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摘 要：人才培养作为一个组织和单位形成可持续发展能力的重要关键措施，一直受到各级管理人员的关注。对于高科技企事业单位而言，青年骨干技术人才代表了单位将来的核心竞争力。本文基于企业战略和文化发展，对航天某研究所结合单位实际，系统开展青年骨干技术人才培养，以及过程中的方式和方法进行了研究。初步建立了研究所核心技术和人才可持续发展的机制，以此希望对相关单位后的发展提供借鉴。
关键词：青年骨干技术人才培养 企业战略和文化
随着经济的不断发展，人力资源及人才越来越成为企业在市场竞争中能够实现卓越绩效和可持续发展的重要因素，作为高科技人才聚集地之一的航天科技领域，人才也成为单位发展的重要推进因素，各个单位的领导层都对人才培养格外重视。随着市场化浪潮的推进，航天科技人才具有比较明显的年轻化趋势，35岁以下的青年员工普遍在各单位所占的比例超过50%，而且逐渐承担起了主力军的角色。如何能够为这些青年员工，特别是科技人才打造出符合人才成长规律的发展通道，并搭建相应的发展平台，从而促进青年技术人才岗位成才，成为各个单位重点研究的课题，同时，高度重视青年人才的发展和重点培养，也是企业未来发展的重要举措。
作为航天研究所，能够更好地履行国家使命和社会责任，实现以人为本和可持续发展，均需要人才加以实现。同时，作为高科技技术研究所，技术人员是单位发展的原动力，是单位核心竞争力的关键所在，采取更多的面向青年技术人才，特别是骨干技术人才的专项培养措施，是单位实现青年员工在岗培养的重要手段，也是选拔后备领军人才的战略措施，需要各方予以关注。
一、从组织战略发展角度看待青年技术人才培养管理
单位需要将自身的战略发展需求和社会环境变化作为青年员工培养的目标，从企业的战略规划的角度，提出青年员工培养目标，并且，需要将其与单位的人力资源规划与核心人才培养战略相挂钩。提出既符合员工个人成员需求，也符合企业战略发展实现相匹配的，具有SMART原则的目标。促进二者之间的相辅相成、共同发展，实现双赢。
以某航天科研院所为例，设立了青年骨干技术人才培养计划，此计划以组织战略发展为需求，以青年骨干技术人才和负责带培的导师为出发点进行设立。对于青年骨干技术人才本人，他们需要组织上给予认同感，尽快提升专业技术、特别是掌握工作和发展必备的知识及能力，同时兼顾业务知识的全面性和系统性，加强自身的技术管理等综合能力；对于带培导师而言，导师的知识需要进一步整合及传承。这就为计划的设立及实施奠定了良好的需求基础。
为此，青年技术人才培养的目标主要由“实现带培员工在领域核心技术开发等方面提升、带培专家实现专业技术及管理经验总结与传承、单位核心技术和竞争力发展”三部分组成，其中，领域核心技术开发部分与研究所的战略发展和规划紧密结合，特别需要对单位核心技术、核心产品和竞争力进行匹配，以使青年技术骨干对研究所的未来更加关注，也充分实现命运共同的原则。
二、从践行企业文化的角度实施青年技术人才培养管理
文化体系的实现，从选拔、培养过程到考核评估，全程浸入企业文化的因素，强调以人为本，制定了以导师制为主要培养方法的人才培养模式。导师一般由青年技术人才所在的项目组技术领导担任，主要针对培养对象的特点，与单位所承担的课题紧密结合，负责培养对象培养目标的制定、工作内容和研究途径的确定、在一定授权之下独立开展项目管理，以上相关为培养对象的成长创造了相对便利的工作条件。
同时，为了全面提升培养对象的综合能力，从不同专业选派专业技术扎实、工程经验丰富的优秀的员工作为导师团成员辅助开展培养工作。这样，使使员工无时无刻不与具有強烈组织导向和个人魅力的导师团队、同事共事，更好地自觉开展相应的培养。在实践过程中，尤其强调员工培养计划与研究所企业文化的匹配程度，如采取压担子的方式，让青年员工结合项目研制，担任项目组的主任设计师等专业技术职务，促进其主动拼搏，完成任务。同时，部门领导和专家又结合工作与其开展沟通，了解紧张，解决困难，遇到青年员工无法解决的问题时，勇于分担责任，组织相应人员群策群力解决问题，营造一个民主、开放、和谐、紧张而又活泼的成长环境。
