我们知道,在一个企业中,参与ERP项目实施的成员由各个相关部门的关键人员共同组成,而这样一支由不同业务部门、不同业务背景、不同素质的人共同搭建的临时队伍怎样才能在共同认同一个项目目标、一种工作方式的前提下,按照紧迫的项目实施计划共同完成好艰巨的ERP建设任务呢？这也正是ERP项目的团队建设的重要性,它也将在很大程度上决定项目实施在多大程度上的成功。
　　有很多关心ERP或正准备实施ERP的朋友都会问这么一个问题:“到底怎样才能成功地实施ERP项目呢？到底有哪些关键要素呢？”这的确是一个很大的话题,可能三天三夜都细说不完。其中,就包括诸如项目“一把手”工程、高效先进的实施方法、明确的实施目标与范围、有效的计划控制与时间管理、不断进行阶段性工作总结、必要的风险控制与应急措施等等大家熟知的内容。但其中还有一点尤为重要,却又非常容易被忽视,这就是项目的团队建设。
　　企业ERP系统是通过信息技术这一手段把优秀的、规范的管理固化下来,同时也通过信息技术的革新带动管理的进一步优化。在这其中,信息技术与企业管理是有机结合的,并相辅相成,进而达到合理配置企业资源、降低成本、提高生产效率,最终加强企业的核心竞争力,以实现利润最大化。那么,ERP项目的实施必然会涉及到企业管理的方方面面,譬如销售管理、财务核算管理、采购管理、存货管理、生产管理、人事管理、成本管理等等。而这些管理又是通过企业的各个组织单元或各个部门相互协同来完成的。企业实施ERP项目绝不是企业信息技术部门可以独立完成的,它必须由企业实行各项管理职能的相关部门与企业IT部门共同来完成。这也是为什么人们总是说“ERP工程是一把手工程,ERP项目需要企业各相关部门的共同参与”的缘由了。其实,说到底,这就是一个围绕着人的话题。一切以人为本！
　　
　　考核与激励并存
　　
　　一般而言,ERP项目实施的参与者,除了IT人员外,其他人员一定是自身的岗位工作与项目工作齐头并进的。于是,关键问题就在于,如何保证这些人能对项目工作非常投入而且保证项目工作的顺利开展。这就必须要将其所担负的项目工作纳入其绩效考核中去,让他意识到项目工作并不是可有可无的,是与其本职工作同等重要的。项目工作完成的好坏也是直接与其个人收益挂钩的。但光有考核也不行,这样只会对实施者产生被动、无奈甚至抱怨的感觉。如果工作量超负荷,实施者很容易造成破罐破摔的心理。因此,还需要有激励的手段,如高层领导直接关注、单独设立项目奖励基金、升职、延长带薪休假、给予培训深造的机会等等。事实证明,这些手段的运用能很好地激发实施者的工作热情与上进心,促使实施者从被动无奈转变为主动投入。如果这方面进展得较为顺利,这支队伍就已经具备了一个良好的基础环境。
　　
　　增强团队凝聚力与个人成就感
　　
　　ERP项目组毕竟是一个临时搭建的组织,它只为项目目标而存在,不可能成为一个长期的部门。因此,参加ERP项目实施的人员对项目组明显缺乏归属感。ERP项目的实施存在着许许多多“知与行”的矛盾,甚至有的工作将会反复,每个参与实施的人都可能随时遇到挫折。如果这种情绪不及时进行调整,任其在队伍中弥漫,项目实施就会成为“风中之烛”,有随时熄灭的危险。如果发现队伍中存在这类问题,必须及时进行调整,沟通思想、组织活动,拉近人与人之间的距离。譬如,可以利用业余时间开个沟通会或者组织去户外进行集体游玩,使得大家相互充分了解,甚至成为朋友。这将会使得团队成员之间更加紧密,并产生一定的归属感。另外,应尽量组织一些类似团队拓展之类的活动,如跨越高空断桥、高空抓杠、野外求生、挪汽油桶等,使大家增强自信,消除挫折感,更相信集体的智慧与团队的力量。于是,团队的凝聚力也就逐渐形成了。此外,还要组织专人对项目进展情况、项目实施的艰辛、实施者的奉献精神以及项目已经取得的点点滴滴成果等各方面,在企业内进行大量而广泛的宣传。这样做可以使得企业内的所有人及时了解ERP项目的情况并给予相应的支持,更重要的是促使参与项目实施的人产生很强的责任感与成就感。
　　
　　学会换位思考与角色转换
　　
　　ERP项目实施一般周期不超过一年或更短。在如此短的实施期内进行项目管理、总体业务蓝图、流程设计、硬件搭建、软件系统设计、业务案例测试、数据准备、文档编写以及培训宣传等等相互依托、错综复杂的工作,其实施难度可想而知。项目小组里的成员来自不同的部门,往往习惯于站在各自部门的角度以不同的立场提出问题及制定方案。因此,项目组的协调工作难度很大,经常会出现由于缺乏沟通而意见始终不统一的问题,以致整个项目停滞、计划延迟甚至项目瘫痪。所以,应该在项目实施的开始阶段就要求大家一定要学会换位思考、求得共识。必须持续不断地灌输这种思想,让大家共同遵守“以目标计划为导向”的工作原则。同时,要让所有成员都明白,共识应是在不影响目标计划的前提下达成的。只有这样,才能更有利地推动项目的进展。
　　另外,在项目中的实施者的角色定位也不是一成不变的,在各个阶段可能需要扮演不同的角色。譬如,业务部门的关键岗位人员在项目刚刚开始阶段是一个对ERP理念与先进管理模式的学习者,紧接着将转变为现有业务描述者,在流程设计阶段则成为未来业务策略与流程的设计者,而在测试阶段则成为系统的实践者,到上线前则转变为培训教师,上线后就成为上线支持人员。这么多的角色集中在同一个人身上,要求项目组成员必须充分认识自身的价值并学会尽快地进入新的角色。这样一来,团队的工作效率就会大大提高。当然,对于“项目团队建设”还有很多其他好的方法或方式,在此不再一一表述。希望以上所提到的几点能为即将实施或正在实施ERP的企业带来启迪与帮助。总之一句话,“项目团队建设”是项目实施成功的非常关键的因素之一,忽视“项目团队建设”必然给ERP项目实施带来麻烦甚至灾难。