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“芝麻大的事有必要开会吗?”费力而不讨好的会议应该尽量避免，就像古时的皇帝早朝一样，“有事启奏，无事退朝”。
你真的需要开会吗?无论你是决定自己发起会议，还是即将参加别人组织的会议，在做出决定之前，务必认真思考这一问题。要知道，一旦参与会议，你就要付出宝贵的时间，而且无法确保这些付出是值得的。除了开会，你还可以通过其他有效的方式来解决问题。
高昂的会议成本
一小时的会议，如果参与者是十个人，那么，这场会议的时间成本起码是十小时，还没有囊括下发通知、会场准备、会后清理等工作所耗费的时间。会议规模越大，时间成本就越高，尤其是上百人一起出席的大型会议，其时间成本更是极其高昂。然而，很多会议发起者并没有注意到这一点。
另外，会议所需的硬件设施耗费也是成本之一。路途遥远的人，还要加上抵达会议地点所需要的时间、交通、住宿等成本。最后还有“机会成本”，即这些与会者若不出席会议，他们能做些什么、为他们的公司创造多少价值?召集会议之前，必须考虑所有这些成本。
总体而言，会议的成本分为时间成本、直接成本和隐性成本三种：
1.时间成本
任何会议最大的成本通常是与会者所耗费的时间——包括阅读议程、准备材料、出席会议。如果与会者还需长途旅行，这个时间也必须计算在内。时间成本的计算方式为会议时间成本=参加会议的人数×(与会者的准备时间+与会者的交通时间+会议秘书工作时间+会议服务人员工作时间)。
为了更加直观地感知高昂的会议成本，我们还可以将时间成本换算为金钱成本。换算方式为：会议金钱成本=会议时间成本×与会人员平均每小时的薪水。
经过计算，你或许被惊呆了——一场会议的金钱成本竟然如此之高!然而事实就是如此。
2.直接成本
直接成本是指为了支撑会议顺利进行所用的金钱、物资等成本，其计算方式为：直接成本=会议场地租用费+会议设备租用费(损耗、折旧费)+与会者差旅、食宿费+会议资料费。
3.隐性成本
隐性成本是指召开会议所导致的效率损失的成本。具体包括以下三个方面：第一，不能及时解决自己管辖范围内的紧急事件；第二，不能及时获知客户信息而丢失一笔业务；第三，不能及时处理客户投诉而致使客户流失。
要学会说“不”
虽然会议的成本高昂，但还是有很多不得不开的会议。能够准确地判断哪些会议必须召开是一位合格的会议管理者首先需要具备的能力。
管理大师德鲁克告诫我们，做正确的事比正确地做事更重要。所谓做正确的事，就是将有限的时间用在值得我们去做的事情上。最大的浪费莫过于花费了巨大的时间和精力去做一件根本不需要做的事情。因此，开展高效率会议的第一步就是确定是否真的有必要开会，把那些不符合开会条件的“会议”筛选出去，从一开始就减少做错事的机会。
如果你是唯一可以作决策的人，那么不要浪费自己和别人的时间去召开耗时长久的会议，他人的参与只会让问题变得更复杂，既不利于解决问题，又容易令自己陷入犹豫不决的境地。
作为管理者，你必须全面的思考这件事是不是有必要开会解决，不能随便的把“还是开个会商量一下吧”这种极度口头禅似的话挂在嘴边。每当在做出开会的决定之前，先冷静地思考一下——是否还有其他更便捷、低成本的解决之道?例如：群发电子邮件、下发书面通知、单独逐个沟通、电话交流、视频会议、召开网络会议等。
而对那些于由别人组织、需要你出席的会议，同样需要仔细甄别参与的必要性。根据以往的经验，绝大多数会议并没有出席的必要，然而在现实中，拒绝参加会议需要极大的勇气和决心，简单的一个“不”字，却几乎难倒了所有人。但无论如何，作为管理者的你还是应当尽可能地减少出席无价值的会议，将宝贵的时间用在更重要的事情上。
对于例行会议，也就是组织规定定期召开的会议，例如年度全员大会、月分析会、周例会、每日展会等等，一般都是以“大家看看，今天我们讨论什么”这样的方式开始，这些缺乏新意和实质内容的例会往往会引来应付或者哈气连天。正如弗塞斯所认为的那样“我想斗胆倡导和建议禁止任何与诸如‘每周’这样字眼有关的例会。”他在《开好会议》一书提出要根据业务的旺季和淡季来调节例会的密度：为了应付旺季繁多的工作事项，增加召开例会的次，而淡季就适当降低开会密度。总之，开会是为了真正的解决问题，而不是为了完成任务、走形式，因此“费力而不讨好”的会议应该尽量避免，就像古时的皇帝早朝一样，“有事启奏，无事退朝”。
