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“真正的清仓，真正的甩货，全场两元，走过路过不要错过……”许多年前，我们走在大街小巷，会看到堆满货架，锅碗瓢盆铺一地的小店，这是我们对两元店、十元店的最初印象。花更少的钱，买更适用的商品，这是作为消费者的幸福体验。
而今，消费者的诉求已不止满足于低价，更关注产品的性价比，这无疑给商家带来了全新的挑战。实体商业如此，电商亦如此。有人说，在中国做实体，实在太累了，各种思维都要跟上。从2013年小米现象炒热“互联网思维”，到2015年“互联网 ”，乃至今天占据主流舆论焦点的“新零售”，到底哪一个能让消费者买单？
据英国的一项调查显示，67%的消费者认为至少有一个品牌可以给他们带来幸福感。比如日本的“红帽子”称“收到红帽子就会有幸福降临”；“左右沙发”称“幸福不远，就在左右”。显然，品牌的幸福感早就得到企业的重视。值得注意的是，一些企业只是将幸福的概念置于口号中，并没有真正地植入到消费者的内心。如何通过价格、质量、颜值等关键词，打造出幸福人设，给消费者以更积极的体验？本期对话嘉宾——名创优品（广州）有限责任公司人资行政中心负责人张晓雷先生，听他解读名创优品“三高”“三低”的新基因，是如何衍生出品牌幸福学的；这个仅成立五年多的零售企业，是如何在低迷的外部环境下，布局全球市场，赢得品牌资产的。
关键点：三高与三低
记者：如今谈“新零售”的人，大部分都在谈“新”，很少有人去思考“零售”。纵观零售业演变历史上所有的变革，零售业在演进上的逻辑，最基础的基因还是由“货、场、人”这三个核心要素构成的。我所理解的新零售，应该是“市场需要且买得起”。在您看来，新零售与旧零售相比，有哪些继承和创新？
张晓雷：正如你所说，零售业确实是围绕着人货场，但名创优品解读的新零售概念还是不同的。马云讲的新零售是线上和线下的结合，他把线上的互联网思维运用到线下，打线下的商战，包括收购苏宁，做阿里的超市，其实都是线上线下结合的思路，重点在“场”。
但是名创优品的新零售，是在原有的所谓的传统零售行业里面更注重“货”，就是对于产品的关注。换句话说，它是以产品为核心来打造整个零售的业态。产品是企业的第一战略。如果产品做不好，什么战略都是无用功，都是浪费时间和资金的。
许多人可能不服气，哪有企业不关注产品的？但是关注也要分关注的程度。许多老板和高层管理者可能会认为，产品质量这么细致的事情会有专人负责，我们只需要定战略、定大方向、定思路即可，但能像我们叶国富董事长这样，关注到一瓶水、一双袜子的，我想很少。打个比方，雷军的小米，董明珠的格力，他们在研究产品的过程当中都曾经走过类似的路，但是你会发现在这个过程当中，雷军搞其他产业去了，他考虑一些边缘化的产品的多样性，包括多品类的、多家族的；就连专注于做空调的董明珠也想要开发一款手机。而名创优品却一直在走自己这条路，整个赛道从来没有发生过任何改变，一直把产品放在首位。
这一点的确定，离不开一把手的战略和眼光。叶国富董事长对产品要求几近完美。他每年要走超过一千个商场，看产品销售的状况、陈列的状况，包括要和消费者进行沟通，询问消费者购买这个产品的感受。这些细小的行为都代表着他对产品的重视。我们每周会有一个专门的会议确定产品，几乎每一款产品都要经过老板的审核。
新零售并非简单的以渠道为中心的“线上 线下”，而是以产品为中心，利用互联网和人工智能等新技术，为客户提供高用户参与和高性价比的购物体验，并纵向整合从研发、设计、生产、物流到终端的价值链，创造更大价值，提升运营效率。如果说名创优品有什么新基因，我想就是它的高性价比，即“三高”“三低”。“三高”是指高颜值、高品质、高效率，“三低”是指低成本、低毛利、低价格。
低價是通过整合供应链来实现，优质是通过整合整个供应商，包括它的产量优势、规模优势来实现的。从外部看起来，许多人会感觉这种商业模式好像比较简单，根据对市场的预判，包括对消费者喜好的判断来开发新的产品。名创优品有自己的设计团队，包括北欧的、日本的以及国内的设计师团队，还有几百人组成的商品中心，每年我们都要申请几百项的专利。
