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有些人智慧超群，但仍不免做出错误决策：有着30年防灾应变经验的专家，避不开误判卡特里飓风的灾害影响；食品业泰斗桂格公司，在并购思蓝宝一案上栽了大跟头；三星总裁李健熙对汽车近乎偏执的热爱，最后变成扼杀三星集团的绞索……
人人都会犯错，最为睿智的领导者也会做出错误的决策，甚至带来灾难性的后果。悉尼·芬克斯坦、乔·怀特海、安德鲁·坎贝尔三位战略与决策领域的顶级专家，从人类的思维模式出发，结合大量案例，探寻到错误决策的根源。
他们总结出对大脑造成干扰的四个思维陷阱，并针对性地构建了防御体系。运用这一体系，我们就能将导致错误决策的因子扼杀在萌芽中，为自己赢得更多的成功筹码。
我们掉进思维陷阱并非因为笨或者鲁莽冲动或者能力不行。普通人可能会犯的错，那些有能力、有见识的人也同样会犯。根源就在于大脑的模式识别和情感标记在起作用，而且这些大多是无意识的。也就是说，我们过往成功和失败的经历，以及这些经历之中的情感类型，会在冥冥之中影响我们未来的决策，从而使我们落入思维陷阱。
【誤导性经验】
误导性经验是记忆。记忆看起来和我们要评估的情况相似，事实上并非如此。我们大脑的无意识相信自己已完成了模式匹配，并通知我们的意识，这是可识别的情况。其实，这一识别的结果充斥着“意识层”——不管是一张脸、一个收购目标，还是一系列数学运算，根据从已识别的经验得出的假设，我们的意识和潜意识开始做出反应，大脑也会评估与先前记忆相联系的情感。如果先前的经验是错的，那么我们很有可能做出错误判断还认为它合情合理。
我们来看一个误导性经验导致决策失误的典型案例。
克莱夫·汤普森是欧洲能多洁公司的CEO，曾不止一次被评选为英国最优秀的CEO，能多洁也多次荣膺英国最佳运营公司。汤普森为能多洁创造了独特的企业文化，既有纪律，又有创业精神。他关注市场，包括害虫防治以及办公室盆栽等，寻找任何有可能给公司带来额外利润的机会。他成为著名的“20%先生”——成功让公司年利润的涨幅保持在20%。
到20世纪90年代初，汤普森掌管能多洁已有十多年，公司的增长来自增加额外利润、获取市场份额以及小型附加收购的持续结合。十年间，公司完成了130次收购。
为了持续维持公司的增长率，汤普森开始寻找大型交易。1994年，能多洁收购了Securiguard公司，规模扩大了30%。1996年，能多洁又收购了BET公司，这一次能多洁的规模扩大了一倍不止。
不幸的是，大型交易并不成功，股价跌了一半，接着又跌了1/4。汤普森尝试卖掉一些已经收购的公司，但是为时已晚。他辛苦建立起来的企业文化已遭到稀释和破坏，回到原点已是不可能。最终，他本人也被董事会抛弃，被迫辞职走人。
是什么导致汤普森改变了一向应验的策略？肯定会有人告诉他并购大公司存在的风险；股东们也会向他提出尖锐的问题。在收购过程中，BET的管理团队提供了一份论证充分的反收购文件，指出收购存在的风险，后来大多数风险都得到了证实。
汤普森正是被他自己的经验所误导。他的模式识别导致他认为大型收购类似于自己过去十年里完成的诸多成功的小型收购。他只是把大型收购和先前130次交易比较了一下就得出了结论，没有仔细地评估风险和利润就做出了判断。过于相信经验是危险的。
【误导性预判】
预判，通过我们给思想打上情感标记的方式而影响决策。在决策过程中，这些情感标记帮助我们清理多余的可能性解决方式，提供可采取的多种可能行动路线。简单点说，就是大脑自动给不合理的解决方案打叉，给具有可行性的解决方案打对号放行。情感标记加快了我们的模式识别和判断过程。
