能并不具有学习的意义。但是针对其他的挑战者，以能力不对称为基础确定业务方向，则是具有现实意义的。也就是说，挑战者的业务方向选择，一方面要针对大企业创造各种不对称局势，另外一方面要针对其他中小企业创造能力不对称局势。只有这样，挑战者自身的生存发展才有保证。
创造不对称局势就如同挑战者给领先者注射的麻醉针。挑战者能够同时创造的不对称局势越多，麻醉针剂量越大，对手没有反应或无法反应的时间就越长，对挑战者的发展就越有利。挑战者要通过创造各种不对称局势，来为强大的对手设置层层的“软”壁垒。通过这些“软”壁垒的设置，挑战者企业就可以赢得更多的时间来成长发展。
任何优势都不是持久的，对于挑战者来说尤其如此。麻药失效后，强大的对手也可能会逐渐清醒，会学习、会改变。只有不断地创造不对称局势，永远争取战略上的主动，挑战者才有可能由弱变强、由小变大，积小胜为大胜，最终战胜强大的对手。
很多处于相对弱势地位的挑战者一开始能够在有众多强敌的环境中生存发展，就是其采取的策略自觉或不自觉地创造出了各种没有和强大对手直接竞争的局势。但是，由于没有真正从本质上把握规律性的东西，因而容易陷于狭隘的成功经验，从而可能在下一轮竞争中犯下致命错误。
挑战者取得持续成功的关键，就是要真正把握以弱胜强的规律，并以之作为战略制定的核心法则。创造不对称局势，就是弱能胜强的秘密所在。
所谓不对称局势，是指挑战者利用强大对手优势中所固有的弱点而采取的一系列战略行动，让强大对手无法做出有效的反应而形成的有利于挑战者、不利于强大对手的非竞争局势。不对称局势能够有效地规避同强大对手正面的直接竞争，从而为本企业创造宝贵的生存发展的空间，并争取更多生存发展的时间。不对称局势的作用机制(见图1)。
所谓的不对称既体现在结果上，也体现在造成这种结果的根源上。从结果上看，不对称体现在对挑战者有利，而对领先者不利或无利。从根源上看，不对称体现在挑战者和领先者在模式、规模、资产和能力上的根本差别。
挑战者可以创造或利用的不对称局势主要分为五种类型：信息不对称局势、认知不对称局势、意愿不对称局势、优先级不对称局势和能力不对称局势。表1简要概括了不对称局势的含义和不对称性的主要来源。
信息不对称局势
信息不对称局势，是利用“敌强我弱”和“敌大我小”的客观条件，利用强势对手在明处、挑战者在暗处的条件，让对手看不到、不知道，挑战者可以悄悄地起步发展。信息不对称局势的存在主要源于以下几方面的因素：
●挑战者和强大对手之间“敌强我弱”和“敌大我小”这一客观条件的差别。因为挑战者还相当弱小或地处偏远，其存在可能根本没有引起领先者的注意。对于挑战者来说，这是最好不过的事情。相反，成功大企业的一举一动都能引起业内或社会公众的关注。对市场领导企业的媒体曝光、企业领导人的访谈以及大规模的市场活动等等，都将强大对手置于业内或公众关注的焦点位置。
●由认知不对称局势促成。处于强势地位的企业在其战略假设中，一般都有一个对于“谁是主要竞争对手”的概念。很多大企业在确定竞争对手时，总是把与自己规模相当或直接威胁自己市场地位的较大企业作为主要对手，而忽略那些规模较小或不构成直接威胁的企业。此外，一个企业越是成功，在企业内部越有可能产生骄傲自满的情绪，自以为天下第一，认为自己的市场地位无人能够撼动，而无视具有活力的小企业的存在。
●挑战者主动的策略选择。处于相对弱势地位的企业为了规避竞争，躲避主要对手的注意，主动躲在暗处，如刻意在公众面前保持低调，隐藏自己的战略意图和目标，或者制造假象，以避免引起对手的关注。
通过创造这种信息不对称局势，挑战者就能够躲在“对手雷达扫描半径之外”，在资源和能力相对薄弱的情况下，获得宝贵的生存发展机会。
但是，通过创造信息不对称局势来求得生存发展的方式，在当今的信息社会中越来越困难。在所有的5种不对称局势中，它所能创造的“非竞争”优势也最脆弱。尤其是当企业服务的客户是普通大众时，创造信息不对称局势具有更大的局限性，一般只能作为早期特定阶段的整体战略构成的一部分。
认知不对称局势
认知不对称局势，是挑战者利用强大对手现有的成功模式这副“有色眼镜”蕴含的认知盲点，选择强大对手不会玩的新游戏，或者在竞争中创造属于自己并且让强大对手看不明白或不认可的全新游戏规则，来达到摆脱竞争的目的。
强弱实力悬殊，所以重点不是解决如何与对手“比”，而是解决如何与对手“打”。你有你的一套打法，我有我的一套打法，创造认知不对称局势就是建立在如何“打”这个基本点上的。挑战者和领先者比实力，肯定是无法相比的。但是挑战者还要生存发展，该怎么办?