此外，研究所成立了青年骨干技术人才培养领导管理机构，由负责人才工作的主要领导担任组长，副组长由负责人力资源工作的领导担任，成员有人力资源部门领导、培养对象导师、各培养对象员工所在部门领导组成。培养工作的办公机构设置在人力资源部门，有利于更好地负责培养工作的相关日常事务及相应工作。并使之逐步标准化和规范化。
三、建立考评等动态管理机制，强化正向激励
作为“工作大学”，青年骨干技术人才培养的深入实施离不开科学严格的考评。利用绩效考评及反馈这个有效的管理工具，可以从青年技术人才的业绩贡献、实际表现、目标完成、对核心技术的贡献等多个角度对此进行评估。以正向激励为主的考评机制，能够更好的促进培养对象在培养过程中发挥主观能动性，多方面学习，对照标杆或标准不断改进提升。同事，青年骨干技术人才培养的各类机构，也可以根据考评结果组织有针对性的培训和指导，帮助培养对象实现既定目标。
在实践中，研究所建立了一套较为全面的考核评价机制、从专业技术学习、工程实践应用、技术成果实现、总结提高四个维度提出了相应的考核指标。按照每6个月一次的周期，开展相应的指标达标情况测量及分析，给出建议。同时，在培养对象年度考核评价中，学习及完成培养计划的情况也作为重要的评价方面予以考虑，并在考核激励、优秀员工评选、荣誉表彰上予以倾斜。另外，员工的带培导师也可以根据此项获得战略绩效考核中自我提升和人才培养得分，所在部门在所综合绩效考核中也可以获得人才梯队建设得分。与此同时，研究所在相应的研究课题申报、专业技术评审、外出培训学习以及岗位晋升和调整上，也对培养对象以更多的关注，解决更多的问题。信任、肯定、成就感、授予富有挑战性的工作、自我价值的实现等激励手段，能充分满足青年员工对尊重、成长、成就三方面的需要，激发出他们最大潜能和主动性。
四、结语
追求核心技术和产品的不断发展和提升，是航天高科技研究所完成国家使命、赢得市场竞争的根本。为此，各级单位和组织需要认识到培养核心技术人才的重要性，加强人才队伍建设、特别是青年技术人员的在岗培养和锻炼，积极探索青年科技人才业务能力提升的方法和途径。用人才的发展促进单位的发展，用青年人才培养模式的创新带动单位朝着更高更远的目标前进。
参考文献：
[1]徐冉，打造青年员工自主创新生力军的主要途径，航天工业管理，2007.08.
[2]张忠友，新形势下企业青年员工培养工作，中外企业家，2013.11.
[3]国网河南省电力公司安阳公司，多维度青年员工培养，企业管理，2015.09.
[4]陈琦 等，加强对企业青年员工的培养和引导，中国职工教育，2014.06.
关键词：青年骨干技术人才培养 企业战略和文化
随着经济的不断发展，人力资源及人才越来越成为企业在市场竞争中能够实现卓越绩效和可持续发展的重要因素，作为高科技人才聚集地之一的航天科技领域，人才也成为单位发展的重要推进因素，各个单位的领导层都对人才培养格外重视。随着市场化浪潮的推进，航天科技人才具有比较明显的年轻化趋势，35岁以下的青年员工普遍在各单位所占的比例超过50%，而且逐渐承担起了主力军的角色。如何能够为这些青年员工，特别是科技人才打造出符合人才成长规律的发展通道，并搭建相应的发展平台，从而促进青年技术人才岗位成才，成为各个单位重点研究的课题，同时，高度重视青年人才的发展和重点培养，也是企业未来发展的重要举措。
作为航天研究所，能够更好地履行国家使命和社会责任，实现以人为本和可持续发展，均需要人才加以实现。同时，作为高科技技术研究所，技术人员是单位发展的原动力，是单位核心竞争力的关键所在，采取更多的面向青年技术人才，特别是骨干技术人才的专项培养措施，是单位实现青年员工在岗培养的重要手段，也是选拔后备领军人才的战略措施，需要各方予以关注。
一、从组织战略发展角度看待青年技术人才培养管理
单位需要将自身的战略发展需求和社会环境变化作为青年员工培养的目标，从企业的战略规划的角度，提出青年员工培养目标，并且，需要将其与单位的人力资源规划与核心人才培养战略相挂钩。提出既符合员工个人成员需求，也符合企业战略发展实现相匹配的，具有SMART原则的目标。促进二者之间的相辅相成、共同发展，实现双赢。
以某航天科研院所为例，设立了青年骨干技术人才培养计划，此计划以组织战略发展为需求，以青年骨干技术人才和负责带培的导师为出发点进行设立。对于青年骨干技术人才本人，他们需要组织上给予认同感，尽快提升专业技术、特别是掌握工作和发展必备的知识及能力，同时兼顾业务知识的全面性和系统性，加强自身的技术管理等综合能力；对于带培导师而言，导师的知识需要进一步整合及传承。这就为计划的设立及实施奠定了良好的需求基础。
