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摘 要：本文主要论述了国有建筑施工企业工程项目成本管控在主体责任、机制构建、方法运用与更新完善、考核与评价等方面的不足，根据现状分析，理清思路架构，提出具体措施和建议，以期增强企业的核心竞争力。
关键词：成本管控 有效机制 考核 评价 反馈
工程项目成本管控是指建筑施工企业承建工程项目后实施具体施工任务过程中所进行的一系列成本管理和成本控制行为的总和，是一个专业化、程序化、系统化的企业管理过程，是企业实现管理目标的重要手段，是提升企业价值的重要途径，是增强企业核心竞争力的重要要素。工程项目成本管控首先应明确项目成本核算的方法和范畴，工程项目成本核算从时间上可划分为工程项目前期成本、中期成本、后期成本，从方式上可划分为工程项目直接成本、间接成本，从管控角度上可划分为预算成本、实际成本、目标成本。国有建筑施工企业通过采取有效的工程项目成本管控方法，提升企业的经济效益，实现企业利润目标，同时也是国有企业实现考核目标的重要手段。
一、国有建筑施工企业工程项目成本管控的现状分析
国有建筑施工企业是实现中国经济建设、现代化建设和强国战略的重要角色之一，在我国基础设施投资建设中起到了非常重要的作用。自1994年党的十四届三中全会确定国有企业改革的行动纲领以来，建立现代企业制度是改革的重要任务之一，在2012年党的十八大也再次提出了将进行经济体制改革和深化国有企业改革。当前，国有建筑施工企业对于施工工程项目的成本管控都是很重视的，也采取了很多积极的措施，然而在实际项目管理过程中仍然存在着一些妨碍强化成本管控的问题和现象。
1.项目成本管控责任意识不强，管理机制不健全。当前，我国国有建筑企业对于施工工程项目的管理大多重视进度管理、质量管理、安全管理，而对于项目成本管理与控制的责任意识相对还是比较薄弱，管控机制未建立或不健全，主要体现在：（1）工程项目管理人员的责任意识不强，按岗负责，仅打理份内之事，成本管控走形式或敷衍行事，不能有效地深入开展全员全过程的监督与管控；（2）工程项目分包协作人员的责任意识不强，只注重从施工方处争取利益，对于参与施工方的具体成本管理事务的积极性不强；（3）有些企业的管控机制与现实的企业发展需要不相适应，创新意识不强，成本预算、预控方案没有好好制定，成本数据收集、存储不及时和不准确，管理行为草率，方式粗放，奖惩机制也没能有效实施，甚至推诿责任，导致管控效率低下。
2.项目成本管控多头管理现象突出，管控资源不集中。国有建筑施工企业成本管控基于国有企业的社会角色区别，其负有的社会义务较多，接受多方面的管理。由于管理方的管理角度不同、方式不同、目的不同等原因，导致成本管控多头管理现象突出，管理的核心资源不够集中，客观上也造成了人财物的浪费。主要表现包括：（1）企业对内、对外提供的成本信息要求不一致，包括成本内容、成本解析等；（2）企业内部管理部门之间对成本管控缺乏统一标准，往往根据各自的需要临时要求提供成本数据；（3）从时间维度上看，成本管控由于工作推进迟缓，造成反复要求提供成本数据；（4）管控资源由于管理者缺乏有效的沟通，未能及时索取相应的成本资料和依据，没有形成标准的管控体系，造成了有效资源不够集中，从而影响了成本管控的效率。
3.项目成本管控方法粗略，可操性、可比性不强。有些国有建筑施工企业项目成本管控方法简单，手段单一，策略粗疏，操作性、可比性不强，主要是由于国有企业体制性原因形成的养人为先的观念，考核实行不到位。主要体现在：（1）未严格落实项目管理的管控方法、措施，点面不全，尤其是某些政治色彩较浓的工程项目，只顾工程进度，疏忽工程成本和效益；（2）计划成本、预算成本与实际成本管理流于形式，过程跟踪不严谨，只注重考核成本结果；（3）有些工程目标成本迟迟无法确定，甚至为了占据市场，无合同先施工的情况，更加为成本管控的操作蒙上了黑色面纱；（4）先进管理理念、管理软件的运用受企业思维方式影响，推行成本加大，效果迟缓。