整合这些资源后，我们开发出产品，直接下单给生产厂商。这些生产厂商都是国际化大品牌的代工，我们直接跟他们合作，产品的质量是可以保证的。
这种供应的链条没有任何的中间商，也就是说我们的设计直接给到生产厂商，生产厂商生产完后发到仓库，再直接到门店进行销售，中间没有任何的代理商、经销商，通过各级的环节直接到门店再到消费者手里，自然它就可以提供低价的产品，这就是名创优品低成本的原因之一。
名创优品一直讲求的是给消费者提供最优质和低价的产品。许多品牌做大后不断地提价，但是名创优品走到现在，它的理念非常的明确，只做低毛利的产品，所以在这点上它通过产品来打败其他的竞争对手。在“人、货、场”这三个传统零售的核心要素当中，名创优品会更加关注“货”的概念，把产品放到第一经营战略中。
关键点：品质、颜值、IP
记者：名创优品可以说是新零售的成功代表，这种新终端业态给消费者带来了全新的价值体验。曾听到身边的小伙伴们这样形容名创优品：花十元钱，可以买到一百元颜值的商品。这就是一种幸福的心理感受。品牌的选择与消费的过程，实际上也是消费者寻找和获得幸福感的过程。您认为，名创优品在提升顾客幸福感方面都做了哪些努力？
张晓雷：名创主要围绕三个维度来做。第一，保证产品品质，深挖用户需求。就像刚才我们谈到的，不同于其他新零售企业，名创优品始终坚持产品为王。我们的产品生产商都是国际大牌的代工厂。比如名创的货架供应商与LV（路易·威登）是同一家；LED（发光二极管）灯是从雷士照明采购的；名创的彩妆和口红，找的是香奈儿的工厂；香精供应商是奇华顿（全球香精供应商掌握在五大集团中，奇华顿是其中之一）；餐具供应商是厦门嘉诚工业有限公司，与钓鱼台国宾馆同一家。嘉诚公司采取代工生产路线，承接海外订单，为塔吉特、camber、Emsan、奥奈达、沃尔玛、BBB等众多品牌做代工，产品定位于中高端市场。我们做的相应的消耗品是和它们一模一样的材质、一模一样的供应商，只是牌子不一样，就是人家用的是人家的牌子，我们用的是MINISO名创优品的牌子。正如叶国富董事长所说，“幸福感就是名创优品的秘密。每个人到我们店里买东西，会感到很幸福，好像身价上升了10倍、100倍，想买就买”。 第二，设计高颜值，提升主观幸福感。对于现在的年轻人来说，产品的颜值很重要。高颜值是设计来的，名创优品在设计上的投入一直很大。设计提高了产品的附加值，只有让消费者感觉到产品的价值远远超越了产品的价格，他们才会买单。在产品美感、品质保证的基础上，再谈价格，你才有竞争力。在全球，我们商品团队有1000多人，200多个是产品买手，负责捕捉全球最前沿的信息，另外还有专门的研发人员，在新的设计、新的研发上面下大功夫。
之前你也聊到经常购买名创优品的商品，你会发现，我们的产品极致简约。首先它具有系列感：比如我们使用的苹果手机，都有它独特的风格；其次是简约风：产品极度少、极度简约，但是价值极度高；然后是时尚感：简约极致就是最高级、最大牌的时尚。你可以在名创优品购买一款十元钱的耳机，但是它的外观丝毫不逊色于一百元的同等耳机。
此外，我们的叶国富董事长非常重视产品的设计。他几乎每天都要亲自去店里，与消费者聊天，了解一手信息。我们有一款产品叫名创冰泉，瓶子设计成了独特的圆锥形，非常漂亮。在投入生产前，我们找了不下50个工厂，最后找到一家非常有实力的供应商，他们花了三个月的时间才开出模具。这就是我们在产品上花的功夫，今天这支水摆到超市里面，别具一格。
第三，打造IP标签，满足幸福感。最近朋友圈都在刷屏故宫口红，排队、托关系都买不到。全世界那么多品牌的口红，为何故宫口红价格并不低，却仍然如此火爆，就是因为它身上独特的IP。
每一个流量IP的背后，都有大批忠实的粉丝，遍布中国，甚至遍布全球。以粉红豹为例，粉红豹起初只是在1963年的真人电影《乌龙帮办》片头出现过，过了五十多年，仍然受到全球民众的喜爱，连日本歌星安室奈美惠单曲《Wowa》MV中亦有粉红豹的身影。