寻求其他途径
通用电气前总裁杰克·韦尔奇喜欢使用非正式的沟通方式——他与下属在饮水机旁的几分钟对话，解决的却是一个不小的问题；他与员工在走廊上的简单谈话，却帮助员工铲除了工作上的难题；工作午餐更是值得充分利用的时间，人们在就餐的轻松气氛下，更加坦诚地交换意见，也更易于接受别人的看法。韦尔奇告诫我们：并不是大家正襟危坐在会议室里就意味着在解决问题，除了开会，还有很多种轻松解决问题的途径。
一般而言，会议具有提供信息、收集信息、解决问题、宣传政策、教育培训五大功能。让我们探索一下不用开会，却照样可以发挥会议功能的各种途径。
(1)提供信息。我们可凭便条、备忘录、书面报告、打电话、发短信、网络聊天等方式进行信息的交流。这样做，显然要比开会更加经济有效。但是，人们是否会认真阅览书面文字信息无法保障，即使看了也不一定能完全理解。从这个意义来说，开会要胜于其他的信息提供方式。在会议中，信息提供者不但能当面解答与会者的疑问，而且可借助视听器材增进与会者对信息的了解与兴趣。
(2)收集信息。召集能够提供信息的人开会，是收集信息的一种有效方法。除此之外，你也可以请求信息提供者用书面的方式将信息传递给你。如果有必要让其他的人了解这种信息，你也可将它复印然后分发出去。另外，你还可以通过个别约见有关人士，当面向他们收集信息，这样做效果更佳。
(3)解决问题。当管理者面临问题时，他可以亲自解决，也可以授权给他人代为解决，而不需付诸会议。但若问题并不紧迫，而且管理者希望集思广益，寻找出最佳解决方案，最好是能邀请部属开会解决。
(4)宣传政策。管理者要将政策传达给下属，可以采取三种途径：第一，书面宣传；第二，面对面个别宣传；第三，开会公开宣传。书面宣传成本较低、操作方便；个别宣传则更有说服力，管理者可以根据每位员工的特点来调整宣传方式。开会宣传相当于一对多沟通，为管理者减少了沟通成本。
(5)教育会议。组织除了召开会议为成员实施教育会议之外，还可以采取以下五种措施：1)指定员工阅读书刊；2)要求参加函授课程；3)主管或其他有训练专长的人，为员工进行在职辅导；4)派遣员工学习外部训练课程；5)以“企校联合”方式，派遣员工到教育机构进修。
你真的需要开会吗?无论你是决定自己发起会议，还是即将参加别人组织的会议，在做出决定之前，务必认真思考这一问题。要知道，一旦参与会议，你就要付出宝贵的时间，而且无法确保这些付出是值得的。除了开会，你还可以通过其他有效的方式来解决问题。
高昂的会议成本
一小时的会议，如果参与者是十个人，那么，这场会议的时间成本起码是十小时，还没有囊括下发通知、会场准备、会后清理等工作所耗费的时间。会议规模越大，时间成本就越高，尤其是上百人一起出席的大型会议，其时间成本更是极其高昂。然而，很多会议发起者并没有注意到这一点。
另外，会议所需的硬件设施耗费也是成本之一。路途遥远的人，还要加上抵达会议地点所需要的时间、交通、住宿等成本。最后还有“机会成本”，即这些与会者若不出席会议，他们能做些什么、为他们的公司创造多少价值?召集会议之前，必须考虑所有这些成本。
总体而言，会议的成本分为时间成本、直接成本和隐性成本三种：
1.时间成本
任何会议最大的成本通常是与会者所耗费的时间——包括阅读议程、准备材料、出席会议。如果与会者还需长途旅行，这个时间也必须计算在内。时间成本的计算方式为会议时间成本=参加会议的人数×(与会者的准备时间+与会者的交通时间+会议秘书工作时间+会议服务人员工作时间)。
为了更加直观地感知高昂的会议成本，我们还可以将时间成本换算为金钱成本。换算方式为：会议金钱成本=会议时间成本×与会人员平均每小时的薪水。
经过计算，你或许被惊呆了——一场会议的金钱成本竟然如此之高!然而事实就是如此。
2.直接成本
直接成本是指为了支撑会议顺利进行所用的金钱、物资等成本，其计算方式为：直接成本=会议场地租用费+会议设备租用费(损耗、折旧费)+与会者差旅、食宿费+会议资料费。
3.隐性成本
隐性成本是指召开会议所导致的效率损失的成本。具体包括以下三个方面：第一，不能及时解决自己管辖范围内的紧急事件；第二，不能及时获知客户信息而丢失一笔业务；第三，不能及时处理客户投诉而致使客户流失。
要学会说“不”
