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[案例]
李某是公司的一名核心销售员，产品销量占公司总销量的近20％。三个月前，李某被竞争对手以高薪挖走。尽管公司在李某离职后随即招聘了三名销售员来替代他，不但无法达到李某的销量水平，反而在短短三个月内丢掉了李某原来40％的客户，导致该公司产品的市场占有率大幅下降。
员工离职，无疑会给企业带来人力资本投资的巨大损失，增加人员重新配置的成本，而核心员工的流失，不仅关系到企业在市场上能否处于领先地位，还将影响着企业未来的发展。从这个案例中，我们就可以看到核心员工流失对企业的影响。然而，什么才是导致企业核心员工流失的诱因呢?
导致核心员工流失的因素
●外界诱惑。员工的流失从来都不是无原无故的，核心员工的流失也不例外。来自企业之外各种各样的诱惑是导致核心员工流失的重要因素之一。人才永远是企业竞争的焦点，各个企业为争夺人才可谓使尽了浑身解数，许以高薪、高福利，乃至于期权、股份。面对外界强大的诱惑，能为之不心动者又有多少呢。
●职业发展受限。每个员工都希望自己在组织中快速成长并有所发展，渴望获得认可，对于核心员工而言尤甚。受限于企业内部职业发展导致的核心员工流失，可以从两个层面来理解。首先，或是企业属于“夕阳产业”，或是由于管理不善或其他原因而不具发展前景，让核心员工看不到“企业和自己的未来”，进而萌发跳槽的念头。其次，是企业虽具有美好的前景，但囿干传统组织模式的固疾，缺乏完善的员工职业发展管理机制，甚至于充斥着“裙带关系”式的晋职加薪文化，让员工倍感心寒，最终只得另择“良枝而栖”。
●不受管理者重视。通过盖洛普Q12测评法的调查显示，直线经理人的管理行为与风格，不仅影响到员工的绩效优劣，更是保留员工特别是核心员工的关键。笔者连续三年对某民营集团旗下12家分公司的核心员工离职因素进行的跟踪调查结果表明，约30％的核心员工将离职原因归结于直接上司“不关心下属”、“不采纳员工的合理意见”和自己“得不到领导应有的表扬或奖励”等因素。
如何防止核心员工的流失
治病强调“对症下药”。那么，企业防止核心员工流失的良方又是什么呢?结合管理实践，笔者认为，不妨尝试以下举措：
●识别核心员工。要预防核心员工流失，企业必须先识别自己的核心员工。那么，谁才是“核心员工”呢?根据核心员工的概念，我们在识别企业核心员工时，可以参照以下两个标准。其一，该员工是否对公司发展具有促进作用。其二，该员工是否在某些方面具有“不可替代性”，或短期内的“不可替代性”。
识别核心员工旨在加强管理，以便使其保持优势，并不断为企业创造更多的价值。因此，企业仅仅是拥有一份“核心员工”清单是不够的，还必须设法建立健全完善的核心员工管理机制。究竟什么样的机制才是合适的，这的确是一个“因企而宜”的问题。但笔者认为，企业从战略发展的高度为核心员工营造轻松的工作氛围、便捷灵活的组织，提供适时而必要的培训和及时有效的激励等措施都是必不可少的。
●多与核心员工在一起。把时间花在后进员工身上似乎很有道理，但是高明的直线经理通常选择将最多的时间花在核心员工身上。对高明的直线经理而言，他们的核心职责是发挥催化剂的作用，把核心员工的优势转变为业绩。因此，当他们花最多的时间与核心员工在一起时，就会想方设法找出更好的办法来，让核心员工充分施展并发挥其独特的优势。笔者之前所在的一家公司，曾明确规定直线经理每年必须花费多少时间跟公司的核心员工在一起，并竭力做到以下三个方面：
1 针对每个核心员工设定个人绩效目标。这一点通常是结合绩效管理来完成，每一个对口管理公司核心员工的直线经理，必须提交给人力资源部一份绩效管理方案，针对核心员工提出个人绩效目标，详尽记载核心员工的绩效情况，并严格监督执行。
2 直线经理必须设法保持并完善每个核心员工的工作特色，帮助核心员工注意自己的行为风格，并帮助他了解为什么这种风格适合他，又该如何来改善它。
3 直线经理必须切实做到为每个核心员工排除外部干扰，以便让他们更好地发挥自身优势。
这项规定在实施一年后，从由核心员工提供的反馈结果来看，不但对直线经理的满意度由实施前不到70％提高到了96％，他们的平均业绩也提高了近20％，这一年核心员工的流失率为零，而此前的流失率高达15％。
