最近,“危机时期的领导”的相关研究数据显示,参与调查的:
　　◎86%的人认为在危机时期能够找到机会,但大多数人都不知道该如何利用这个机会。
　　◎70%的公司表明它们裁员了。
　　◎55%的公司进行了全面地减少预算。
　　◎51%的人表明他们公司要重新思考竞争战略。
　　◎45%的公司表明它们采取了全面的招聘冻结措施。
　　
　　在特殊时期需要采取一些特殊的措施。现在很多公司遇到的情况都是以前几代人没有遇到过的,而现在的经理人员和领导们的分析和决策能力在这种水平的压力和不确定状态下又很少使用过。一个典型的例子,在研究中有四分之一的人认为他们的组织缺少能够应对当前形势的领导。尽管在访谈中超过半数的人表明他们正在进行大规模的预算缩减,但是这些组织的高层管理者们仍然觉得他们做得不够好,都希望能找到更好的方法让他们变被动为主动。
　　
　　谁来领导?
　　
　　根据调查和访谈的结果,研究者发现,谁能在当今的危机时期中成功领导组织带来转机,这个问题的答案其实很简单:就是那些能够重新制定组织目标、强化核心能力并带领他的员工们齐心协力地重建企业的领导们。然而,在这些挑战中,最重要的是一个组织激励员工的能力,甚至超过了组织做出英明的战略决策的能力。
　　因此,这次危机实际上给人力资源的经理们带来了巨大的机会。他们不仅仅是要支持他人,不仅仅是要鼓励他人成为成功的业务合伙人,而且要领导——帮助他们的公司经营。现在很多研究者面临的问题是,如何帮助全世界范围内的人力资源团队在外界环境变化不断的情况下更好地让自己的公司实现高价值。然而,在研究了一些人力资源团队的调查结果之后研究者发现,这个问题背后的挑战非常严峻:
　　◎10个人力资源专业人员中有7个认为,他们过去十年在公司中有关领导培养和人才管理的重大成就,有可能被近期过度的短期行为和成本缩减所抹杀。
　　◎大约60%的公司都减少了培训和发展的预算。
　　◎超过五分之一的人表示,如果公司要进行全面的转型,他们将考虑离开公司。
　　◎只有26%的人认为自己能够帮助领导进行变革或者符合他们的上级领导在这次危机中提出的要求。
　　
　　你随便找个公司领导问问,在过去几十年中人力资源是不是进步很大,大多数领导都会点头同意。人力资源为何能吸引大家的注意,原因很简单:如果人力资源的领导们感到他们过去几十年的努力有可能被经济危机所抹杀,那么还有什么能算得上是人才管理和领导培养中的重大进步呢?非常遗憾的是,现在要么是很多高层领导仍然把人才管理和领导力发展看成是只有在经济比较好的时期才要做的事情,要么是人力资源人员要花时间、精力和资源在高层管理团队上,更加关注人才,做出一些令人信服的成功案例来改变前者的想法。
　　
　　高弹性/高价值的人力资源
　　
　　看到机遇和知道如何利用机遇是两码事。在采访一些人力资源专业人员时,他们在对自己专业能力评估后,提出了以下问题:
　　◎缺乏商业敏锐性
　　◎在深度变革中,顾问和指导技巧的深度不够
　　◎变化不够灵巧,速度也不快
　　◎不能及时调整以适应商业环境
　　
　　毫无疑问,人力资源需要优化其职能,要能帮助直线管理者和高层职能管理者更有效的管理他们的部门。同样毫无疑问,人力资源必须知道怎么样帮助企业运营、成长、并在适当的时候进行变革。由此得出这样一个结论,人力资源人员和领导们应该携手,向组织传递这样一个思想:人力资源需要深厚的技能、强烈的商业敏锐性和与组织领导团队相匹配的远见、把握时机的能力和威严。人力资源需要一群专业人士在每个阶段都能发挥他们的卓越能力。
　　
　　增加价值的三个阶段
　　
　　第一阶段的贡献主要是交易中完美无瑕的交货。这是人力资源为了提升组织效率和经营效果现在能够而且必须做的事情。这些贡献可以看做是战术性的,主要是一些短期效应,长此以往最终会因成本优势和生产能力的提高而产生核心竞争力。这些成功最终表现出来的可能是补偿性的,也可能是非补偿性的成本效益,比如说裁员、削减差旅费、减少非核心培训支出、合并人力资源程序、关闭或者合并生产设备、缩减咨询费用等等。
　　第二阶段的贡献主要是创建或强化组织能力,并将制度、人员和程序这些直接关系到业务战略或公司战略的重要方面予以整合。第二阶段的重点工作主要包括培养能成为公司“增长引擎”的人才储备、发起支持战略重点的创新精神学习活动或者发起强化公司战略或核心价值观的信息运动。如果公司在收缩规模而不是成长,那么第二阶段要做的就是采取一些裁员压缩规模的举措来保护关键的人才储备,或者增加管理幅度好让公司在严峻的环境中得以延续。
　　第三阶段的贡献主要是变革和重整规则,以此来促进公司的创新、价值创造和竞争优势升级。这一阶段要做的事情包括:人力资源要完整地参与公司的主要并购决策;为人才和人力资本在决定是否继续发展时发挥重要作用的方式定位;与CEO和高层团队合作领导一个全公司范围的改革倡议,倡导关注重要新兴市场的增长;或领导一个全公司范围的生产率提高运动,为公司整合收购铺路。(表1)