4.项目成本管控评价、沟通和反馈机制未能有效地建立。对于项目成本管控评价、沟通和反馈主要在企业内部控制评价中来体现，当前国有建筑施工企业对于企业内部控制评价更多聚焦于集团管理层面，而对于基层和低层次管理层级未有效地建立评价、沟通和反馈机制。作为内部控制评价的一个维度，国有建筑施工企业成本管控评价、沟通、反馈的不足还在于：（1）评价机制未在企业整个层级和部门进行有效宣贯，运行效率低；（2）沟通和反馈机制的建立更多停留在权威意识下达而无法沟通反馈，机制的机械性强；（3）评价、沟通和反馈机制建立意识弱，执行意识差，系统无法有效完善运行；（4）成本管控的地位弱化，未切实地纳入企业核心竞争力管理。
二、强化国有建筑企业施工工程项目成本管控的思路架构
1.强化国有建筑企业施工项目成本管控的机制构建。包括成本管控的主体约束机制和资源共享机制等。
2.强化国有建筑企业施工项目成本管控的方法运用和更新机制。包括在成本管控中采用标准成本法、目标成本法、本量利分析法、绝对控制法和相对控制法等分析方法的應运用。
3.强化国有建筑企业施工项目成本管控的考核和评价反馈机制。包括有效建立成本管控的结果考核和成本管控的评价反馈机制。
三、国有建筑施工企业工程项目成本管控的具体措施建议
1.增强成本管控人员的责任意识、思想意识，明确主体责任，建立严谨的成本管控约束机制。激发所有管理人员的成本管控积极性，让大家愿意管控、能够管控、管控得住。首先，公司管理制度中应制定相应的管理规章制定以便管理人员遵循；其次，加大成本管控的宣传，让思想形态的根基植入管理人员的心田；再次，采取定期、不定期方式进行制度执行检查；最后，对责任主体的成本管控结果进行有效地奖惩，做到“劝之以赏，然后可进；畏之以罚，然后不敢退”。 2.增强企业管理部门之间的工作协调，完善管理信息传递链条，建立有效的成本管控资源共享机制。借助信息化管理方式和技术手段，让成本管控信息更公开、传递更高效、使用更便捷。首先，企业管理中可以借助ERP等管理软件集成成本管控的专门模块，在模块中采用各种管控指标，要求各岗位相应管控人员认真参与，及时登录各种管控信息；其次，对各种指标建立关联关系，以便检验数据的合理性；最后，按时将管控信息的各种有利结果和不利结果传递给企业管理的领导层。
3.增强企业成本管控方法運用的对比性、灵活性，不断地完善管控方式方法，构建合理的企业成本管控的指标体系，建立科学的成本管控方法运用和更新机制。成本管控不能简单地等同于成本分析、成本管理，它有更高地职能要求，必须对成本管理的结果好与差进行比较和控制管理。
4.增强企业成本管控工作的结果导向，切实开展成本管控的业绩考核与评价，建立有效的成本管控考核与评价反馈机制。成本结果的考核是企业财务评价的重心，成本管控结果的考核同样是企业成本管控的重心，成本管控结果的考核关系到成本管控工作开展是否成功，作为企业内部控制的一个重要组成部分，也应积极开展评价和信息反馈。具体建议包括：（1）定期在内部控制评价中对成本控制评价进行专门的考核与评价，以便前后比较分析和改进工作；（2）强化成本控制评价信息的反馈，对成本控制评价中发现的缺陷，包括一般缺陷、重要缺陷等，都要仔细描述，并提出确实合理的改进办法和消除对策；（3）成本管控考核与评价信息同样要进行公开和宣传，及时将新要求、新方式、新方法传达到每个管控岗位人员；（4）成本管控的考核与评价应作为企业核心竞争力管理的一个要素。
四、结语
国有建筑施工企业工程项目成本管控在主观、客观条件上存在着一些不足之处，为了实现企业价值最大化的管理目标，在成本管控过程中应明确主体责任，资源协调共享，灵活运用各种管控方式方法，建立科学、合理、有效的成本管控体系和运行机制。
参考文献：
[1]杨英、周建龙、罗平等著，成本管理与控制全流程-实战指南[M]，北京，人民邮电出版社，2015.
[2]黄津孚、张文涛、解进强、王建军等著，管理创新[M]，北京，企业管理出版社，2012.