●将企业变成“公平”的赛场。在竞争日趋激烈的当下，企业内部竞争也无一例外地变得异常残酷。或许是受限于企业传统组织的固疾，员工内部职业发展通道变得相对窄小，对于核心员工难以做到个个“高官厚禄”。因此，无论核心员工也好，普通员工也罢，成群结队争先恐后地攀爬寥寥无几的台阶，冲突和失望会不可避免地产生。如何满足每个员工，尤其是核心员工渴望发展的愿望呢，勿庸置疑的不二法门，就是要求管理者将企业变成“公平”的赛场。
实现“公平”的利器
结合实践，笔者认为宽带薪酬制和业绩等级制，是将企业变成“公平”赛场的最佳选择。
第一，建立宽带薪酬制。原则上讲，企业要为每一个职位制订一个可大幅度浮动的工资计划，使得各职位的顶端与上一级职位的底端重合。如此一来，企业就能满足那些受限于组织层级的核心员工渴望得至4更高的薪酬待遇的愿望，而不至于他们由于工资待遇低而“背叛”组织。
例如，笔者所在的饲料企业的中控工虽然是很普通的岗位，但却是饲料企业生产过程中非常重要的核心岗位，中控工更是同行重点“挖角”的对象。2008年以前，该岗位员工流失率几乎达到100％，人力资源经理每年都要为寻聘和保留中控工而烦恼。后来笔者针对中控工职位，提出建立宽带薪酬制，从机制上确保其获得了相当于车间主任的待遇，甚至绩效显著时可达到生产副经理的薪酬。三年来，当初频繁流失的中控工始终保持零流失。
第二，推行业绩等级制。所谓业绩等级制，就是企业需要找到
一种适合的方法，或建立某种机制，对员工的工作进行度量和奖励，并不断优化改进。核心员
工由于其拥有独特的个体优势，而较普通员工更期望获得“客观公正”的业绩认可。
笔者此前所在的公司在营销中心推行业绩等级制，基于业务员的业绩分为铜牌业务员、银牌业务员、金牌业务员。而那些核心的销售员工，由于其突出的业绩表现，自然被授予最高荣誉一金牌业务员，并享有相应的物质和精神上的奖励。这样，不但留住了核心员工，而且也为那些只专注于销售而不愿意从事管理的核心员工，提供了一条前景广阔的职业发展通道。营销总监事后在同笔者聊起业绩等级制时，感慨地说：“我现在再也不用担心手下的骨干问我‘我以后应该向哪个方向发展’的问题了”。的确，业绩等级制很好地为核心员工提供了一条个人职业发展道路。
最后，备份核心员工，或设法将其隐性知识或技能显性化。任何制度或机制都有其固有的局限性而无法“包医百病”，当我们把所有可能的方法都用尽了，依然难以阻挡核心员工的流失时，我们又该怎么办呢?
此时，企业可采取备份核心员工，或设法将其隐性知识或技能显性化等措施。对于备份核心员工或许不难理解，简单地说，就是建立核心员工储备、培养机制。而怎样才能做到将核心员工的隐性知识或技能显性化呢?
所谓隐性知识，是指存在于个人头脑中、在特定情景下、难以明确表述的知识，它的获得一般很少通过他人的帮助或者支持，必须通过个人亲自去体验、实践和领悟来获得。核心员工正是由于其拥有独特的隐性知识，才在某种程度上具有“不可替代性或短期内不可替代性”，或者替代成本过高而让企业“投鼠忌器”。笔者认为，将核心员工的隐性知识或技能显性化，我们不妨可以尝试以下措施。
1 建立内部讲师机制，将核心员工纳入企业内训讲师管理体系，并建立和完善相应激励机制。在采取这一措施时，首先，公司的高层管理者要以身作则，主动积极地以内训讲师的身份在企业内部授课，以引导核心员工一同分享经验。其次，完善对核心员工的激励机制建设，并不折不扣地执行。
2 导入行动学习活动，引导核心员工分享。例如，本人所在饲料企业的一名核心员工，在预混料产品销售方面具有独到的工作技巧，其月销售量超过公司预混料销量的30％。为了做到将核心员工隐性知识和技能的显性化，2009年上半年开始，我们将他导入行动学习项目，并建立公司预混料行动学习小组，并以每四个月为一个周期开展学习活动。连续三期下来，该预混料小组的平均业绩增长了25％。更为重要的是，公司通过这方式培养了10多位优秀的预混料销售业务员。
李某是公司的一名核心销售员，产品销量占公司总销量的近20％。三个月前，李某被竞争对手以高薪挖走。尽管公司在李某离职后随即招聘了三名销售员来替代他，不但无法达到李某的销量水平，反而在短短三个月内丢掉了李某原来40％的客户，导致该公司产品的市场占有率大幅下降。
员工离职，无疑会给企业带来人力资本投资的巨大损失，增加人员重新配置的成本，而核心员工的流失，不仅关系到企业在市场上能否处于领先地位，还将影响着企业未来的发展。从这个案例中，我们就可以看到核心员工流失对企业的影响。然而，什么才是导致企业核心员工流失的诱因呢?