这就要利用强势企业因成功而形成的认知弱点，让对手不明白或不认可，按照挑战者设计的规则摆脱竞争。如果弱小的企业创造了新的游戏或游戏规则，但是没有利用对手的认知弱点，没做到令对手不明白或不认可，那么摆脱竞争的希望依然渺茫。
为什么处于强势地位的成功企业会存在认知弱点呢?
哈佛大学商学院教授唐纳德·苏经过十多年的研究，提出了成功企业所具有的“积极的惯性”这一概念。一开始，企业依靠大胆的行动取得了成功。成功让企业的经理人相信自己找对了正确的方法，于是企业继续进行更多的投入，成功模式也越来越完善。只要环境还没有改变，成功模式就会持续发挥作用，公司也一再沿用这些过去管用的成功模式，一点也不怀疑所谓成功模式的合理性。假如环境没有发生改变，沿用企业的成功模式也许无所谓；但是环境的变化，很可能让过去有效的模式失去效力。
比如跨国公司进入一个新的市场时，经常犯的一个错误，就是把在其他市场成功的模式照搬进东道国，而忽视当地客户的需求。这就令其与本土竞争对手之间形成了对客户需求的认知不对称局势。
优先级不对称局势
优先级不对称局势，是指挑战者和竞争对手之间，对同样一个市场机会的重要性有不同的优先顺序。创造优先级不对称局势，就是挑战者要选择进入主要竞争对手所不重视的领域，避免和强势对手过早的正面冲突。
挑战者在实施这种战略行动时，由于选择的是对手不看重的、缺乏吸引力的细分市场或业务种类，因此对强大对手来说无关痛痒，不成为威胁，所以竞争对手不会给予反击，这样挑战者就赢得了宝贵的生存和发展空间。
在资金、技术、人才、规模、品牌和渠道网络等诸多方面，挑战者和现有市场的强势企业存在较大的差距。从产业发展的历史来看，如果挑战者选择领先者所看重的业务领域发动进攻，几乎面临必然失败的结局。因为进攻者选择了一条在能力和业务优先级上都对市场领导者有利的战斗。
20世纪七八十年代，IBM和柯达公司曾打算进入高速复印机市场，打败施乐公司。这些公司的规模远远大于施乐公司，但仍没有在竞争中击败施乐。之所以失败，就是因为它们选择进攻施乐优先级最高的业务。最后颠覆施乐在复印机市场上领导地位的企业，不是像IBM、柯达这样规模数倍于施乐的大企业，而是实施“偷袭”进攻、当时规模仅为施乐1/10的佳能等日本小企业。
同样，美国无线电公司(RCA)、 通用电气(GE)和AT&T公司，也没能在大型计算机市场上削弱IBM的市场地位。最终在电脑行业击败IBM的，恰恰是另辟蹊径的个人电脑制造商。
选择市场领导者的低优先级业务进军，就像是把市场领导者这只青蛙放进温水里，慢慢加热，最后让其在不知不觉中消亡；而选择进攻市场领导者的高优先级业务，则是把青蛙直接投入滚烫的热水中，无法达到战胜对手的目的。
意愿不对称局势
意愿不对称局势，是挑战者利用强大对手“避害”的理性动机弱点，通过采取进攻性的战略行动，让对手因不情愿做“自我残害”的事情而犹豫不决，考虑到自身的既得利益而陷于尴尬两难的境地：如果自己无所作为，就会让挑战者企业发展壮大或自己丢失市场份额；如果自己反击跟进，就会影响自己的收入、破坏自己积累的有形或无形资产。
为什么会存在这种意愿不对称局势呢?
