既要有“广而占之”深耕顾客的经营能力，又要有“统而率之”的领导能力，是我们对金牌店长的基本要求。
　　
　　第七回：战备
　　古之善用兵者，揣其能而料其胜负。库存孰足？赠品孰多？人员孰有？此为连锁店店长战备三要。
　　“凡事预则立，不预则废”，有备方能不患，有恃方可无恐。连锁店店长在日常管理的过程中需要关注货源、人员、促销物资是否齐备，以免成为制约销售实现的要素。重大节假日尤其如此。
　　因为，随着连锁企业的发展，同城多店，一库多店，甚至一库多城的情况越来越多，而目前连锁企业在采购管理技术尤其是安全库存当量的设计方面缺乏相应的标准和技术，同时点售出，技术性无货现象越来越突出，从而导致成交成功，交易失败数量越来越大，招致消费者的严重不满。罗兰贝格和中国连锁协会联合开展的一项研究表明，缺货已经成为连锁企业形象的隐形杀手；缺货导致的销售额损失超过15％以上；顾客的传店率高达37％，从而导致的顾客流失损失更是难以估量。
　　因而，我们把战备的第一要素归结为：库存孰足？连锁店店长应该作为货源组织的参谋者，提供货源监控信息，协助采购部门合理订货。
　　其二，促销品在连锁店销售过程中的作用越来越凸显，但是，连锁企业的促销品分配主要倾斜于核心店面，周边社区门店所能够分配到的促销品往往是“朝不保夕”；同样，厂方促销品也是“救急不救穷”，甚至经常“杀贫济富”，把优势促销资源向强势店面倾斜。这种情况下，连锁店店长就不得不考虑“赠品孰足”的问题了？要知道，弱势连锁店的成交难度强势店面要大的多，如果在促销品资源方面再稍逊一筹，那么店面的经营业绩可想而知。
　　其三，连锁店店长在审视战备的时候，还需要考虑一个最主要的因素，那就是“人员孰有”。由于连锁店数量的剧增，导致厂方促销员的数量也随之剧增。然而，厂方促销员的编制是有限的，如果达不到厂方的贩卖量要求；厂方要么是不肯配备促销员，要么临时配备了促销员后期又把编制挪为他用；另外一个问题是，如果连锁店的集客力一般，促销员能力越强就越可能留不住，因为在进店顾客数量不足的情况下，成交率再高，绝对销量终归有限，促销员的提成也就极其有限，因此，导致促销员队伍不稳定。我们经常看到连锁店在开业前后促销员基本上能够配置到位，开业一段时间以后，促销员愈来愈少，以至出现大面积“空柜”的现象。所以，很多连锁店店长的精力已经不是如何开展人员管理的问题，而是在有没有人可用的问题上伤透脑筋。关于这一点，目前各连锁企业尚无直接有效的解决方法，又缺乏全部使用自有人员壮士断腕的勇气。但是，作为连锁店店长并非无所作为，我遇到的大多数连锁店店长的经验是“以情动人”，通过与厂方促销员建立良好的个人感情，营造亲情化的氛围，再通过鼓励，打气等方式，带领团队走出困境，改善业绩，从而提高促销员收入的方式“要人、用人、留人”。
　　
　　第八回：纵横
　　内纵外横，其势不孤。预取先与，其得必久。
　　连锁店店长除了必须具备人际关系能力之外，还必须具备组织公关能力。人际关系能力决定了店长能否获得他人的认同；组织公关能力决定了连锁店能否获得来自于公司内部各部门、各供应合作厂商、所在地政府机构、周边社区、团体组织的支持。开展异业联盟活动，是连锁店店长规避所在商圈店面立地位置不佳问题的有效手段。异业联盟合作的基础和前提是要找到共同的对手或者是共同的服务对象。
　　连锁店店长的内部营销能力也很关键，但由于这是常备技能，企业之所以将任用该店长，实际上证明该店长具备整合内部资源的能力，当然也赋予该店长整合内部资源的权力和责任。对于连锁店店长而言，将这一权力用得好便是尽职，不用或者用不好便是渎职！
　　至于如何开展内部营销，我粗浅的看法是：人情至上，制度为纲，遵循层级，逐步解决。很多连锁店店长在内部工作过程中往往怨气冲天，言谈举止中充满攻击色彩，抱怨店面的立地位置不好，采购货源不足，价格缺乏竞争力，促销政策保守，竞争对手灵活等，从而招致营运协同部门和关联职能部门的不满。
　　很多连锁店店长抓住采购或其他部门某一项工作失误不遗余力、不计场合地反复攻击，这样更加招致相关人员的反感。“任劳不过软功夫，不怨才是硬本领”。这句话的作用在这里就非常明显了。
