无论在西方还是东方，家族企业交班的过程中，都有一个安全和发展平衡问题。这里有一个很重要的概念：企业，是无生命的财产，还是独立的生命体？讨论家族企业的交班问题，以及应该交给谁、如何交，都离不开一个基本的前提，就是：交班交的是什么?
　　所有权和经营权分离
　　创业者的交班，首先是希望自己所创造的财富，能够圆满地交到下一代的手上。人们看到了很多“裸捐”的美丽故事，但在中国当下，短期内恐怕难成主流。资本主义发展了五百年，如果洛克菲勒一世、福特一世当年都裸捐了，财富散于民间，资产的配置效率将失尽，现代化大生产、资本主义帝国，也将无从谈起。
　　对于中国的民企来说，必然要经历一个“财富积聚—产生效率—带来问题—思考责任的发展里程。坦率地说，许多企业家考虑的问题，从低的层次说，自己创造的财富，如何让家族和后代继承；往高的层次说，自己创立的事业，如何沿着自己的设想发展下去，成为带有标识的“百年老店”。
　　交班，首先交的是物权、财产权，这种权力的移交，是公民的合法权利，无可厚非。关于经营权和资源，很多没做过企业的管理学者都会说，所有权和经营权分离，所有权可以自己控制，经营权一定要交给有能力的人，这样才能保证资产的保值和增值。这种观点“很傻、很天真”。
　　首先，是委托代理关系问题。有了职业经理阶层，产生了委托代理关系，这是需要认识的第一层。更可怕的是第二层：没有一个代理人愿意长期地、恪守本分地做代理人，在中华大地更是如此——为什么我能力这么强、对企业贡献这么大、有这么多的资源，我要做你的代理人?
　　其次，是责任心问题。坦率地说，时至今日，中国的职业经理人市场，仍然很不完善，导致了职业经理较多的投机心态和游击观念：打得赢就打，打不赢就走。人们经常看到：哪位老板退隐了，哪位老板又复出了的新闻，这个跟演艺明星的进进出出有区别——不是老板真的想出山，而是别人撂挑子，眼看要出大问题。有些老将，干脆挺着，70岁、80岁还不下线，带有一定悲情色彩。
　　第三，是实际控制问题。不要以为你是大股东、唯一股东，你就可以指点江山。事实上，企业在运作的过程中，融资能力、营销网络掌控、关键技术、社会关系，很多环节直接关系到生死。如果你把经营权交出去了，关键的控制环节旁落，久而久之，别人让你的企业说垮就垮，老板生不如死。
　　
　　决策话事权交班
　　所谓话事权，说得白一些，就是在我的监控之下，把我做不好、你做得好；我做得好、你做得还可以的事情，交由你来做；同时，权限和激励也配置到位。你做得好，给予的信任更多，交付也更多；做得不好，随时可以把你撤掉。
　　严格地说，这不算交班，充其量只能算“垂帘听政”。不过，它的意义却是积极的：一方面，总算把事情部分地交出去了；另一方面，对条件的要求和难度相对更小。因此，这种状态的“交班进行式”，比较常见和普遍，也是企业所有者与接班人之间，相互试探、磨合的过程。
　　很多华人企业家，把产业交到儿孙的手中，话事权交接期可能很长。以“赌王”何鸿燊的交班为例，经过了很长的准备和酝酿时间，作为接班人之一的何超琼，26岁开始自立门户、经营企业，六年之后才进入父亲掌管的信德集团任职。进入信德之初，没有任何真正职权，她很快地认识到：公司缺乏整体发展规划和推广计划、部门各自为政、缺乏资源统筹等问题，力主成立业务发展推广部门。
　　在澳门回归之前、娱乐事业不景气阶段，她在公司的龙头业务——船务上打了一个漂亮仗，由此得到父亲信任。其父命其掌管集团的策略发展及企业管理，随后，陆续“加担子”，把旗下多家公司的业务、事务交其掌管。在此基础上，才有了2010年比较清晰的交接班的脉络。从何超琼进入商海、建立商业意识、涉足家族产业、确立自身定位、逐步协理业务到走进接班人的视野，前后大约20年的时间。华人知名企业家的交班过程，大抵类似。
　　
　　民营企业家族使命
　　创业者，在成就事业的过程中，得到了家族、亲友的帮助，欠下了很多“人情债”，上一辈总希望接班人在继承产业的过程中，把照顾族人、老臣子的使命担当起来。正因如此，恰恰是很多“富二代”不愿接班的原因之一：他们不想卷入如此复杂的家族逻辑、人际关系和责任羁绊之中。中国始终没有摆脱这种“清宫故事式”的感情和责任的包围，注定了接班的道路，不是一个纯粹商业化的过程。