与其他商家推出的价格高昂的限量IP周边产品不同，名创优品在“回归自然，还原产品本质”的品牌主张下，坚持IP周边产品的“亲民价格”定价策略。这样就让粉丝们可以毫无压力地在品牌门店选购自己喜爱的周边产品。
名创优品通过IP的影响力吸引到一大批优质的用户，从而提高了品牌的知名度和影响力，也彰显出时尚的品牌态度。而品牌联手各大全球知名IP的跨界营销一次次巧妙地激发了粉丝效应，不仅实现了它与年轻一代消费者之间很好的交流，也促使品牌的个性得到强化和延展，赋予了品牌更多的故事性。
关键点：坑多萝卜少
记者：《2018新零售人才发展白皮书》显示，在新零售发展的浪潮下，人才的储备与争夺已经成为第二战场，但新零售人才缺口逐渐显现，需求横跨不同职能与级别。名创优品现已布局八十多个国家和地区，相信也遇到了许多人才方面的痛点，具体来讲有哪些呢？
张晓雷：第一是坑多萝卜少，限制业务发展。从近几年国家的大政方针来看，就业率已经放到了一个很重要的位置上。许多企业也无奈地回应：一个萝卜一個坑，就这些岗位，容不下太多人。但作为名创优品人力资源负责人，我最犯愁的是坑太多，而萝卜太少。名创优品成立于2013年，到目前为止，我们从零做到了170个亿，遍布86个国家，开了3500多家店，其中有1200多家店分布在海外，2300家店在国内。基于外部的业务发展，导致内部的扩张速度是裂变式的。
企业裂变式的发展必然会新增许多部门、岗位，因此快速增长的业务需求与吸引人才的速度就成为一个很大的矛盾，即使引入了外来的人才，也有可能由于个人与企业的文化不匹配而离开。我总和业内的HR开玩笑，如果零售企业一线人员的离职率达不到100%，你就不能算做一个真正的零售企业。这个说法虽然有些夸张，但是人员快速更迭、青黄不接的确是摆在企业人力资源部门面前的头道难题。
第二是全球布局缺对标，限制海外扩张。海外布局也是快速扩张的一个方面，但是到现在为止我们没有任何可以参考的对象，之前都是找华为、中兴这种企业，其他的企业也没办法对标，但是华为的工资水平显然比我们高很多，真正能找到匹配我们岗位的人才非常少。我们现在的解决方案，一部分肯定还得通过外招，但是匹配没那么多怎么办，只能通过不断的内部培养。我们在国内培养，培养好了之后再输送到海外，目前只能是通过这样的方式来解决。
第三是人才梯队不成熟，限制快速增长。从成立至今已有五年多的时间，前期，名创优品将重心放在业务的扩张上，这是符合企业发展规律的，我们必须要保证活下去。从目前看，生存的问题解决了，我们就要考虑下一步该如何发展。由于业务的快速扩张，名创优品在人才梯队的搭建这一块，缺少一支储备力量，尤其是人才梯队的最底层，我们的储备明显不够。如果像目前这种发展节奏，每年至少要保证百分之三四十以上的人员增长率。在这种情况之下，人力资源部肯定是要保证一支生力军才能不断满足企业的快速增长。特别是应届生的招募和培养这一块，我们之前是薄弱的，包括企业大学的建设，也没有过多的投入。所以在这个体系内，我们虽然做了很多的突破，但仍属于初级发展阶段，还有很长的路要走。
关键点：内部造血
记者：当企业发展到一定规模时，人才的管理和储备就必须提上日程。对于传统企业如此，新零售企业更是这样。就算开出百万年薪，也不一定找得到合适的人才，这就是中国新零售行业的现状。薪酬可以不是问题，职位也可以商榷，但人才在哪里？可以说，招聘和培训已经成为新零售人才战场关键节点；管理人才招聘需求尤显，复合能力成为人才核心竞争力。据我了解，名创优品也开展了一系列人才培养计划，比如展翅计划等等，请您具体地介绍一下，名创优品是如何培养新零售复合型人才的呢？
名创优品组织员工拓展训练
张晓雷：在刚需爆发式增长的时代，多数依赖渠道扩张、价格战、广告战等激进的手段促进规模扩张，这本无可厚非。但是我要提醒所有正在冲锋陷阵的企业，一定要回头看看你的战队是否能够充足地补给上。人人都知道“十年树木百年树人”的道理，培养人才是个慢功夫，企业快速发展到一定程度，必须要适当地慢下来，做慢的事情，也就是培养后备人才力量。