　　所以，我们认为，内部营销首先是人脉营销，人脉营销的关键是：恕己之心恕人，责人之心责己。这样才能够获得对方的好感和认同。
　　另外，“制度为纲”作为表达意见的佐证，增加自己意见的说服力，而不是把制度当作挡箭牌或者攻击他人的盾牌。
　　第三，在内部营销过程中逐级申报是非常必要的，标准化、程序化是连锁企业经营的灵魂，这样的连锁企业才能够做到集团作战，收发自如。越级管理和越级申报严重违反这一原则，连锁企业制度严肃性荡然无存的话，带来的不是效率提高，而是效率的低下；逐级申报的另一层含义是对层级以及各层级人员的尊重，一旦某层级上的人员感到自己被忽视或者自己的失误被越级“捅”了出去，那么如果此人没有被“捅死”的话，后期的“小鞋”自然是穿定了。所以，越级申报不可不慎用。最后，采取逐步解决的方式并不意味着被动等待指令的下达，而是在此过程中做好充分的准备，制定至少两份以上的预案，从而有备无患，达成自己设定的目标。
　　
　　第九回：竞战
　　知己知彼，百战不贻；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。
　　现代商战“有勇不可无谋”，连锁店店面竞争必须头脑并用，盲目的血拼也将越来越受制于行业利润空间的压缩，“智战”成为连锁店竞战的标签。作为连锁店店长，单纯依靠公司的实力，不进行竞争店的调查研究，这一条路已经越走越窄。无论是店面经营策略的SWOT分析，还是具体到单笔交易争夺的“临门一脚”，知己知彼，掌握竞争对手的真实情况，也将成为连锁店店长工作的要务之一。
　　研究分析竞争对手店的战略战术，尤其是在重大时间节点之前，既可以通过公开信息对比分析；也可以发动店面员工尤其是厂方促销员，开展对对方货源、赠品、价格策略的调查，将上述“情报”综合分析，提供给采购部门，以争取相关的资源支持。但是，我们很多的店长并不重视此项工作，很多具有情报价值的信息都被浪费掉了，甚至成为店面人员抱怨店长经营意识和能力的话题。因此，把促销员变为“情报员”是竞战的重要手段。因为，顾客提供的信息由于利益因素有可能失真，而厂方促销员提供的情报由于利益因素却有可能“极真”，故而建议连锁店店长予以重视。否则“知己知彼”只能成为一句空话。
　　当然，组织培养一批店面的“情报人员”，开展对竞争对手的市场调查也是必要的。但由于“行业的圈子很小”，经常走动难免“暴露身份”。所以，这也是造成一旦市调人员走进竞争对手店面，马上被相关人员“盯梢”，甚至上演类似兴化五星和兴化苏宁两家人员2007年7月份大打出手的“全武行”。因此，组织培养一批店面的“情报人员”就必须做到三管齐下：其一，选拔培养一批店内固定人员从事市调工作；其二，开展新人市调培训；其三，临时委托来店顾客，许以赠品、让价等小额报酬，进行跨品类调查。
　　
　　第十回：作战
　　兵无常势，水无常形。
　　卖场就是连锁店店长的战场，而很多连锁店店长把“店办”作为“战场”。连锁总部是遥控指挥，地方公司是电话指挥，而店长作为前线指挥官如不能发挥其指挥优势，那么连锁店的作战能力势必令人担忧。
　　信息的层层传递，层层扭曲，失真度逐级升高，连锁企业为之付出的代价也将越来越高。连锁企业在对连锁店店长的“战位”管理并没有明确的界定，“店长日巡店”制度也形同虚设。我所接触的优秀连锁店店长无一例外地把销售现场作为第一“战位”，与连锁店基层员工一起开展顾客接待服务工作，尤其是“套餐”成交85％以上笔数系有连锁店店长亲自参与谈判完成的；而我所接触到的“失败”店长几乎无一例外把自己当作“老爷”，坐在办公室里发号施令，“作威作福”。
　　所谓“兵无常势，水无常形”，确切地讲是连锁店竞争瞬息万变，每一个顾客都应该是一宗“定制化”服务。标准给予的是“定制服务”的弹性空间，而不是束缚连锁店服务的“紧箍咒”。连锁店店长在一线作战，才能够做到兵形似水，提供“因人而异”的个性化服务。如果连锁店店长想“轻松”一点，那么就希望行业整合早日到来，因为行业愈不规范，就愈需要连锁店店长的“勤勉”，毕竟“天道酬勤”是亘古不变的真理。（编辑/张本科）