[3]中国上市公司协会著，上市公司内部控制体系建设工作指南[M]，北京，中国财政经济出版社，2012.
关键词：成本管控 有效机制 考核 评价 反馈
工程项目成本管控是指建筑施工企业承建工程项目后实施具体施工任务过程中所进行的一系列成本管理和成本控制行为的总和，是一个专业化、程序化、系统化的企业管理过程，是企业实现管理目标的重要手段，是提升企业价值的重要途径，是增强企业核心竞争力的重要要素。工程项目成本管控首先应明确项目成本核算的方法和范畴，工程项目成本核算从时间上可划分为工程项目前期成本、中期成本、后期成本，从方式上可划分为工程项目直接成本、间接成本，从管控角度上可划分为预算成本、实际成本、目标成本。国有建筑施工企业通过采取有效的工程项目成本管控方法，提升企业的经济效益，实现企业利润目标，同时也是国有企业实现考核目标的重要手段。
一、国有建筑施工企业工程项目成本管控的现状分析
国有建筑施工企业是实现中国经济建设、现代化建设和强国战略的重要角色之一，在我国基础设施投资建设中起到了非常重要的作用。自1994年党的十四届三中全会确定国有企业改革的行动纲领以来，建立现代企业制度是改革的重要任务之一，在2012年党的十八大也再次提出了将进行经济体制改革和深化国有企业改革。当前，国有建筑施工企业对于施工工程项目的成本管控都是很重视的，也采取了很多积极的措施，然而在实际项目管理过程中仍然存在着一些妨碍强化成本管控的问题和现象。
1.项目成本管控责任意识不强，管理机制不健全。当前，我国国有建筑企业对于施工工程项目的管理大多重视进度管理、质量管理、安全管理，而对于项目成本管理与控制的责任意识相对还是比较薄弱，管控机制未建立或不健全，主要体现在：（1）工程项目管理人员的责任意识不强，按岗负责，仅打理份内之事，成本管控走形式或敷衍行事，不能有效地深入开展全员全过程的监督与管控；（2）工程项目分包协作人员的责任意识不强，只注重从施工方处争取利益，对于参与施工方的具体成本管理事务的积极性不强；（3）有些企业的管控机制与现实的企业发展需要不相适应，创新意识不强，成本预算、预控方案没有好好制定，成本数据收集、存储不及时和不准确，管理行为草率，方式粗放，奖惩机制也没能有效实施，甚至推诿责任，导致管控效率低下。
2.项目成本管控多头管理现象突出，管控资源不集中。国有建筑施工企业成本管控基于国有企业的社会角色区别，其负有的社会义务较多，接受多方面的管理。由于管理方的管理角度不同、方式不同、目的不同等原因，导致成本管控多头管理现象突出，管理的核心资源不够集中，客观上也造成了人财物的浪费。主要表现包括：（1）企业对内、对外提供的成本信息要求不一致，包括成本内容、成本解析等；（2）企业内部管理部门之间对成本管控缺乏统一标准，往往根据各自的需要临时要求提供成本数据；（3）从时间维度上看，成本管控由于工作推进迟缓，造成反复要求提供成本数据；（4）管控资源由于管理者缺乏有效的沟通，未能及时索取相应的成本资料和依据，没有形成标准的管控体系，造成了有效资源不够集中，从而影响了成本管控的效率。
3.项目成本管控方法粗略，可操性、可比性不强。有些国有建筑施工企业项目成本管控方法简单，手段单一，策略粗疏，操作性、可比性不强，主要是由于国有企业体制性原因形成的养人为先的观念，考核实行不到位。主要体现在：（1）未严格落实项目管理的管控方法、措施，点面不全，尤其是某些政治色彩较浓的工程项目，只顾工程进度，疏忽工程成本和效益；（2）计划成本、预算成本与实际成本管理流于形式，过程跟踪不严谨，只注重考核成本结果；（3）有些工程目标成本迟迟无法确定，甚至为了占据市场，无合同先施工的情况，更加为成本管控的操作蒙上了黑色面纱；（4）先进管理理念、管理软件的运用受企业思维方式影响，推行成本加大，效果迟缓。