名创优品在培养人才方面，也是在不断地摸索中前行。第一个是实施展翅计划。这是针对初级管理者的培养项目，旨在帮助管理者转变角色、提升管理技能，从而更好地完成从“个人贡献者”向“团队管理者”的转变，产生更大的绩效。课程聚焦管理者角色认知、时间管理、分工授权等，通过各种模拟游戏，寓教于乐，帮助学员认知自我，突破自我，实现技能转化。内外部导师强势加入，参与小组会研讨，进行学习指导，学员定期与上级进行管理技能运用的反馈及总结。成立班委，学员两两互为死党，承诺相互支持共同成长，更有关爱大使、激情总监时刻点燃课堂氛围。展翅计划是集团人才梯队建设中的重要项目，截至到2019年1月份，已培养学员150人，每一期的展翅计划，不仅是管理者的自我修炼，也是管理者所带团队的成长。
第二个是培养海外人才。中国企业的国际化之路首先是国际化人才的破局之路，舍此一路而另择别径，实在是舍近而求远、急功而近利的短视行为。国际化人才可以从四个层次去考察。“先天驱动力”，候选人是否具备先天的挑战高目标的原动力，这一点对于开疆拓土的国际化挑战而言非常重要；“个性倾向”则考察候选人性格特征中是否具备乐观与坚韧，尤其是遇挫后的情绪恢复力；“思维边界”重在把握候选人如何回答“我是谁”，从而在国际市场中勇闯蓝海；“使命驱动力”求的是候选人“想成为谁”，如何定义自己的存在方式。一个有着清晰而远大人生目标的人，在面临企业国际化发展这样的使命时，一定是个能强烈感受到“天降大任于己”而展现舍我其谁无畏精神的人。目前，名创优品每年分批定期地组织国内的培训选拔考核，选择合适的人才并激励他们大胆地尝试去海外工作。这方面有点像华为，中层管理者想要晋升高层管理者，必须要有海外的管理经验。所以我们现在确实在学习华为的一些变革的理念和管理的理念，來形成我们内部自有的一套造血系统，给自己的体系输送人才。
第三个是发展企业大学。其实企业大学早就建立了，因为名创是一直以业务为导向，所以名创大学被打散到每一个业务体系当中，各个体系都有自己的商学院。打个比方，中国运营和海外运营的理念肯定是不同的，商品中心的管理体制也都不一样，需要的人才不同，所以都各自建立商学院来进行人才的培养选拔。比如针对新零售业务这一块，早在前两年，名创优品还定期开展员工服务技能培训，并联合广州番禺职业技术学院成立了“名创优品学院”，开设了首家名创优品校内实训体验店。学院拥有可容纳80-100人的培训室，实现了前面店铺后面教学的“双师模式”，全方位地培养品牌未来发展需要的人才。从2019年开始，我们要把集团层面的名创大学建立起来，从集团层面给予相应的指导和对接，包括领导力的提升，对领导干部的培养，把干部培养的体系搭建起来。为所需的新零售人才提供一个良好的职业平台和发展空间。
第四个是储备优秀力量。从今年开始，我们已经开始加大人才的引进力度，人力资源部已走进很多高校。在此之前，我们两年加起来才招了几十个应届生，我们今年的目标至少要招聘200个优秀的应届毕业生，明年预计会达到500人。这也是对标华为原有的理念。华为现在可能几乎没有什么外招，都是靠内部的造血功能来实现人才匹配。因为想从社会上招聘与名创基因完全相同的人非常难，我们只能通过自己培养所需要的人，从高校里面选择好的苗子，作为我们重要的培养对象。
关键点：热情、高效，敢担当
记者：有人用“开宝马做导购”来形容新零售人才。图的啥？图的是快乐。我们不妨再聊一个老生常谈的话题，面对90后、00后，如何在薪资福利相当的前提下，吸引他们、留住他们。这是一个全行业的焦点，对新零售行业尤为明显。人才市场供不应求，在传统招聘方法下，存在有效渠道稀缺以及能力评估精准度较低的局限。在这种现实压力下，各个企业纷纷亮剑雇主品牌。据我了解，名创优品曾摘得地区级、国家级各类最佳雇主品牌的奖项。来，请给大家说说。
