7月4日，欧洲电信商Millicom谈判人员登机前往北京前的几小时，Millicom宣布以53亿美金出售给中国移动全部资产的并购谈判破裂，原因是“买方不能在可接受的时间内发出一份吸引力和约束力堪与公司业务当前的强劲表现相称的出价”。
　　中移动收购Millicom的失败，虽然推迟了中移动进军海外电信市场的步伐，但它可以借机重新审视将来全球化运营所面临的问题和挑战。
　　首先，是否已经形成了成熟的全球化组织架构?
　　中国移动在香港上市多年，并于2004年完成整体上市，大部分资产都在海外注册。但目前的中国移动还基本算一家中国本土公司，其运作流程如此，组织架构更是如此。在全球化运作时，由于地理差异、政治体制差异甚至是语言差异，以往“区县营业部一市公司一省公司一集团总部”的组织架构并不适用。
　　因此，中国移动原定此次Millicom收购成功后将全部留用原管理层。此举带来的第一个冲击就是，中国移动如何对原MiUicom管理层进行有效的监督?更棘手的是中国移动如何对总部设在欧洲卢森堡的Millicom旗下分布全球16个国家的子公司进行实时监控?由于Millicom发生业务的所在国尚有5个国家不是中国的邦交国，中国移动的人员如何进入这5个国家边境还存在疑问。在这种情况下，中国移动是否有能力独立、实时地获取各个子公司的运营状况，而不单纯依靠卢森堡的Millicom总部汇报?
　　其次，是否有完善的全球化供应链?
　　在成熟的跨国运营商集团内部，为充分发挥其集团优势，全球供应链在降低整个网络建设成本方面功不可没。作为世界上用户数最多的移动通讯运营商，中国移动进行整体化集团采购的价格优势不言自明。目前来说，中国移动在和电信设备供应商的签订合同尚未涉及到全球供货的问题，另外中国移动在全球其他地区供应商伙伴的搜寻也尚未启动。
　　据了解，同型号同规格同厂商的GSM载频在全球不同地区的采购单价有4倍多的差距。当中国移动并购某一海外运营商以后，新建网络和网络扩容带来的网络设备采购将对中国移动的供应链有直接冲击。
　　第三，是否有预先的当地常驻机构?
　　从国外经验来看，不管是否在所在国家或地区已经发生投资行为，国外运营商NTTDoCoMo、Telefonica、德国电信、法国电信都在世界范围内建有广泛的代表机构。通过这种预先设立的当地机构，运营商可以在发生投资行为前将当地的电信监管法律、电信设备供应市场状况和新业务发展趋势提前反馈到总部，以使领导人对当地市场了如指掌。比如在2006年6月与中国联通签订11亿美金合作协议之前，韩国运营商SKT已经于2000年前就在中国设有代表处，并下辖几家合资公司，早已在收集投资中国电信市场的各方信息。而目前中国移动类似的海外机构尚很稀少。
　　尽管中国移动进军海外的步伐是不可阻挡的，但中国移动还需预先对其自身构架进行调整，以面对跨国经营的方方面面突发问题。