4.项目成本管控评价、沟通和反馈机制未能有效地建立。对于项目成本管控评价、沟通和反馈主要在企业内部控制评价中来体现，当前国有建筑施工企业对于企业内部控制评价更多聚焦于集团管理层面，而对于基层和低层次管理层级未有效地建立评价、沟通和反馈机制。作为内部控制评价的一个维度，国有建筑施工企业成本管控评价、沟通、反馈的不足还在于：（1）评价机制未在企业整个层级和部门进行有效宣贯，运行效率低；（2）沟通和反馈机制的建立更多停留在权威意识下达而无法沟通反馈，机制的机械性强；（3）评价、沟通和反馈机制建立意识弱，执行意识差，系统无法有效完善运行；（4）成本管控的地位弱化，未切实地纳入企业核心竞争力管理。
二、强化国有建筑企业施工工程项目成本管控的思路架构
1.强化国有建筑企业施工项目成本管控的机制构建。包括成本管控的主体约束机制和资源共享机制等。
2.强化国有建筑企业施工项目成本管控的方法运用和更新机制。包括在成本管控中采用标准成本法、目标成本法、本量利分析法、绝对控制法和相对控制法等分析方法的應运用。
3.强化国有建筑企业施工项目成本管控的考核和评价反馈机制。包括有效建立成本管控的结果考核和成本管控的评价反馈机制。
三、国有建筑施工企业工程项目成本管控的具体措施建议
1.增强成本管控人员的责任意识、思想意识，明确主体责任，建立严谨的成本管控约束机制。激发所有管理人员的成本管控积极性，让大家愿意管控、能够管控、管控得住。首先，公司管理制度中应制定相应的管理规章制定以便管理人员遵循；其次，加大成本管控的宣传，让思想形态的根基植入管理人员的心田；再次，采取定期、不定期方式进行制度执行检查；最后，对责任主体的成本管控结果进行有效地奖惩，做到“劝之以赏，然后可进；畏之以罚，然后不敢退”。 2.增强企业管理部门之间的工作协调，完善管理信息传递链条，建立有效的成本管控资源共享机制。借助信息化管理方式和技术手段，让成本管控信息更公开、传递更高效、使用更便捷。首先，企业管理中可以借助ERP等管理软件集成成本管控的专门模块，在模块中采用各种管控指标，要求各岗位相应管控人员认真参与，及时登录各种管控信息；其次，对各种指标建立关联关系，以便检验数据的合理性；最后，按时将管控信息的各种有利结果和不利结果传递给企业管理的领导层。
3.增强企业成本管控方法運用的对比性、灵活性，不断地完善管控方式方法，构建合理的企业成本管控的指标体系，建立科学的成本管控方法运用和更新机制。成本管控不能简单地等同于成本分析、成本管理，它有更高地职能要求，必须对成本管理的结果好与差进行比较和控制管理。
4.增强企业成本管控工作的结果导向，切实开展成本管控的业绩考核与评价，建立有效的成本管控考核与评价反馈机制。成本结果的考核是企业财务评价的重心，成本管控结果的考核同样是企业成本管控的重心，成本管控结果的考核关系到成本管控工作开展是否成功，作为企业内部控制的一个重要组成部分，也应积极开展评价和信息反馈。具体建议包括：（1）定期在内部控制评价中对成本控制评价进行专门的考核与评价，以便前后比较分析和改进工作；（2）强化成本控制评价信息的反馈，对成本控制评价中发现的缺陷，包括一般缺陷、重要缺陷等，都要仔细描述，并提出确实合理的改进办法和消除对策；（3）成本管控考核与评价信息同样要进行公开和宣传，及时将新要求、新方式、新方法传达到每个管控岗位人员；（4）成本管控的考核与评价应作为企业核心竞争力管理的一个要素。
四、结语
国有建筑施工企业工程项目成本管控在主观、客观条件上存在着一些不足之处，为了实现企业价值最大化的管理目标，在成本管控过程中应明确主体责任，资源协调共享，灵活运用各种管控方式方法，建立科学、合理、有效的成本管控体系和运行机制。
参考文献：
[1]杨英、周建龙、罗平等著，成本管理与控制全流程-实战指南[M]，北京，人民邮电出版社，2015.
[2]黄津孚、张文涛、解进强、王建军等著，管理创新[M]，北京，企业管理出版社，2012.
[3]中国上市公司协会著，上市公司内部控制体系建设工作指南[M]，北京，中国财政经济出版社，2012.