虽然会议的成本高昂，但还是有很多不得不开的会议。能够准确地判断哪些会议必须召开是一位合格的会议管理者首先需要具备的能力。
管理大师德鲁克告诫我们，做正确的事比正确地做事更重要。所谓做正确的事，就是将有限的时间用在值得我们去做的事情上。最大的浪费莫过于花费了巨大的时间和精力去做一件根本不需要做的事情。因此，开展高效率会议的第一步就是确定是否真的有必要开会，把那些不符合开会条件的“会议”筛选出去，从一开始就减少做错事的机会。
如果你是唯一可以作决策的人，那么不要浪费自己和别人的时间去召开耗时长久的会议，他人的参与只会让问题变得更复杂，既不利于解决问题，又容易令自己陷入犹豫不决的境地。
作为管理者，你必须全面的思考这件事是不是有必要开会解决，不能随便的把“还是开个会商量一下吧”这种极度口头禅似的话挂在嘴边。每当在做出开会的决定之前，先冷静地思考一下——是否还有其他更便捷、低成本的解决之道?例如：群发电子邮件、下发书面通知、单独逐个沟通、电话交流、视频会议、召开网络会议等。
而对那些于由别人组织、需要你出席的会议，同样需要仔细甄别参与的必要性。根据以往的经验，绝大多数会议并没有出席的必要，然而在现实中，拒绝参加会议需要极大的勇气和决心，简单的一个“不”字，却几乎难倒了所有人。但无论如何，作为管理者的你还是应当尽可能地减少出席无价值的会议，将宝贵的时间用在更重要的事情上。
对于例行会议，也就是组织规定定期召开的会议，例如年度全员大会、月分析会、周例会、每日展会等等，一般都是以“大家看看，今天我们讨论什么”这样的方式开始，这些缺乏新意和实质内容的例会往往会引来应付或者哈气连天。正如弗塞斯所认为的那样“我想斗胆倡导和建议禁止任何与诸如‘每周’这样字眼有关的例会。”他在《开好会议》一书提出要根据业务的旺季和淡季来调节例会的密度：为了应付旺季繁多的工作事项，增加召开例会的次，而淡季就适当降低开会密度。总之，开会是为了真正的解决问题，而不是为了完成任务、走形式，因此“费力而不讨好”的会议应该尽量避免，就像古时的皇帝早朝一样，“有事启奏，无事退朝”。
寻求其他途径
通用电气前总裁杰克·韦尔奇喜欢使用非正式的沟通方式——他与下属在饮水机旁的几分钟对话，解决的却是一个不小的问题；他与员工在走廊上的简单谈话，却帮助员工铲除了工作上的难题；工作午餐更是值得充分利用的时间，人们在就餐的轻松气氛下，更加坦诚地交换意见，也更易于接受别人的看法。韦尔奇告诫我们：并不是大家正襟危坐在会议室里就意味着在解决问题，除了开会，还有很多种轻松解决问题的途径。
一般而言，会议具有提供信息、收集信息、解决问题、宣传政策、教育培训五大功能。让我们探索一下不用开会，却照样可以发挥会议功能的各种途径。
(1)提供信息。我们可凭便条、备忘录、书面报告、打电话、发短信、网络聊天等方式进行信息的交流。这样做，显然要比开会更加经济有效。但是，人们是否会认真阅览书面文字信息无法保障，即使看了也不一定能完全理解。从这个意义来说，开会要胜于其他的信息提供方式。在会议中，信息提供者不但能当面解答与会者的疑问，而且可借助视听器材增进与会者对信息的了解与兴趣。
(2)收集信息。召集能够提供信息的人开会，是收集信息的一种有效方法。除此之外，你也可以请求信息提供者用书面的方式将信息传递给你。如果有必要让其他的人了解这种信息，你也可将它复印然后分发出去。另外，你还可以通过个别约见有关人士，当面向他们收集信息，这样做效果更佳。
(3)解决问题。当管理者面临问题时，他可以亲自解决，也可以授权给他人代为解决，而不需付诸会议。但若问题并不紧迫，而且管理者希望集思广益，寻找出最佳解决方案，最好是能邀请部属开会解决。
(4)宣传政策。管理者要将政策传达给下属，可以采取三种途径：第一，书面宣传；第二，面对面个别宣传；第三，开会公开宣传。书面宣传成本较低、操作方便；个别宣传则更有说服力，管理者可以根据每位员工的特点来调整宣传方式。开会宣传相当于一对多沟通，为管理者减少了沟通成本。
(5)教育会议。组织除了召开会议为成员实施教育会议之外，还可以采取以下五种措施：1)指定员工阅读书刊；2)要求参加函授课程；3)主管或其他有训练专长的人，为员工进行在职辅导；4)派遣员工学习外部训练课程；5)以“企校联合”方式，派遣员工到教育机构进修。