张晓雷：首先我还是要感谢第三方机构对我们的认可和激励。名创优品虽然年轻，但是却有着鲜明的个性和基因，这是和董事长的风格、行业的性质以及员工的共同努力分不开的。名创优品的价值观就像我们的产品一样，简约大方：热情、高效、敢担当。无论是对生活还是对工作，名创人都是积极热情的，我们是希望打造积极主动的团队、狼性团队。走进名创，你会发现名创的多数员工都是自发的996，特别是商品部门，否则怎么能保证每周都推出新品；特别是一些海外公司的管理者，他们面对的是各个国家各个时区的门店，在管理的时候几乎是24小时，所以很多人都是轮班制。
敢担当的风格主要体现在高层领导的身上。我们都知道，企业发展到一定阶段时，或多或少地会患上“大企业病”，高层之间相互推卸责任，不作为，不担当。但是在名创的基因里，每个人都在为自己的岗位承担责任。比如去年海外市场的某些国家出现亏损现象，其实这里涉及的部门比较多，这个结果的产生绝不是一个人或者一个部门的责任，但是在述职会上，副总裁级别的同事直接站起来说承担主要责任，并提出解决问题的办法。今年春节之后，这些办法也实实在在地落地解决了。
秉承着“热情、高效、敢担当”这一理念，我们又把它细化到员工层面。名创曾在七夕时为员工举办集体婚礼，开展员工家长旅游，发放“感恩培育基金”，为员工提供购房福利等。我们还有广州最漂亮的食堂，这也是董事长经过艰苦的谈判和投入了很大的成本建立起来的，名创就是要将员工视为一家人，尊重他们为品牌付出的每一分劳动，也对他们的生活与未来负责，“品牌幸福学”要从内部做起。
而今，消费者的诉求已不止满足于低价，更关注产品的性价比，这无疑给商家带来了全新的挑战。实体商业如此，电商亦如此。有人说，在中国做实体，实在太累了，各种思维都要跟上。从2013年小米现象炒热“互联网思维”，到2015年“互联网 ”，乃至今天占据主流舆论焦点的“新零售”，到底哪一个能让消费者买单？
据英国的一项调查显示，67%的消费者认为至少有一个品牌可以给他们带来幸福感。比如日本的“红帽子”称“收到红帽子就会有幸福降临”；“左右沙发”称“幸福不远，就在左右”。显然，品牌的幸福感早就得到企业的重视。值得注意的是，一些企业只是将幸福的概念置于口号中，并没有真正地植入到消费者的内心。如何通过价格、质量、颜值等关键词，打造出幸福人设，给消费者以更积极的体验？本期对话嘉宾——名创优品（广州）有限责任公司人资行政中心负责人张晓雷先生，听他解读名创优品“三高”“三低”的新基因，是如何衍生出品牌幸福学的；这个仅成立五年多的零售企业，是如何在低迷的外部环境下，布局全球市场，赢得品牌资产的。
产品为王的新基因
关键点：三高与三低
记者：如今谈“新零售”的人，大部分都在谈“新”，很少有人去思考“零售”。纵观零售业演变历史上所有的变革，零售业在演进上的逻辑，最基础的基因还是由“货、场、人”这三个核心要素构成的。我所理解的新零售，应该是“市场需要且买得起”。在您看来，新零售与旧零售相比，有哪些继承和创新？
张晓雷：正如你所说，零售业确实是围绕着人货场，但名创优品解读的新零售概念还是不同的。马云讲的新零售是线上和线下的结合，他把线上的互联网思维运用到线下，打线下的商战，包括收购苏宁，做阿里的超市，其实都是线上线下结合的思路，重点在“场”。
但是名创优品的新零售，是在原有的所谓的传统零售行业里面更注重“货”，就是对于产品的关注。换句话说，它是以产品为核心来打造整个零售的业态。产品是企业的第一战略。如果产品做不好，什么战略都是无用功，都是浪费时间和资金的。
许多人可能不服气，哪有企业不关注产品的？但是关注也要分关注的程度。许多老板和高层管理者可能会认为，产品质量这么细致的事情会有专人负责，我们只需要定战略、定大方向、定思路即可，但能像我们叶国富董事长这样，关注到一瓶水、一双袜子的，我想很少。打个比方，雷军的小米，董明珠的格力，他们在研究产品的过程当中都曾经走过类似的路，但是你会发现在这个过程当中，雷军搞其他产业去了，他考虑一些边缘化的产品的多样性，包括多品类的、多家族的；就连专注于做空调的董明珠也想要开发一款手机。而名创优品却一直在走自己这条路，整个赛道从来没有发生过任何改变，一直把产品放在首位。