我们面对看起来熟悉的情况时，会提取自己先前关于该情况的知识。如果我们先前遇到过类似情况，对在这种情况下什么才是合适的行动作出过判断，那么这些判断就会在我们的思维中先入为主。我们对这些判断的情感标记越强烈，它们就越会影响我们的思维和决策。
我们考虑相关问题和机遇时，带有强烈情感标记的预判会吸引我们的注意力。如果新情况和以前不同，这些预判会让我们的思维停在不适当的地方，破坏我们的客观性，并让我们在情况发生变化之后很难重新把事情想清楚。
不做预判的话，我们几乎无法做决策。当我们对某个情况做出预判时，我们就走上了一条“相信自己正确”的道路。事实上，一些预判具有误导性，它们在先前的情况下可能是合理的，但在当前情况下并不是，甚至完全错误。
误导性预判是导致错误决策的主要原因之一，因为我们会给它们打上强烈的情感标记，而这些标记会随着时间得到强化。与判断有关的最初情感标记之所以强烈，是因为先前就存在与该情况相关的情感标记；决策者为了执著于某个行动，需要对该判断产生额外的情感，随着时间的推移，当决策者发现支持性证据时，会对该判断的执著变得更加强烈，对相反的判断强烈地抵触。因此我们需要注意，一项预判是长期的还是短期的，我们要弄清楚它对思维产生误导的程度。
【不当的个人利益】
我们可能会觉得，个人利益对组织造成的影响应该是微乎其微的，而且危害性大概也只限于少数人。事实并非如此。在现实生活中，个人利益的影响无处不在，甚至能让深思熟虑、正直的领导做出错误的决策。
美国安然公司衰落所表现出来的，就是个人利益对决策所产生的有害影响。
安然公司是通过打造离岸公司网来营造一种比实际情况更有利可图的假象的。这一阴谋持续了一段时间，直至公司被卷入恶性循环。公司高管们努力隐藏实情，最终一切还是分崩离析了。股票价格暴跌，公司于2001年12月寻求破产保护。
安然公司的垮台激起了巨大的愤怒。这种愤怒不仅是由于谎报利润，更缘起于公司高层以牺牲股东、雇员、离退休人员、顾客以及供应商利益为代价去谋取利润。其中尤为恶劣的一幕，就是公司首席财务官法斯托伙同他人安排了一系列报告，仅用16万美元，就在首轮投资中赚取了至少4200万美元。
人人都会犯错，最为睿智的领导者也会做出错误的决策，甚至带来灾难性的后果。悉尼·芬克斯坦、乔·怀特海、安德鲁·坎贝尔三位战略与决策领域的顶级专家，从人类的思维模式出发，结合大量案例，探寻到错误决策的根源。
他们总结出对大脑造成干扰的四个思维陷阱，并针对性地构建了防御体系。运用这一体系，我们就能将导致错误决策的因子扼杀在萌芽中，为自己赢得更多的成功筹码。
四个思维陷阱
我们掉进思维陷阱并非因为笨或者鲁莽冲动或者能力不行。普通人可能会犯的错，那些有能力、有见识的人也同样会犯。根源就在于大脑的模式识别和情感标记在起作用，而且这些大多是无意识的。也就是说，我们过往成功和失败的经历，以及这些经历之中的情感类型，会在冥冥之中影响我们未来的决策，从而使我们落入思维陷阱。
【誤导性经验】
误导性经验是记忆。记忆看起来和我们要评估的情况相似，事实上并非如此。我们大脑的无意识相信自己已完成了模式匹配，并通知我们的意识，这是可识别的情况。其实，这一识别的结果充斥着“意识层”——不管是一张脸、一个收购目标，还是一系列数学运算，根据从已识别的经验得出的假设，我们的意识和潜意识开始做出反应，大脑也会评估与先前记忆相联系的情感。如果先前的经验是错的，那么我们很有可能做出错误判断还认为它合情合理。
我们来看一个误导性经验导致决策失误的典型案例。
克莱夫·汤普森是欧洲能多洁公司的CEO，曾不止一次被评选为英国最优秀的CEO，能多洁也多次荣膺英国最佳运营公司。汤普森为能多洁创造了独特的企业文化，既有纪律，又有创业精神。他关注市场，包括害虫防治以及办公室盆栽等，寻找任何有可能给公司带来额外利润的机会。他成为著名的“20%先生”——成功让公司年利润的涨幅保持在20%。
