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目前我国企业的信息化水平差距很大：国家重点企业的信息化程度较高，而为数众多的中小企业仍然停留在手工记录或办公自动化阶段。笔者考察了春兰、联想、海尔、中国石化等国家重点企业的信息化建设，它们的成功有各自的特色，但也有很多共同之处。主要体现在开发信息系统的前期准备、系统的实施，全员参与等几个方面。下面将作详细阐述。
一、信息系统开发的前期准备
１、总体规划，分步实施
实践证明，一步到位上马全套系统对于国内相当多的企业来说无异于一剂猛药，药劲过大效果反而不好。分步实施，充分考虑到企业的管理水平和员工的素质状况，一步一个脚印，既可以早日见到成效，增强企业的信心，也使企业逐渐接受ＭＩＳ的理念。
实践认为，分步走战略一般先实施标准的软件模块，后实施二次开发部分；在标准的模块中，先实施业务标准、复杂程度相对低、关联程度少的模块，如先实施财务、库存、分销，后实施物料需求计划、生产制造及成本核算等；各模块单独实施后，再实现模块的集成，最终达到物流、资金流、信息流的一体化。
在信息化引入过程中，应坚持以下原则：①先进适用性原则。根据企业的发展需要，既不能太超前，更不能落后，以免造成浪费。②经济性原则。要同时考虑信息化建设过程的经济性以及系统实现和维护的经济性。③目的性原则。一切信息系统的结构和机理都是为实现自通的目标而服务的。
２、加强企业的基础数据管理
没有规矩不成方圆，信息化建设更是强调企业的规范化、标准化建设。及时、准确、全面的信息，是科学决策的可靠依据。推进企业信息化建设，要从强化数据管理这一源头抓起。要尽快完善企业的计量、检测体系，加强标准化管理，确保各项标准的先进性和科学性。
加强企业基础数据管理，还要防止“信息孤岛”的出现和日益突出。“信息孤岛”是指不同软件间，尤其是不同部门间的数据信息不能共享，造成信息重复输入多次，存在很大冗余，信息交流不一致性等问题。“信息孤岛”严重地阻碍了企业信息化建设的整体进程，使企业在进行新一轮投入时，瞻前顾后，难以决断。解决“信息孤岛”问题的关键不仅仅是在软件的技术方面，更重要的是在企业的流程管理和数据规范化等方面。
二、信息系统的实施
１、以核心业务作为突破口
核心业务体现了企业核心竞争力。根据企业的性质和产品的类别，以核心业务为突破口，迈好第一步，对于全面信息化形成良好的开端起着关键作用。不同企业有不同的核心竞争力，所需的软件也是不同的。
比如，供应链企业的核心竞争力是客户资源和供应链，它从网络分销、ＣＲＭ和ＳＣＭ入手；制造业企业关心的是制造能力，需要借助一套功能完善的ＥＲＰ，来控制成本和提高运作效率。又如，一个高科技的咨询公司，需要人力资源和知识管理软件；一个资产密集型的企业，需要采购和资产管理软件。
２、选择合适的合作伙伴，并进行二次开发
各类企业要想顺利、高效地进行信息化建设，选择优秀的合作伙伴是至关重要的。一旦选择了厂商，就是选择了它的观念、经验，做好了长期战略合作和联盟的准备。因此选择要相当的严格和慎重，可以参考一下标准：①高超的软件开发水平。可以参看技术人员的学历与待遇，提供商的一些报告和介绍，以及外界对该提供商的评论。②高度的敬业精神。优秀的软件开发人才还要有敬业爱岗的精神才能成功完成任务。③合作伙伴要有系统集成方面的丰富经验。千万不要做某些开发商的试验品，给企业带来不可估量的损失。④选择非常健康、成长性好的公司。我们选择一个信息系统软件，一用就是若干年，需要得到软件提供商不断的支持，版本持续的更新。
大多数情况下，合作伙伴提供的标准软件不能完全适合企业，因此合作伙伴或企业自身要在标准软件的基础上进行二次开发。企业应该坚持“以我为主”的开发方针，考虑信息的集成性和开放性，使信息系统真正满足企业的需要。
３、引入第三方咨询