为此，青年技术人才培养的目标主要由“实现带培员工在领域核心技术开发等方面提升、带培专家实现专业技术及管理经验总结与传承、单位核心技术和竞争力发展”三部分组成，其中，领域核心技术开发部分与研究所的战略发展和规划紧密结合，特别需要对单位核心技术、核心产品和竞争力进行匹配，以使青年技术骨干对研究所的未来更加关注，也充分实现命运共同的原则。
二、从践行企业文化的角度实施青年技术人才培养管理
文化体系的实现，从选拔、培养过程到考核评估，全程浸入企业文化的因素，强调以人为本，制定了以导师制为主要培养方法的人才培养模式。导师一般由青年技术人才所在的项目组技术领导担任，主要针对培养对象的特点，与单位所承担的课题紧密结合，负责培养对象培养目标的制定、工作内容和研究途径的确定、在一定授权之下独立开展项目管理，以上相关为培养对象的成长创造了相对便利的工作条件。
同时，为了全面提升培养对象的综合能力，从不同专业选派专业技术扎实、工程经验丰富的优秀的员工作为导师团成员辅助开展培养工作。这样，使使员工无时无刻不与具有強烈组织导向和个人魅力的导师团队、同事共事，更好地自觉开展相应的培养。在实践过程中，尤其强调员工培养计划与研究所企业文化的匹配程度，如采取压担子的方式，让青年员工结合项目研制，担任项目组的主任设计师等专业技术职务，促进其主动拼搏，完成任务。同时，部门领导和专家又结合工作与其开展沟通，了解紧张，解决困难，遇到青年员工无法解决的问题时，勇于分担责任，组织相应人员群策群力解决问题，营造一个民主、开放、和谐、紧张而又活泼的成长环境。
此外，研究所成立了青年骨干技术人才培养领导管理机构，由负责人才工作的主要领导担任组长，副组长由负责人力资源工作的领导担任，成员有人力资源部门领导、培养对象导师、各培养对象员工所在部门领导组成。培养工作的办公机构设置在人力资源部门，有利于更好地负责培养工作的相关日常事务及相应工作。并使之逐步标准化和规范化。
三、建立考评等动态管理机制，强化正向激励
作为“工作大学”，青年骨干技术人才培养的深入实施离不开科学严格的考评。利用绩效考评及反馈这个有效的管理工具，可以从青年技术人才的业绩贡献、实际表现、目标完成、对核心技术的贡献等多个角度对此进行评估。以正向激励为主的考评机制，能够更好的促进培养对象在培养过程中发挥主观能动性，多方面学习，对照标杆或标准不断改进提升。同事，青年骨干技术人才培养的各类机构，也可以根据考评结果组织有针对性的培训和指导，帮助培养对象实现既定目标。
在实践中，研究所建立了一套较为全面的考核评价机制、从专业技术学习、工程实践应用、技术成果实现、总结提高四个维度提出了相应的考核指标。按照每6个月一次的周期，开展相应的指标达标情况测量及分析，给出建议。同时，在培养对象年度考核评价中，学习及完成培养计划的情况也作为重要的评价方面予以考虑，并在考核激励、优秀员工评选、荣誉表彰上予以倾斜。另外，员工的带培导师也可以根据此项获得战略绩效考核中自我提升和人才培养得分，所在部门在所综合绩效考核中也可以获得人才梯队建设得分。与此同时，研究所在相应的研究课题申报、专业技术评审、外出培训学习以及岗位晋升和调整上，也对培养对象以更多的关注，解决更多的问题。信任、肯定、成就感、授予富有挑战性的工作、自我价值的实现等激励手段，能充分满足青年员工对尊重、成长、成就三方面的需要，激发出他们最大潜能和主动性。
四、结语
追求核心技术和产品的不断发展和提升，是航天高科技研究所完成国家使命、赢得市场竞争的根本。为此，各级单位和组织需要认识到培养核心技术人才的重要性，加强人才队伍建设、特别是青年技术人员的在岗培养和锻炼，积极探索青年科技人才业务能力提升的方法和途径。用人才的发展促进单位的发展，用青年人才培养模式的创新带动单位朝着更高更远的目标前进。
参考文献：
[1]徐冉，打造青年员工自主创新生力军的主要途径，航天工业管理，2007.08.
[2]张忠友，新形势下企业青年员工培养工作，中外企业家，2013.11.
[3]国网河南省电力公司安阳公司，多维度青年员工培养，企业管理，2015.09.
[4]陈琦 等，加强对企业青年员工的培养和引导，中国职工教育，2014.06.