到20世纪90年代初，汤普森掌管能多洁已有十多年，公司的增长来自增加额外利润、获取市场份额以及小型附加收购的持续结合。十年间，公司完成了130次收购。
为了持续维持公司的增长率，汤普森开始寻找大型交易。1994年，能多洁收购了Securiguard公司，规模扩大了30%。1996年，能多洁又收购了BET公司，这一次能多洁的规模扩大了一倍不止。
不幸的是，大型交易并不成功，股价跌了一半，接着又跌了1/4。汤普森尝试卖掉一些已经收购的公司，但是为时已晚。他辛苦建立起来的企业文化已遭到稀释和破坏，回到原点已是不可能。最终，他本人也被董事会抛弃，被迫辞职走人。
是什么导致汤普森改变了一向应验的策略？肯定会有人告诉他并购大公司存在的风险；股东们也会向他提出尖锐的问题。在收购过程中，BET的管理团队提供了一份论证充分的反收购文件，指出收购存在的风险，后来大多数风险都得到了证实。
汤普森正是被他自己的经验所误导。他的模式识别导致他认为大型收购类似于自己过去十年里完成的诸多成功的小型收购。他只是把大型收购和先前130次交易比较了一下就得出了结论，没有仔细地评估风险和利润就做出了判断。过于相信经验是危险的。
【误导性预判】
预判，通过我们给思想打上情感标记的方式而影响决策。在决策过程中，这些情感标记帮助我们清理多余的可能性解决方式，提供可采取的多种可能行动路线。简单点说，就是大脑自动给不合理的解决方案打叉，给具有可行性的解决方案打对号放行。情感标记加快了我们的模式识别和判断过程。
我们面对看起来熟悉的情况时，会提取自己先前关于该情况的知识。如果我们先前遇到过类似情况，对在这种情况下什么才是合适的行动作出过判断，那么这些判断就会在我们的思维中先入为主。我们对这些判断的情感标记越强烈，它们就越会影响我们的思维和决策。
我们考虑相关问题和机遇时，带有强烈情感标记的预判会吸引我们的注意力。如果新情况和以前不同，这些预判会让我们的思维停在不适当的地方，破坏我们的客观性，并让我们在情况发生变化之后很难重新把事情想清楚。
不做预判的话，我们几乎无法做决策。当我们对某个情况做出预判时，我们就走上了一条“相信自己正确”的道路。事实上，一些预判具有误导性，它们在先前的情况下可能是合理的，但在当前情况下并不是，甚至完全错误。
误导性预判是导致错误决策的主要原因之一，因为我们会给它们打上强烈的情感标记，而这些标记会随着时间得到强化。与判断有关的最初情感标记之所以强烈，是因为先前就存在与该情况相关的情感标记；决策者为了执著于某个行动，需要对该判断产生额外的情感，随着时间的推移，当决策者发现支持性证据时，会对该判断的执著变得更加强烈，对相反的判断强烈地抵触。因此我们需要注意，一项预判是长期的还是短期的，我们要弄清楚它对思维产生误导的程度。
【不当的个人利益】
我们可能会觉得，个人利益对组织造成的影响应该是微乎其微的，而且危害性大概也只限于少数人。事实并非如此。在现实生活中，个人利益的影响无处不在，甚至能让深思熟虑、正直的领导做出错误的决策。
美国安然公司衰落所表现出来的，就是个人利益对决策所产生的有害影响。
安然公司是通过打造离岸公司网来营造一种比实际情况更有利可图的假象的。这一阴谋持续了一段时间，直至公司被卷入恶性循环。公司高管们努力隐藏实情，最终一切还是分崩离析了。股票价格暴跌，公司于2001年12月寻求破产保护。
安然公司的垮台激起了巨大的愤怒。这种愤怒不仅是由于谎报利润，更缘起于公司高层以牺牲股东、雇员、离退休人员、顾客以及供应商利益为代价去谋取利润。其中尤为恶劣的一幕，就是公司首席财务官法斯托伙同他人安排了一系列报告，仅用16万美元，就在首轮投资中赚取了至少4200万美元。