由于管理信息系统项目的复杂性，没有经历过实际项目的人根本无法把握整个项目的推进和有效规避风险，像合同应该怎么签？实施过程中有什么潜在的风险？如何保证每个阶段的交付成果符合行业的标准或项目的约定？诸如此类的问题，如果企业缺乏这方面的专业人才确实无从判断，这时就需要作为第三方的咨询管理公司帮助实施，以完成预期目标。而且在信息化建设的过程中，双方有着各自的利益和侧重，有时可能会出现一些“不和谐”。比如，业主可能自恃对业务体系熟悉，对项目进行盲目地指挥。开发方有时自以为经验丰富，而不去了解客户的真正需求，在这些情况下，引入第三方咨询顾问，对企业信息化建设非常重要。咨询公司的主要职责是协调甲方乙方关系，帮助企业对信息化建设与应用进行总体规划、系统设计，协助企业进行招标选型、实施监理、验收评估以及系统扩展提升与持续优化。
三、信息系统的有效促进因素
１、发挥一把手效力，全员参与
要坚持企业“一把手”领导下的全员分工负责制。企业信息化，领导是关键，企业一把手的高度重视、直接决策、宣传推动和组织实施，对企业信息化建设至关重要。同时，充分发挥企业副职、中层主管和相关部门主观能动性，分工明确，职责到人，全力推进，遇有重大问题再请示“一把手”或董事会研究解决。必要的时候还可把信息化分管人员的业绩作为年度考核的指标，形成激励机制。企业信息化建设是一个系统工程，涉及到企业的方方面面，不是一个人或是几个人能完成并使用的，信息资源的采集、处理、共享本身就要求全员参与。在实施过程中加强基础培训，提高员工的素质和参与信息化建设的积极性。
２、建立健全的管理制度和组织系统
企业实现信息化，并不只是意味着配备一批硬件设备、再购买一些软件和服务。更重要的是，要针对本企业的实际需要，把信息化融入企业经营的各个环节中。企业信息化建设的本质是企业管理制度的深刻变革和管理模式的再造。在引进和运用先进管理软件的同时，要注意从中国国情和企业的实际出发，消化和吸收其中的先进管理思想和理念，转变传统的管理理念，而不是让先进的管理软件迁就落后的管理方式。可以说，信息化不仅是一种手段，它必将触发企业组织架构、工作流程的重组，反过来，企业管理制度和组织系统的健全有助于信息系统的实施，它们相辅相成，互相促进。
在信息时代里，信息化将是每个企业谋求生存的必经之途，也是企业成长壮大的未来之路。国内一些大中型企业信息化建设已奋勇前进，并取得不错成绩，而一些传统企业还未起跑。但这些传统企业可以得到“后发优势”，从先行者那里学习成功的经验，吸取失败的教训，从而趋利避害，少走弯路，甚至不走弯路。这也是本文的写作的出发点和目的，期望能对将要进行企业信息化建设的企业有所帮助。
（作者单位：华东师范大学商学院）
一、信息系统开发的前期准备
１、总体规划，分步实施
实践证明，一步到位上马全套系统对于国内相当多的企业来说无异于一剂猛药，药劲过大效果反而不好。分步实施，充分考虑到企业的管理水平和员工的素质状况，一步一个脚印，既可以早日见到成效，增强企业的信心，也使企业逐渐接受ＭＩＳ的理念。
实践认为，分步走战略一般先实施标准的软件模块，后实施二次开发部分；在标准的模块中，先实施业务标准、复杂程度相对低、关联程度少的模块，如先实施财务、库存、分销，后实施物料需求计划、生产制造及成本核算等；各模块单独实施后，再实现模块的集成，最终达到物流、资金流、信息流的一体化。
在信息化引入过程中，应坚持以下原则：①先进适用性原则。根据企业的发展需要，既不能太超前，更不能落后，以免造成浪费。②经济性原则。要同时考虑信息化建设过程的经济性以及系统实现和维护的经济性。③目的性原则。一切信息系统的结构和机理都是为实现自通的目标而服务的。
２、加强企业的基础数据管理
没有规矩不成方圆，信息化建设更是强调企业的规范化、标准化建设。及时、准确、全面的信息，是科学决策的可靠依据。推进企业信息化建设，要从强化数据管理这一源头抓起。要尽快完善企业的计量、检测体系，加强标准化管理，确保各项标准的先进性和科学性。
加强企业基础数据管理，还要防止“信息孤岛”的出现和日益突出。“信息孤岛”是指不同软件间，尤其是不同部门间的数据信息不能共享，造成信息重复输入多次，存在很大冗余，信息交流不一致性等问题。“信息孤岛”严重地阻碍了企业信息化建设的整体进程，使企业在进行新一轮投入时，瞻前顾后，难以决断。解决“信息孤岛”问题的关键不仅仅是在软件的技术方面，更重要的是在企业的流程管理和数据规范化等方面。
二、信息系统的实施
１、以核心业务作为突破口