导致核心员工流失的因素
●外界诱惑。员工的流失从来都不是无原无故的，核心员工的流失也不例外。来自企业之外各种各样的诱惑是导致核心员工流失的重要因素之一。人才永远是企业竞争的焦点，各个企业为争夺人才可谓使尽了浑身解数，许以高薪、高福利，乃至于期权、股份。面对外界强大的诱惑，能为之不心动者又有多少呢。
●职业发展受限。每个员工都希望自己在组织中快速成长并有所发展，渴望获得认可，对于核心员工而言尤甚。受限于企业内部职业发展导致的核心员工流失，可以从两个层面来理解。首先，或是企业属于“夕阳产业”，或是由于管理不善或其他原因而不具发展前景，让核心员工看不到“企业和自己的未来”，进而萌发跳槽的念头。其次，是企业虽具有美好的前景，但囿干传统组织模式的固疾，缺乏完善的员工职业发展管理机制，甚至于充斥着“裙带关系”式的晋职加薪文化，让员工倍感心寒，最终只得另择“良枝而栖”。
●不受管理者重视。通过盖洛普Q12测评法的调查显示，直线经理人的管理行为与风格，不仅影响到员工的绩效优劣，更是保留员工特别是核心员工的关键。笔者连续三年对某民营集团旗下12家分公司的核心员工离职因素进行的跟踪调查结果表明，约30％的核心员工将离职原因归结于直接上司“不关心下属”、“不采纳员工的合理意见”和自己“得不到领导应有的表扬或奖励”等因素。
如何防止核心员工的流失
治病强调“对症下药”。那么，企业防止核心员工流失的良方又是什么呢?结合管理实践，笔者认为，不妨尝试以下举措：
●识别核心员工。要预防核心员工流失，企业必须先识别自己的核心员工。那么，谁才是“核心员工”呢?根据核心员工的概念，我们在识别企业核心员工时，可以参照以下两个标准。其一，该员工是否对公司发展具有促进作用。其二，该员工是否在某些方面具有“不可替代性”，或短期内的“不可替代性”。
识别核心员工旨在加强管理，以便使其保持优势，并不断为企业创造更多的价值。因此，企业仅仅是拥有一份“核心员工”清单是不够的，还必须设法建立健全完善的核心员工管理机制。究竟什么样的机制才是合适的，这的确是一个“因企而宜”的问题。但笔者认为，企业从战略发展的高度为核心员工营造轻松的工作氛围、便捷灵活的组织，提供适时而必要的培训和及时有效的激励等措施都是必不可少的。
●多与核心员工在一起。把时间花在后进员工身上似乎很有道理，但是高明的直线经理通常选择将最多的时间花在核心员工身上。对高明的直线经理而言，他们的核心职责是发挥催化剂的作用，把核心员工的优势转变为业绩。因此，当他们花最多的时间与核心员工在一起时，就会想方设法找出更好的办法来，让核心员工充分施展并发挥其独特的优势。笔者之前所在的一家公司，曾明确规定直线经理每年必须花费多少时间跟公司的核心员工在一起，并竭力做到以下三个方面：
1 针对每个核心员工设定个人绩效目标。这一点通常是结合绩效管理来完成，每一个对口管理公司核心员工的直线经理，必须提交给人力资源部一份绩效管理方案，针对核心员工提出个人绩效目标，详尽记载核心员工的绩效情况，并严格监督执行。
2 直线经理必须设法保持并完善每个核心员工的工作特色，帮助核心员工注意自己的行为风格，并帮助他了解为什么这种风格适合他，又该如何来改善它。
3 直线经理必须切实做到为每个核心员工排除外部干扰，以便让他们更好地发挥自身优势。
这项规定在实施一年后，从由核心员工提供的反馈结果来看，不但对直线经理的满意度由实施前不到70％提高到了96％，他们的平均业绩也提高了近20％，这一年核心员工的流失率为零，而此前的流失率高达15％。
