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春节刚过，物业管理企业A公司的人力资源部经理沈冰就接到三份离职报告，其中最令她措手不及的是中层管理干部小陈的辞职，其辞职理由是个人发展空间较小和薪酬待遇低于同行水平。沈冰清晰地记得，在去年的年终测评中，小陈名列前茅。沈冰在与各位中层管理骨干谈话时，其他主管均提出过薪水问题，但是小陈对此却只字未提。在年度总结大会上，他还慷慨激昂地表示，公司培养了他六年，他一定会继续为公司服务。然而这才两个月不到，小陈竟然毫无预兆地辞职。
对于小陈的离职，说意外，其实也在情理之中。作为物业管理企业，A公司职位有限，员工很难在短时间内晋升。此外，公司的薪酬体系也是按岗定薪，如果职位没有上升，薪酬也很难上涨。为此，近两年来，A公司频频出现中层管理人员离职现象。对于人力资源部门来说，招聘几名主管并非易事：一则从事物业管理的专业人员数量有限，二则企业除了要提供具有市场竞争力的薪资待遇，还要考虑人才的稳定性、对企业文化的认同感及团队融入度等。因此，招聘或者内部培养一名优秀的主管需要花费很长时间。而中层管理骨干有机会接触更多的同行业企业，在通过工作情况的对比和衡量获得新职位的可能性后，很容易产生离职倾向。因此，沈冰认为公司的当务之急是要稳定现有中层管理人员队伍，而这就需要从多个角度加以考虑。
制订管理骨干职业生涯规划
物业管理企业的主要业务是提供服务，因此在经营过程中有时不免会忽略对人员的后期培养，也很少为管理人员提供学习的机会，造成人员缺乏上进心，工作积极性不高，直至被新人取代。当然，也有一些物业管理企业注重培训，但培训内容多集中在专业技能上，欠缺对中层管理人员综合素质和管理水平的培养，这些都限制了管理人员的个人发展，使员工无法进入更高的管理层面，从而产生跳槽的想法。
其实，物业企业的中层管理人员更希望通过企业内部平台实现自我发展，因此，企业要为其制订科学合理的职业规划，否则很容易让他们失去方向感，久
而久之就会怀疑自己的目标，心态也会发生变化。在管理人员入职或升职时，企业可以根据个人情况，制订有针对性的职业生涯规划表（如表1），跟踪反馈其日常表现、管理业绩、团队管理等内容，增强中层管理人员对工作环境的适应能力和对困难的控制力。
在职业生涯规划表中，不同的衡量指标代表不同的含义：
企业内部定位是指根据企业实情、管理人员自身特点及专业方向，为其提供职业定位、职业发展方向规划，建立个人发展通道。帮助不同特质、不同能力水平的管理骨干找到适合自身需要的发展通道。同时，企业应明确不同级别的晋升要求、考核方法、收入情况等，帮助管理骨干在企业内部找到准确的定位。
职业生涯设计是在完成企业内部定位后，为管理人员设计出职业生涯的具体发展途径，包括详细的任务、完成时间点、可能出现的困难、解决预案等。管理骨干可据此对工作进行有针对性的设计和规划。这也是管理人员提升个人规划能力、提高管理水平和自我认识的过程。
个人能力提升是指通过培训学习、参观交流、高峰论坛等形式提高管理骨干的综合能力，开阔眼界，及时掌握业内信息，使管理骨干能明显感到自身价值的提高和个人能力的提升。企业要对管理骨干的学习、提升情况进行跟踪和记录。
团队管理方案是在职业生涯规划设计的基础上，结合公司管理团队建设方案，为管理骨干制订管理策略，全面考察各管理者的管理能力、团队协调能力和沟通技巧等。通过团队管理方面的训练，不仅可以有效增强企业内部团队凝聚力、形成团结向上的企业氛围，还可以增进团队成员之间的感情，严控公司的人才流动率，保证人员结构的整体稳定。