　　每一个创业者，都希望自己的接班人继承衣钵，按照自己的处事原则，把企业办下去，希望接班人按照自己的思维模式思考问题、处理问题。我们知道，每个人的思维恰恰是不一样的，对于有执掌能力的人来说，更是具有独立性和个性。因此，让别人按照自己的价值观做事，很难。
　　有时候，坚守价值观不是好事。摩托罗拉家族的第三代管理者——克里斯托弗被迫宣布“提前退休”，标志着执掌摩托罗拉长达75年的高尔文家族黯然离场。克里斯托弗以秉承家族理念、强烈的道德感、古典绅士式的风度而被追捧。在他任职的6年里，摩托罗拉迅速丧失行业龙头地位，在诺基亚、三星的强力攻势下节节败退，手机份额由31％跌至13％。
　　有时候，改变价值观也会有风险。惠普创始人强调人性、和谐，被视为硅谷、全美“最美丽的文化”。引入职业经理人卡莉·菲奥莉娜之后，淡化家族色彩；改变价值观念，用速度、变革、市场取代稳健、协作、人本，“试图让一个60岁的老人练百米跑”。卡莉打乱了惠普员工清晰的职业发展预期，泯灭了员工对于长远工作规划的热情，失去了归属感和安全感，整个企业出现严重的“短视”趋势，企业文化迅速恶化，业绩改变反而更加遥遥无期。
　　交班的重要标志：要把一群人交到接班人的手上，这些人要能够辅佐接班人继续事业，接班人要能够很好地驾驭和控制这个团队。这个“玩法”多种多样，有让队伍宣誓效忠的，比如金正日先生；有杯酒释兵权、遣散老人、令接班人重新组队、树立新人威信的；也有幕后坐镇支持，数年不放手的，比如香港的某些华人家族企业。
　　对于交班人来说，这确实是个难题：团队强，接班人可能驾驭不了；团队弱，又难以支持接班人完成转型。这里面的时机、组分的拿捏，比创业者自己操盘还要难很多，尤其在当今以黄陈事件为代表的、人心不古的“企业江湖”。
　　
　　企业家精神的交接
　　随着社会、经济、技术的进步，任何一个企业的业务，都不可能一直延续不变。以成像技术为例，当年的柯达、富士称霸江湖，电子成像技术普及之后，胶片产业马上严重萎缩，整个产业面临消失的风险。那么，对于企业家来说，交下去、能够传承百年，靠的是什么？很重要的一点，是一种看不见、摸不着的东西——企业家精神。
　　所谓企业家精神，意味着审时度势、敢于创新，对商业模式、商机有天然的敏感度，意味着不唯条件、积极主动、敢于迎难而上，意味着善借资源、善用团队，意味着具有坚忍不拔、不达目的不罢休的意志，意味着强烈的使命感与责任心。每一位企业家都希望自己的企业是百年老店，最终令一家企业长存的、本质的东西，往往不是业务本身，恰恰是企业家精神。
　　对于一个企业来说，有形的东西交下去容易，塑造、保持企业家精神却很难。这与接班人的个性、追求、精神境界等有关，有一定的可塑成分，但并不能完全改变。这也是很多著名的华人企业家，在交班的时候，在多个子女中反复鉴选、长达数十年的原因。把“交接什么”的问题分析清楚，谁来接班的问题就不难得出答案。接班人，至少必须具备四个条件：首先，具有企业家精神；其次，认同企业价值观；第三，具有团队领导力；第四，具有业务关键环节的操作和管控能力。
　　在这样的前提下，机制的设计、交班的过程，可能就要复杂很多。可能先是话事权的交接，考察接班人的价值观、企业家精神；随后，在制度的管控之下，逐步把经营权和资源交出来；第三，建立机制，使得接班人与公司利益，产生深度的关联；第四，才是团队的交接、业务环节的深度交接。
　　对于接班人的思想动态的监控，应当是随时随地的，甚至是要有意识地“苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，行弗乱其所为”，恰恰就是在这个“准接班阶段”，接班人的思想问题往往暴露得更为突出。当年，李一男、孙宏斌都是在这个阶段耐不住寂寞而“掉了链子”，使得接班计划中止，并深深地伤害了交班人的心。
　　方太的小茅随同父亲一起，参与了企业的二次创业，发挥了巨大的作用，他的能力、威信，随着事业的发展，在企业内部逐步确立起来，团队与他并肩作战，经过他的优化、改造、提升，使他接班的时候，团队的追随顺利成章。因此，真正有心要家族和子女接班的企业家，心思不应该用在调离老臣身上，而是要让自己的子女早入江湖、建功立业，让人心服、口服，才是正着。