因为挑战者是“一无所有”，市场领先者是“盆满钵溢”。保护本企业的资产免受破坏，是任何企业的天然本性。企业地位越稳固，积累的各种资产就越多，自我保护性就越强。但是这些“有产阶级”的资产是财富，也是一种负担和束缚。国外有一项关于成熟企业采用威胁性新技术的调查，在被调查的27家公司中，只有4家积极参与，3家完全没有参与，多数公司则是保守地投入。这就让现有行业以外的其他公司获得了充足的时间，从而占据了强大的市场地位。
柯达公司目前面临的困境就是这一现象的生动写照。柯达的创始人乔治·伊士曼发明了胶卷，于是在全球市场上一直占据着重要地位。然而数字影像技术的革命让柯达公司逐渐陷入困境。和有些行业的领导企业一样，柯达并非没有认识到新技术所具有的广阔前景。事实上，柯达在数码影像技术的开发上已投入巨资，是民用专业数码相机的鼻祖，也是第一台千万像素产品的先行者。而在全球数字影像技术的大潮下，其民用胶卷业务正以每年25％的速度缩水。
然而，意愿不对称局势的存在，令其难以割舍其传统的胶卷业务，全身心投入数码革命，就意味着要砍断传统胶卷业务所带来的现金流。而且，新的数码革命还对柯达公司过去所依赖的冲印和成像领域的能力造成破坏。这一切都让柯达公司在数码革命的大潮面前裹足不前。柯达公司消费数码影像组的总裁菲尔·法拉奇向公众坦诚：“在未来的路上，我们一只脚踩在油门上，另一只脚踩在刹车上，而且不管在任何时间，我们都不清楚哪一只脚应该踩得更重一些。”
所以，戴尔电脑的CEO迈克尔·戴尔说：“资产以一种形式或另一种形式在其周围聚集风险。”如同投鼠忌器这个成语所揭示的那样，因为存在这些宝贵的资产，大企业在采取任何行动时都不得不权衡再三。
能力不对称局势
能力不对称局势，是利用强大对手在发展壮大、建立成功模式的过程中所形成的能力上的内在弱点，做对手做不了或做不好的事情。
也许你会感到奇怪，大企业有那么多的优势，如资金、技术、人才、，品牌、客户资源、渠道网络等等，而挑战者在那么多方面都处于劣势，还怎么可能去做大企业都不能做的事情呢?为了回答这个问题，首先得从企业能力理论(RPV)说起。
哈佛商学院的克莱顿·克里斯坦森教授把影响企业能力的要素分为三类，即资源类、流程类和价值标准类。这三类要素界定了一个组织能够完成和无法完成的事情，也决定了一个组织的优点、弱点和盲点。
资源类要素主要包含人才、设备、厂房、土地、资金、技术、客户、积累的知识、信息、产品设计、品牌、渠道网络、供应商及其他合作伙伴。这些资源中有些是有形的，有些是无形的。一般来说，资源都是可以购买或转移的。值得一提的是，企业的资源不仅仅限于其拥有的资源，而是企业所能利用的资源。
当企业把投入的资源转移到具有更高价值的产品或服务中去时，企业就创造了价值。为完成这些转移，企业内部所进行的协调、沟通交流和决策的模式就是流程。一个企业的主要流程包括新产品开发、制造、采购、市场调研、财务预测、员工发展、资源配置和市场营销等等。简而言之，流程类要素就是指企业的做事方式。
当公司重复解决同样的问题时，往往会形成正式的和非正式的流程，从而在执行相同的任务时确保顺利实现，把失败的风险降为最低。有些做事的方式会用可见的形式给予明确的界定，需要员工有意识地遵守执行，这就是正式的制度和流程。有些虽没有以可见的形式明确下来，但属于惯例或长时间形成的、非正式的工作方式。还有一些工作方式，长久以来被证明非常有效，以至于人们总是无意识地遵循着，它们就构成了组织的文化。所有这些正式的制度流程、非正式的惯例和被无意识执行的企业文化，就能够帮助组织把投入的资源有效地转化为具有更高价值的产品或服务。
与资源类要素所具备的灵活性相比，企业的制度流程、惯例和企业文化就相对难以改变。因为后者之所以存在，就是为了帮助员工能够以一贯的方式反复执行重复的任务。如果必须改变流程，企业往往得实施严格控制的一系列步骤。因此，流程类能力要素不但界定了企业的技能和优势，也同时界定了其缺乏的能力和劣势。当企业设计某一流程用于完成某项任务时，可能效率很高；而如果采用这一流程去执行完全不同的任务，效率或许就很低。
影响企业能力的第三类要素是价值标准。一个组织的价值标准是各级员工在进行优先选择时所依据的决策标准，他们根据价值标准来判断哪个客户、哪个项目、哪些业务更加重要。公司越大越复杂，价值标准就越重要。如果公司要生存发展，员工就必须优先考虑那些能够帮助公司按既定的商业模式赚钱的事情。构成企业价值标准的主要内容包括成本结构、财务回报目标(如毛利率)、目标客户群及其需求、市场机会的规模大小和道德规范葶等。
挑战者要想以弱胜强，仅仅是扬长避短是不够的，还要善于以己之长攻敌之短，以创造能力不对称局势。要围绕强大对手固有的能力弱点，发掘或培养自己的相对能力优势，做竞争对手没有能力去做或不擅长做的事情，创造能力不对称局势。
对于大企业来说，以技术上的能力不对称为基础确定业务方向，这对于大多数中国挑战者来说，可能并不具有学习的意义。但是针对其他的挑战者，以能力不对称为基础确定业务方向，则是具有现实意义的。也就是说，挑战者的业务方向选择，一方面要针对大企业创造各种不对称局势，另外一方面要针对其他中小企业创造能力不对称局势。只有这样，挑战者自身的生存发展才有保证。
创造不对称局势就如同挑战者给领先者注射的麻醉针。挑战者能够同时创造的不对称局势越多，麻醉针剂量越大，对手没有反应或无法反应的时间就越长，对挑战者的发展就越有利。挑战者要通过创造各种不对称局势，来为强大的对手设置层层的“软”壁垒。通过这些“软”壁垒的设置，挑战者企业就可以赢得更多的时间来成长发展。
任何优势都不是持久的，对于挑战者来说尤其如此。麻药失效后，强大的对手也可能会逐渐清醒，会学习、会改变。只有不断地创造不对称局势，永远争取战略上的主动，挑战者才有可能由弱变强、由小变大，积小胜为大胜，最终战胜强大的对手。