考核评估是指企业定期对管理骨干的职业生涯发展情况进行综合考核、评估，并将结果记录在管理骨干职业生涯规划表上。根据评估结果，判断管理骨干人
员执行力情况、个人潜力大小、与下一个规划目标存在多大的差距等，为企业选拔高层管理人员奠定基础。
管理骨干职业生涯规划表不仅可以对每位中层管理骨干进行全方位、长期性的跟踪培养，还可以结合企业的发展规划、营销策略，助其及时发现自身存在的问题，并尽快纠正，避免因个人发展受限而离职。
打造管理骨干梯级式晋升平台
物业管理企业属于点多面广的服务行业，中层管理人员数量相对较多，他们作为企业管理的中坚力量，其管理能力的高低直接影响着企业发展的脚步。因此企业应为管理骨干提供更多的机会来满足他们的职业发展需求。企业可以打造管理骨干梯级式晋升平台，对内部优秀人员委以重任。
梯级式晋升平台是一种多层级的晋升机制，增加了管理岗位的层级，并区分相应层级的薪酬标准。不同专业水平和管理能力的管理人员，其所在的管理层级不同，级别、权限和薪资也有差异。员工一旦成为管理骨干，企业就要为其设计、规划未来一段时期的晋升通道，确定其在晋升机制中的位置和级别，帮助他们明确目标、主动学习。
物业管理企业可以按照各服务项目的性质、特点，分别制订出梯级晋升平台中每一个级别、职位的晋升标准和具体达标数据做参考，同时设专人专岗负责实时跟踪、考查每一位管理骨干的表现情况，记录各个阶段的数据和指标，按照晋升平台的标准及时比对考核。通过专业、精准的数据判断管理骨干是否达到晋升上一梯级的标准，将符合晋升条件者统一上报。经高层管理者批复同意，获得晋升的管理人员应对其进行短时间的考核，若发现其个人能力素质与此级别管理能力要求不符，应及时与本人沟通，延长考核期，继续观察或调整回原级别。
梯级式晋升是一种长期激励行为，企业要有效地控制人员的晋升速度和频率，体现梯级式晋升平台的优势和可行性。
制订管理骨干的激励机制
中层管理人员在企业中起着承上启下的作用，是员工和高管之间的桥梁。他们对工作的积极性、责任心直接决定了各项管理制度的落实和企业文化的宣传效果。物业企业必须运用激励机制强化管理骨干的工作动机，通过多种有效的手段，激发他们工作的主动性、积极性。具体可以推出以下激励政策：
建立日常考核奖励机制。由于物业管理企业的薪酬水平较低，应多通过日常的激励，满足员工的物质和心理需求。每月对管理出色、业绩突出的管理人员进行表扬，评选出当月的管理标兵，给予适当的物质奖励，肯定其工作成果；通过内刊、网站宣传等方式，让更多的员工、亲友了解管理骨干们的先进事迹，从精神上给予管理者满足感，激励其更加出色地工作。通过月度物质奖励和精神激励，还可以提升管理人员的荣誉感和忠诚度，激发工作主动性，活跃团队气氛。
建立年度绩效考核奖励机制。为了有效控制人才流动，可以采取以年度为单位的激励政策。通过确定年度绩效考核指标，以多维度测评、无记名投票等方式，按比例评选出年度优秀骨干管理人员、优秀团队等，凡获奖部门、项目，管理骨干可以享受丰厚的年终奖励。以此激励骨干员工朝着业绩目标大步前进。
建立骨干员工梯级薪酬体系。物业管理企业应根据骨干员工的能力，对不同技能水平的管理者给予差异化的报酬，富有竞争力的梯级薪酬体系是稳定管理骨干队伍的必备条件之一。即在同一管理岗位设立几个薪酬级别，在每个级别中再根据管理人数、个人技能水平、管理能力等设立不同的薪酬档级。企业通过个人测评、技能考评等方式，使管理骨干在达到一定综合能力的基础上，向高一级的薪酬标准晋级，从而激励中层管理者不断强化自身技能，提高个人综合素质，缓解物业行业薪酬水平不高的压力。