●将企业变成“公平”的赛场。在竞争日趋激烈的当下，企业内部竞争也无一例外地变得异常残酷。或许是受限于企业传统组织的固疾，员工内部职业发展通道变得相对窄小，对于核心员工难以做到个个“高官厚禄”。因此，无论核心员工也好，普通员工也罢，成群结队争先恐后地攀爬寥寥无几的台阶，冲突和失望会不可避免地产生。如何满足每个员工，尤其是核心员工渴望发展的愿望呢，勿庸置疑的不二法门，就是要求管理者将企业变成“公平”的赛场。
实现“公平”的利器
结合实践，笔者认为宽带薪酬制和业绩等级制，是将企业变成“公平”赛场的最佳选择。
第一，建立宽带薪酬制。原则上讲，企业要为每一个职位制订一个可大幅度浮动的工资计划，使得各职位的顶端与上一级职位的底端重合。如此一来，企业就能满足那些受限于组织层级的核心员工渴望得至4更高的薪酬待遇的愿望，而不至于他们由于工资待遇低而“背叛”组织。
例如，笔者所在的饲料企业的中控工虽然是很普通的岗位，但却是饲料企业生产过程中非常重要的核心岗位，中控工更是同行重点“挖角”的对象。2008年以前，该岗位员工流失率几乎达到100％，人力资源经理每年都要为寻聘和保留中控工而烦恼。后来笔者针对中控工职位，提出建立宽带薪酬制，从机制上确保其获得了相当于车间主任的待遇，甚至绩效显著时可达到生产副经理的薪酬。三年来，当初频繁流失的中控工始终保持零流失。
第二，推行业绩等级制。所谓业绩等级制，就是企业需要找到
一种适合的方法，或建立某种机制，对员工的工作进行度量和奖励，并不断优化改进。核心员
工由于其拥有独特的个体优势，而较普通员工更期望获得“客观公正”的业绩认可。
笔者此前所在的公司在营销中心推行业绩等级制，基于业务员的业绩分为铜牌业务员、银牌业务员、金牌业务员。而那些核心的销售员工，由于其突出的业绩表现，自然被授予最高荣誉一金牌业务员，并享有相应的物质和精神上的奖励。这样，不但留住了核心员工，而且也为那些只专注于销售而不愿意从事管理的核心员工，提供了一条前景广阔的职业发展通道。营销总监事后在同笔者聊起业绩等级制时，感慨地说：“我现在再也不用担心手下的骨干问我‘我以后应该向哪个方向发展’的问题了”。的确，业绩等级制很好地为核心员工提供了一条个人职业发展道路。
最后，备份核心员工，或设法将其隐性知识或技能显性化。任何制度或机制都有其固有的局限性而无法“包医百病”，当我们把所有可能的方法都用尽了，依然难以阻挡核心员工的流失时，我们又该怎么办呢?
此时，企业可采取备份核心员工，或设法将其隐性知识或技能显性化等措施。对于备份核心员工或许不难理解，简单地说，就是建立核心员工储备、培养机制。而怎样才能做到将核心员工的隐性知识或技能显性化呢?
所谓隐性知识，是指存在于个人头脑中、在特定情景下、难以明确表述的知识，它的获得一般很少通过他人的帮助或者支持，必须通过个人亲自去体验、实践和领悟来获得。核心员工正是由于其拥有独特的隐性知识，才在某种程度上具有“不可替代性或短期内不可替代性”，或者替代成本过高而让企业“投鼠忌器”。笔者认为，将核心员工的隐性知识或技能显性化，我们不妨可以尝试以下措施。
1 建立内部讲师机制，将核心员工纳入企业内训讲师管理体系，并建立和完善相应激励机制。在采取这一措施时，首先，公司的高层管理者要以身作则，主动积极地以内训讲师的身份在企业内部授课，以引导核心员工一同分享经验。其次，完善对核心员工的激励机制建设，并不折不扣地执行。
2 导入行动学习活动，引导核心员工分享。例如，本人所在饲料企业的一名核心员工，在预混料产品销售方面具有独到的工作技巧，其月销售量超过公司预混料销量的30％。为了做到将核心员工隐性知识和技能的显性化，2009年上半年开始，我们将他导入行动学习项目，并建立公司预混料行动学习小组，并以每四个月为一个周期开展学习活动。连续三期下来，该预混料小组的平均业绩增长了25％。更为重要的是，公司通过这方式培养了10多位优秀的预混料销售业务员。