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熨得十分平展的白衬衫，纽扣一丝不苟，一直扣到脖子，如果不是名片上的头衔：工行产品创新管理部总经理，王刚很容易被误认为是一名银行网点的业务经理。可是，当听到王刚嘴里蹦出一个又一个奇思妙想，你也许会恍然大悟：10年国有银行的基层经历固然不可避免留下了一些烙印，形还是那个形，但跳跃的思维又让人不得不承认，他已经彻底蜕变成一个职业的银行创意人士。
这种形神的割裂并非偶然，它很大程度代表了工行与创新的关系：外壳还是老国有商业银行，处理器已然升级为速度最侠的。仅2009年上半年就推出320个金融新产品，该行金融产品总数增加至2375个，比上年末增长15％。
2009年9月初，王刚再为工行安装了一个加速器，发起成立国内商业银行首家金融产品创新产学研联盟，网罗了包括社科院金融研究所、清华大学、中央财经大学、对外经济贸易大学、中国银联、IBM、微软等国内外著名智库、大专院校和高科技企业。
寻找创新王道
产学研联盟是王刚和工行都比较得意的年度创意之作。但这则新闻似乎在外界没有引起太大反响，报纸按照惯例做成小豆腐块，网站刊登此新闻后，甚至没有跟帖和评论，远不如招行、民生等一些股份制商业银行的消息引人关注。无声的评价暗示公众的看法是形式大于内容。
但在王刚看来，其内容远胜于形式，产学研联盟的形式打开了一个潘多拉的盒子。
签约之前，工行就与IBM等多家研究机构开始了项目合作。他举了个例子，网游爱好者一直苦于虚拟货币无法像各国货币一样真正互换和流转，联众的豆豆换取腾讯的Q币几乎不可能实现，这个需求被发现后，工行马上与联盟中的一家研究机构加紧合作研发虚拟货币的流转平台。
工行产品创新管理部和IBM研究中心的合作也正式启动，研究非银行金融业务(保险、投资)和工行架构的关系，为综合化经营做战略上的研究。
“从不同的维度看，这些合作的效果太好了。”王刚难掩的兴奋传递了一个重要的信号：资源的稀缺仍是掣肘许多银行创新能力的瓶颈。
王刚告诉《经理人》，工行要领先，要有创新的“杀手锏”，压力非常大，如何保持人无我有的持续创新能力?
当年招行用一卡通、一网通打败了迟钝的同行们，民生银行用一系列融资产品敲开了企业的大门，工行用电子银行捕获了最多的网银客户……现在，这些先发优势正在被后来者紧紧追赶，几个拳头产品稳坐江山、粗糙的创新启蒙时代一去不返。
已公布的11家上市银行的2009半年报显示，招行非利息收入在总收入中占比达16％，比上年末提高了1.7个百分点；工行今年上半年实现非利息收入140.1亿元，同比增长62.7％，占营业收入的12.7％，比上年同期提高了2.1个百分点，而就在2007年，两家银行的中间业务收入占据总收入的平均比率尚不足10％。中间业务的提高体现了创新产品投放市场的数量和速度。
工行和招行毫无疑问在产品创新上表现十分抢眼。他们的共同点是抢先建立了一套创新机制。机制说话，自2007年建立产品创新部后，工行每年推出的创新产品数量以10％递增。
欲在产品创新上表现抢眼，必须建立一套创新机制，跨界机制正是未来创新竞争的新王道。
美妙的跨界联姻
在产学研联盟成立前一年多的筹备时间里，王刚和他的团队拜访了IBM、微软研究中心、对外经贸大学、中央财经大学等机构。
到IBM中国研究院参观，让整个团队眼界大开。IBM庞大的研究队伍-在做的研究课题都是二、三十年后的，“说实话，他们的研究可能根本就不着边际，比如研究IT仿生，电话声音可以被电脑识别，别人可能感觉暂时没有用途，但我们一听，觉得太好了，如果不用按键，电话银行系统能够识别出每个人的声音，坐席人员都不用做事了，让计算机能够直接做事，这是不得了的一个进步啊。”结合带来的前瞻优势让王刚兴奋不已。
另一个让王刚心动的是大学的信息和组织的优势。眼下，工行正着手与对外经贸大学合作，组织金融产品设计大赛，如果大学生的设计被采纳，工行将提供学费上的支持和奖励，还可藉此获得人才储备。外部跨界创新的模式立竿见影，给工行带来了许多信息、政策、资源方面的帮助。
“花旗”式创新
花旗集团的中间业务占比高达80％，凭什么?