企业在选择和使用激励措施时要注意，过多使用物质激励并不能让管理人员感受到自身管理能力上的优越性，无法在职位和自身价值上得到满足；而过多使用精神激励忽略物质激励，又会让他们感觉付出无法获得回报。所以，激励措施应综合使用物质激励与精神激励，并恰当地把握其间的“度”。
责编/张晓莉
对于小陈的离职，说意外，其实也在情理之中。作为物业管理企业，A公司职位有限，员工很难在短时间内晋升。此外，公司的薪酬体系也是按岗定薪，如果职位没有上升，薪酬也很难上涨。为此，近两年来，A公司频频出现中层管理人员离职现象。对于人力资源部门来说，招聘几名主管并非易事：一则从事物业管理的专业人员数量有限，二则企业除了要提供具有市场竞争力的薪资待遇，还要考虑人才的稳定性、对企业文化的认同感及团队融入度等。因此，招聘或者内部培养一名优秀的主管需要花费很长时间。而中层管理骨干有机会接触更多的同行业企业，在通过工作情况的对比和衡量获得新职位的可能性后，很容易产生离职倾向。因此，沈冰认为公司的当务之急是要稳定现有中层管理人员队伍，而这就需要从多个角度加以考虑。
制订管理骨干职业生涯规划
物业管理企业的主要业务是提供服务，因此在经营过程中有时不免会忽略对人员的后期培养，也很少为管理人员提供学习的机会，造成人员缺乏上进心，工作积极性不高，直至被新人取代。当然，也有一些物业管理企业注重培训，但培训内容多集中在专业技能上，欠缺对中层管理人员综合素质和管理水平的培养，这些都限制了管理人员的个人发展，使员工无法进入更高的管理层面，从而产生跳槽的想法。
其实，物业企业的中层管理人员更希望通过企业内部平台实现自我发展，因此，企业要为其制订科学合理的职业规划，否则很容易让他们失去方向感，久
而久之就会怀疑自己的目标，心态也会发生变化。在管理人员入职或升职时，企业可以根据个人情况，制订有针对性的职业生涯规划表（如表1），跟踪反馈其日常表现、管理业绩、团队管理等内容，增强中层管理人员对工作环境的适应能力和对困难的控制力。
在职业生涯规划表中，不同的衡量指标代表不同的含义：
企业内部定位是指根据企业实情、管理人员自身特点及专业方向，为其提供职业定位、职业发展方向规划，建立个人发展通道。帮助不同特质、不同能力水平的管理骨干找到适合自身需要的发展通道。同时，企业应明确不同级别的晋升要求、考核方法、收入情况等，帮助管理骨干在企业内部找到准确的定位。
职业生涯设计是在完成企业内部定位后，为管理人员设计出职业生涯的具体发展途径，包括详细的任务、完成时间点、可能出现的困难、解决预案等。管理骨干可据此对工作进行有针对性的设计和规划。这也是管理人员提升个人规划能力、提高管理水平和自我认识的过程。
个人能力提升是指通过培训学习、参观交流、高峰论坛等形式提高管理骨干的综合能力，开阔眼界，及时掌握业内信息，使管理骨干能明显感到自身价值的提高和个人能力的提升。企业要对管理骨干的学习、提升情况进行跟踪和记录。
团队管理方案是在职业生涯规划设计的基础上，结合公司管理团队建设方案，为管理骨干制订管理策略，全面考察各管理者的管理能力、团队协调能力和沟通技巧等。通过团队管理方面的训练，不仅可以有效增强企业内部团队凝聚力、形成团结向上的企业氛围，还可以增进团队成员之间的感情，严控公司的人才流动率，保证人员结构的整体稳定。
考核评估是指企业定期对管理骨干的职业生涯发展情况进行综合考核、评估，并将结果记录在管理骨干职业生涯规划表上。根据评估结果，判断管理骨干人
员执行力情况、个人潜力大小、与下一个规划目标存在多大的差距等，为企业选拔高层管理人员奠定基础。