核心业务体现了企业核心竞争力。根据企业的性质和产品的类别，以核心业务为突破口，迈好第一步，对于全面信息化形成良好的开端起着关键作用。不同企业有不同的核心竞争力，所需的软件也是不同的。
比如，供应链企业的核心竞争力是客户资源和供应链，它从网络分销、ＣＲＭ和ＳＣＭ入手；制造业企业关心的是制造能力，需要借助一套功能完善的ＥＲＰ，来控制成本和提高运作效率。又如，一个高科技的咨询公司，需要人力资源和知识管理软件；一个资产密集型的企业，需要采购和资产管理软件。
２、选择合适的合作伙伴，并进行二次开发
各类企业要想顺利、高效地进行信息化建设，选择优秀的合作伙伴是至关重要的。一旦选择了厂商，就是选择了它的观念、经验，做好了长期战略合作和联盟的准备。因此选择要相当的严格和慎重，可以参考一下标准：①高超的软件开发水平。可以参看技术人员的学历与待遇，提供商的一些报告和介绍，以及外界对该提供商的评论。②高度的敬业精神。优秀的软件开发人才还要有敬业爱岗的精神才能成功完成任务。③合作伙伴要有系统集成方面的丰富经验。千万不要做某些开发商的试验品，给企业带来不可估量的损失。④选择非常健康、成长性好的公司。我们选择一个信息系统软件，一用就是若干年，需要得到软件提供商不断的支持，版本持续的更新。
大多数情况下，合作伙伴提供的标准软件不能完全适合企业，因此合作伙伴或企业自身要在标准软件的基础上进行二次开发。企业应该坚持“以我为主”的开发方针，考虑信息的集成性和开放性，使信息系统真正满足企业的需要。
３、引入第三方咨询
由于管理信息系统项目的复杂性，没有经历过实际项目的人根本无法把握整个项目的推进和有效规避风险，像合同应该怎么签？实施过程中有什么潜在的风险？如何保证每个阶段的交付成果符合行业的标准或项目的约定？诸如此类的问题，如果企业缺乏这方面的专业人才确实无从判断，这时就需要作为第三方的咨询管理公司帮助实施，以完成预期目标。而且在信息化建设的过程中，双方有着各自的利益和侧重，有时可能会出现一些“不和谐”。比如，业主可能自恃对业务体系熟悉，对项目进行盲目地指挥。开发方有时自以为经验丰富，而不去了解客户的真正需求，在这些情况下，引入第三方咨询顾问，对企业信息化建设非常重要。咨询公司的主要职责是协调甲方乙方关系，帮助企业对信息化建设与应用进行总体规划、系统设计，协助企业进行招标选型、实施监理、验收评估以及系统扩展提升与持续优化。
三、信息系统的有效促进因素
１、发挥一把手效力，全员参与
要坚持企业“一把手”领导下的全员分工负责制。企业信息化，领导是关键，企业一把手的高度重视、直接决策、宣传推动和组织实施，对企业信息化建设至关重要。同时，充分发挥企业副职、中层主管和相关部门主观能动性，分工明确，职责到人，全力推进，遇有重大问题再请示“一把手”或董事会研究解决。必要的时候还可把信息化分管人员的业绩作为年度考核的指标，形成激励机制。企业信息化建设是一个系统工程，涉及到企业的方方面面，不是一个人或是几个人能完成并使用的，信息资源的采集、处理、共享本身就要求全员参与。在实施过程中加强基础培训，提高员工的素质和参与信息化建设的积极性。
２、建立健全的管理制度和组织系统
企业实现信息化，并不只是意味着配备一批硬件设备、再购买一些软件和服务。更重要的是，要针对本企业的实际需要，把信息化融入企业经营的各个环节中。企业信息化建设的本质是企业管理制度的深刻变革和管理模式的再造。在引进和运用先进管理软件的同时，要注意从中国国情和企业的实际出发，消化和吸收其中的先进管理思想和理念，转变传统的管理理念，而不是让先进的管理软件迁就落后的管理方式。可以说，信息化不仅是一种手段，它必将触发企业组织架构、工作流程的重组，反过来，企业管理制度和组织系统的健全有助于信息系统的实施，它们相辅相成，互相促进。
在信息时代里，信息化将是每个企业谋求生存的必经之途，也是企业成长壮大的未来之路。国内一些大中型企业信息化建设已奋勇前进，并取得不错成绩，而一些传统企业还未起跑。但这些传统企业可以得到“后发优势”，从先行者那里学习成功的经验，吸取失败的教训，从而趋利避害，少走弯路，甚至不走弯路。这也是本文的写作的出发点和目的，期望能对将要进行企业信息化建设的企业有所帮助。
（作者单位：华东师范大学商学院）