　　
　　寻找第三阶段的人力资源领导
　　
　　人力资源在每一阶段所增加的商业价值都为公司的竞争能力和赢得市场地位做出了重要贡献。然而,问题出现了:“是不是某一个阶段要比其他两个阶段更重要呢?”在调研时,有人说,“如果我们在公司中只能在一个阶段表现突出的话,那我会选第一阶段,因为如果不按交易程序走的话我们永远都到不了第二和第三阶段”。这句话虽然没有什么不恰当,也是可以理解的,但它也是一种“安全的陈述”,让人力资源在很多公司中的角色都定位为极大的支持工作,而不是领导。正因为如此,很多人力资源人员在第一阶段和第二阶段中的表现都很好,能取得重要进步,但是在第三阶段却很少能表现得很好。而这正是麻烦所在,因为只有在第三阶段人力资源才有希望被看成是真正的合伙人或者公司管理团队成员。因此,为何第三阶段的领导这么难找?我们要怎么做才能培养出能够让人力资源人员成为第三阶段领导的必要能力呢?让我们来描述一位人力资源领导,第三阶段的人力资源领导不仅仅要懂业务,而且他们:
　　◎对公司的成功负有责任
　　◎是公司高层管理团队的成员
　　◎有可能成为公司中C(首席)级别的人物,如CFO或COO
　　◎有机会像其他直线管理者一样去轮换重要的直线管理岗位
　　◎在公司的变革中愿意承担自己领域的责任
　　◎是公司中最受尊重的领导人之一
　　
　　如果你是一个人力资源管理者,根据以上六个标准,你会怎样来评价你自己呢?如果你是公司的CEO,根据以上标准你会怎样来评价你们公司现在的人力资源领导呢?第三阶段的领导拥有公司管理团队的威严,但是这种威严是要经过多年的努力工作才能获得的,所以说培养第三阶段的人力资源领导是很费时间的,认识到这一点非常重要。
　　很多公司都会说,“我们没有时间,我们现在就需要这样的人力资源领导者。”说的很有道理,但是,怎样开始呢?我们来看一个第三阶段的人力资源领导对公司做出重大贡献的实例,然后来看看怎样才能培养更多这样的领导者。
　　一家金融机构在信用危机刚刚出现时启动了一个领导发展项目。这个项目的主要目标是想在公司实行单一的企业文化,以取代当前两家公司残留下来的双重文化。该项目在2008年春夏期间刚刚启动,随后金融危机就加重了。
　　然而,公司的CEO并没有砍掉这个看起来也许是可有可无的项目,在听取了人力资源顾问的意见之后,他认为强有力领导是公司能力的重要内容,对应对当前经济危机和为将来的成功打下更坚实的基础都非常重要。于是公司决定在经济危机时期继续执行这个项目,随后他们又对领导力发展进行了投资,该项目成为公司未来转型的一个重要成就,还帮助高管团队将公司的目标、愿景、品牌和指导原则等问题描述的更清楚,并给以前的战略赋予了重要意义,而此前员工们觉得那跟自己毫无联系。
　　
　　打造优秀的第三阶段领导
　　
　　现在的情况是,对第三阶段人力资源经理的需求很大,而这种人才又很短缺。那么对于想成为第三阶段人力资源领导者的人,有几点建议可供参考。
　　◎最重要的一点是要避免在第一阶段和第二阶段的快速良好运行。确保你的人力资源团队运作时不出差错,并能帮助公司通过有效的业务合作建立组织能力。
　　◎找到你们公司成功的关键因素,然后设法为这些领域贡献独特的价值。
　　◎敢于冒险并能勇敢承担责任,记住这句话:“要敢于冒险,才能有所收获。”
　　◎让自己参加到改变公司运作模式的项目中去。
　　◎如果有可能的话,参加岗位轮换,或者到国外分公司去。
　　◎熟悉公司的重要顾客并定期去拜访他们。
　　◎成为一个有力的和表达清楚的沟通者,让人力资源为公司的未来作贡献。
　　
　　俗话说:“达到平均水平才会觉得脸上有光。”对于高层管理团队来说也是同样的道理,包括人力资源的经理。如果你对人力资源的期望比较低,那么你获得也将低于平均标准。要对你的人力资源进行投资,并且赋予他们高期望值。你觉得如果没有最好的人员分配给你,你能很好的完成刚刚拟定的战略吗?人力资源能帮助你完成高素质人才的分配。人力资源不仅仅能帮助公司培养人才储备,他们本身就是一个智囊团。把最优秀的人才放到人力资源部门,那么它的功能将会大大提高。
　　诚然,不确定性是让人不舒服的。然而,不确定性总是为那些愿意冒险的人创造机会。现在我们都处在危机之中,而且毫无疑问这是考验我们勇气的时候了。因此,现在是时候挺起胸膛,张开肩膀,用热情来迎接挑战了,不能畏惧退缩。
　　正如杰克·韦尔奇,通用公司传奇式的前CEO所说,“在我们每一次重要的业务决策中,我的团队都是由业务主管、财务人员和人力资源人员组成的。财务人员主内,但人力资源的领导者才是我们内部最重要的人物”。
　　通过创建高弹性、高价值的人力资源领导者和团队,公司将最终能看到自己深藏已久的潜力。