这是一个中国银行业早已烂熟于心的故事：2000年，时任花旗银行北美区董事长兼首席执行官和花旗集团新兴市场部主管的维克托·曼尼泽兹决定，要从根本上变革花旗集团的创新模式。他一手创立了一个由主要地区领导人组成的指导委员会，扮演创新“催化剂”的角色，破除组织内部的边界障碍，为主营业务和主要业务部门实施创新提供便利，自此，花旗的创新产品业务每年以15％以上的速度增长。
无从考证工行是否有“抄袭”花旗之嫌，2007年，工行内部也在总行和一级分行建立了类似花旗指导委员会的一个组织：产品创新管理委员会。行长杨凯生亲自挂帅任主任委员。该委员会直接过问全行的创新业务。此外，工行内部实行矩阵式创新结构，产品创新部和各业务部门共同创新，责任共担，部门之间协调的需求并不大。
通常外界都会假设，工行这样的庞然大物或多或少存有老国企的顽疾，部门之间的利益不能协同，创新遭遇的阻碍重重。但恰恰相反，在工行，内部的开放式“跨界创新”格局和机制让行内创新资源最大化利用。产品创新部在头脑风暴时，任何有闲的员工都可以走进会议室，说说自己的好点子，评判别人的想法。
在工行内部，还有一个“金点子”机制。无论领导还是普通员工，都可以向产品创新部反映使用工行产品、客户使用工行产品的体验和感受。许多好的想法就是从“金点子”机制中来。王刚还抖了不少尚未执行的好点子：如网络购票系统、AA制的电子收款账单等。
工行的创新机制不乏追随者和模仿者。农行相关部门的负责人与王刚私交不错，常向王刚取经，2008年4月，农行建立了自己的产品研发部；从几年前成功建立“客户之声”制度，广泛征集调研产品开始，建行2009年下半年也宣布成立产品创新实验室。
大银行的觉醒提醒人们一个事实：跨界机制是未来创新竞争的新王道，先行者工行现在有实力卡住第一的位子，但王刚说，董事长姜建清的紧迫感从未松懈，他见到自己时总不忘强调：“拿出‘杀手锏’的好点子。”
这种形神的割裂并非偶然，它很大程度代表了工行与创新的关系：外壳还是老国有商业银行，处理器已然升级为速度最侠的。仅2009年上半年就推出320个金融新产品，该行金融产品总数增加至2375个，比上年末增长15％。
2009年9月初，王刚再为工行安装了一个加速器，发起成立国内商业银行首家金融产品创新产学研联盟，网罗了包括社科院金融研究所、清华大学、中央财经大学、对外经济贸易大学、中国银联、IBM、微软等国内外著名智库、大专院校和高科技企业。
寻找创新王道
产学研联盟是王刚和工行都比较得意的年度创意之作。但这则新闻似乎在外界没有引起太大反响，报纸按照惯例做成小豆腐块，网站刊登此新闻后，甚至没有跟帖和评论，远不如招行、民生等一些股份制商业银行的消息引人关注。无声的评价暗示公众的看法是形式大于内容。
但在王刚看来，其内容远胜于形式，产学研联盟的形式打开了一个潘多拉的盒子。
签约之前，工行就与IBM等多家研究机构开始了项目合作。他举了个例子，网游爱好者一直苦于虚拟货币无法像各国货币一样真正互换和流转，联众的豆豆换取腾讯的Q币几乎不可能实现，这个需求被发现后，工行马上与联盟中的一家研究机构加紧合作研发虚拟货币的流转平台。
工行产品创新管理部和IBM研究中心的合作也正式启动，研究非银行金融业务(保险、投资)和工行架构的关系，为综合化经营做战略上的研究。
“从不同的维度看，这些合作的效果太好了。”王刚难掩的兴奋传递了一个重要的信号：资源的稀缺仍是掣肘许多银行创新能力的瓶颈。
王刚告诉《经理人》，工行要领先，要有创新的“杀手锏”，压力非常大，如何保持人无我有的持续创新能力?