管理骨干职业生涯规划表不仅可以对每位中层管理骨干进行全方位、长期性的跟踪培养，还可以结合企业的发展规划、营销策略，助其及时发现自身存在的问题，并尽快纠正，避免因个人发展受限而离职。
打造管理骨干梯级式晋升平台
物业管理企业属于点多面广的服务行业，中层管理人员数量相对较多，他们作为企业管理的中坚力量，其管理能力的高低直接影响着企业发展的脚步。因此企业应为管理骨干提供更多的机会来满足他们的职业发展需求。企业可以打造管理骨干梯级式晋升平台，对内部优秀人员委以重任。
梯级式晋升平台是一种多层级的晋升机制，增加了管理岗位的层级，并区分相应层级的薪酬标准。不同专业水平和管理能力的管理人员，其所在的管理层级不同，级别、权限和薪资也有差异。员工一旦成为管理骨干，企业就要为其设计、规划未来一段时期的晋升通道，确定其在晋升机制中的位置和级别，帮助他们明确目标、主动学习。
物业管理企业可以按照各服务项目的性质、特点，分别制订出梯级晋升平台中每一个级别、职位的晋升标准和具体达标数据做参考，同时设专人专岗负责实时跟踪、考查每一位管理骨干的表现情况，记录各个阶段的数据和指标，按照晋升平台的标准及时比对考核。通过专业、精准的数据判断管理骨干是否达到晋升上一梯级的标准，将符合晋升条件者统一上报。经高层管理者批复同意，获得晋升的管理人员应对其进行短时间的考核，若发现其个人能力素质与此级别管理能力要求不符，应及时与本人沟通，延长考核期，继续观察或调整回原级别。
梯级式晋升是一种长期激励行为，企业要有效地控制人员的晋升速度和频率，体现梯级式晋升平台的优势和可行性。
制订管理骨干的激励机制
中层管理人员在企业中起着承上启下的作用，是员工和高管之间的桥梁。他们对工作的积极性、责任心直接决定了各项管理制度的落实和企业文化的宣传效果。物业企业必须运用激励机制强化管理骨干的工作动机，通过多种有效的手段，激发他们工作的主动性、积极性。具体可以推出以下激励政策：
建立日常考核奖励机制。由于物业管理企业的薪酬水平较低，应多通过日常的激励，满足员工的物质和心理需求。每月对管理出色、业绩突出的管理人员进行表扬，评选出当月的管理标兵，给予适当的物质奖励，肯定其工作成果；通过内刊、网站宣传等方式，让更多的员工、亲友了解管理骨干们的先进事迹，从精神上给予管理者满足感，激励其更加出色地工作。通过月度物质奖励和精神激励，还可以提升管理人员的荣誉感和忠诚度，激发工作主动性，活跃团队气氛。
建立年度绩效考核奖励机制。为了有效控制人才流动，可以采取以年度为单位的激励政策。通过确定年度绩效考核指标，以多维度测评、无记名投票等方式，按比例评选出年度优秀骨干管理人员、优秀团队等，凡获奖部门、项目，管理骨干可以享受丰厚的年终奖励。以此激励骨干员工朝着业绩目标大步前进。
建立骨干员工梯级薪酬体系。物业管理企业应根据骨干员工的能力，对不同技能水平的管理者给予差异化的报酬，富有竞争力的梯级薪酬体系是稳定管理骨干队伍的必备条件之一。即在同一管理岗位设立几个薪酬级别，在每个级别中再根据管理人数、个人技能水平、管理能力等设立不同的薪酬档级。企业通过个人测评、技能考评等方式，使管理骨干在达到一定综合能力的基础上，向高一级的薪酬标准晋级，从而激励中层管理者不断强化自身技能，提高个人综合素质，缓解物业行业薪酬水平不高的压力。
企业在选择和使用激励措施时要注意，过多使用物质激励并不能让管理人员感受到自身管理能力上的优越性，无法在职位和自身价值上得到满足；而过多使用精神激励忽略物质激励，又会让他们感觉付出无法获得回报。所以，激励措施应综合使用物质激励与精神激励，并恰当地把握其间的“度”。
责编/张晓莉