当年招行用一卡通、一网通打败了迟钝的同行们，民生银行用一系列融资产品敲开了企业的大门，工行用电子银行捕获了最多的网银客户……现在，这些先发优势正在被后来者紧紧追赶，几个拳头产品稳坐江山、粗糙的创新启蒙时代一去不返。
已公布的11家上市银行的2009半年报显示，招行非利息收入在总收入中占比达16％，比上年末提高了1.7个百分点；工行今年上半年实现非利息收入140.1亿元，同比增长62.7％，占营业收入的12.7％，比上年同期提高了2.1个百分点，而就在2007年，两家银行的中间业务收入占据总收入的平均比率尚不足10％。中间业务的提高体现了创新产品投放市场的数量和速度。
工行和招行毫无疑问在产品创新上表现十分抢眼。他们的共同点是抢先建立了一套创新机制。机制说话，自2007年建立产品创新部后，工行每年推出的创新产品数量以10％递增。
欲在产品创新上表现抢眼，必须建立一套创新机制，跨界机制正是未来创新竞争的新王道。
美妙的跨界联姻
在产学研联盟成立前一年多的筹备时间里，王刚和他的团队拜访了IBM、微软研究中心、对外经贸大学、中央财经大学等机构。
到IBM中国研究院参观，让整个团队眼界大开。IBM庞大的研究队伍-在做的研究课题都是二、三十年后的，“说实话，他们的研究可能根本就不着边际，比如研究IT仿生，电话声音可以被电脑识别，别人可能感觉暂时没有用途，但我们一听，觉得太好了，如果不用按键，电话银行系统能够识别出每个人的声音，坐席人员都不用做事了，让计算机能够直接做事，这是不得了的一个进步啊。”结合带来的前瞻优势让王刚兴奋不已。
另一个让王刚心动的是大学的信息和组织的优势。眼下，工行正着手与对外经贸大学合作，组织金融产品设计大赛，如果大学生的设计被采纳，工行将提供学费上的支持和奖励，还可藉此获得人才储备。外部跨界创新的模式立竿见影，给工行带来了许多信息、政策、资源方面的帮助。
“花旗”式创新
花旗集团的中间业务占比高达80％，凭什么?
这是一个中国银行业早已烂熟于心的故事：2000年，时任花旗银行北美区董事长兼首席执行官和花旗集团新兴市场部主管的维克托·曼尼泽兹决定，要从根本上变革花旗集团的创新模式。他一手创立了一个由主要地区领导人组成的指导委员会，扮演创新“催化剂”的角色，破除组织内部的边界障碍，为主营业务和主要业务部门实施创新提供便利，自此，花旗的创新产品业务每年以15％以上的速度增长。
无从考证工行是否有“抄袭”花旗之嫌，2007年，工行内部也在总行和一级分行建立了类似花旗指导委员会的一个组织：产品创新管理委员会。行长杨凯生亲自挂帅任主任委员。该委员会直接过问全行的创新业务。此外，工行内部实行矩阵式创新结构，产品创新部和各业务部门共同创新，责任共担，部门之间协调的需求并不大。
通常外界都会假设，工行这样的庞然大物或多或少存有老国企的顽疾，部门之间的利益不能协同，创新遭遇的阻碍重重。但恰恰相反，在工行，内部的开放式“跨界创新”格局和机制让行内创新资源最大化利用。产品创新部在头脑风暴时，任何有闲的员工都可以走进会议室，说说自己的好点子，评判别人的想法。
在工行内部，还有一个“金点子”机制。无论领导还是普通员工，都可以向产品创新部反映使用工行产品、客户使用工行产品的体验和感受。许多好的想法就是从“金点子”机制中来。王刚还抖了不少尚未执行的好点子：如网络购票系统、AA制的电子收款账单等。
工行的创新机制不乏追随者和模仿者。农行相关部门的负责人与王刚私交不错，常向王刚取经，2008年4月，农行建立了自己的产品研发部；从几年前成功建立“客户之声”制度，广泛征集调研产品开始，建行2009年下半年也宣布成立产品创新实验室。
大银行的觉醒提醒人们一个事实：跨界机制是未来创新竞争的新王道，先行者工行现在有实力卡住第一的位子，但王刚说，董事长姜建清的紧迫感从未松懈，他见到自己时总不忘强调：“拿出‘杀手锏’的好点子。”