这一点的确定，离不开一把手的战略和眼光。叶国富董事长对产品要求几近完美。他每年要走超过一千个商场，看产品销售的状况、陈列的状况，包括要和消费者进行沟通，询问消费者购买这个产品的感受。这些细小的行为都代表着他对产品的重视。我们每周会有一个专门的会议确定产品，几乎每一款产品都要经过老板的审核。
新零售并非简单的以渠道为中心的“线上 线下”，而是以产品为中心，利用互联网和人工智能等新技术，为客户提供高用户参与和高性价比的购物体验，并纵向整合从研发、设计、生产、物流到终端的价值链，创造更大价值，提升运营效率。如果说名创优品有什么新基因，我想就是它的高性价比，即“三高”“三低”。“三高”是指高颜值、高品质、高效率，“三低”是指低成本、低毛利、低价格。
低價是通过整合供应链来实现，优质是通过整合整个供应商，包括它的产量优势、规模优势来实现的。从外部看起来，许多人会感觉这种商业模式好像比较简单，根据对市场的预判，包括对消费者喜好的判断来开发新的产品。名创优品有自己的设计团队，包括北欧的、日本的以及国内的设计师团队，还有几百人组成的商品中心，每年我们都要申请几百项的专利。
整合这些资源后，我们开发出产品，直接下单给生产厂商。这些生产厂商都是国际化大品牌的代工，我们直接跟他们合作，产品的质量是可以保证的。
这种供应的链条没有任何的中间商，也就是说我们的设计直接给到生产厂商，生产厂商生产完后发到仓库，再直接到门店进行销售，中间没有任何的代理商、经销商，通过各级的环节直接到门店再到消费者手里，自然它就可以提供低价的产品，这就是名创优品低成本的原因之一。
名创优品一直讲求的是给消费者提供最优质和低价的产品。许多品牌做大后不断地提价，但是名创优品走到现在，它的理念非常的明确，只做低毛利的产品，所以在这点上它通过产品来打败其他的竞争对手。在“人、货、场”这三个传统零售的核心要素当中，名创优品会更加关注“货”的概念，把产品放到第一经营战略中。
打造消费者的幸福体验
关键点：品质、颜值、IP
记者：名创优品可以说是新零售的成功代表，这种新终端业态给消费者带来了全新的价值体验。曾听到身边的小伙伴们这样形容名创优品：花十元钱，可以买到一百元颜值的商品。这就是一种幸福的心理感受。品牌的选择与消费的过程，实际上也是消费者寻找和获得幸福感的过程。您认为，名创优品在提升顾客幸福感方面都做了哪些努力？
张晓雷：名创主要围绕三个维度来做。第一，保证产品品质，深挖用户需求。就像刚才我们谈到的，不同于其他新零售企业，名创优品始终坚持产品为王。我们的产品生产商都是国际大牌的代工厂。比如名创的货架供应商与LV（路易·威登）是同一家；LED（发光二极管）灯是从雷士照明采购的；名创的彩妆和口红，找的是香奈儿的工厂；香精供应商是奇华顿（全球香精供应商掌握在五大集团中，奇华顿是其中之一）；餐具供应商是厦门嘉诚工业有限公司，与钓鱼台国宾馆同一家。嘉诚公司采取代工生产路线，承接海外订单，为塔吉特、camber、Emsan、奥奈达、沃尔玛、BBB等众多品牌做代工，产品定位于中高端市场。我们做的相应的消耗品是和它们一模一样的材质、一模一样的供应商，只是牌子不一样，就是人家用的是人家的牌子，我们用的是MINISO名创优品的牌子。正如叶国富董事长所说，“幸福感就是名创优品的秘密。每个人到我们店里买东西，会感到很幸福，好像身价上升了10倍、100倍，想买就买”。 第二，设计高颜值，提升主观幸福感。对于现在的年轻人来说，产品的颜值很重要。高颜值是设计来的，名创优品在设计上的投入一直很大。设计提高了产品的附加值，只有让消费者感觉到产品的价值远远超越了产品的价格，他们才会买单。在产品美感、品质保证的基础上，再谈价格，你才有竞争力。在全球，我们商品团队有1000多人，200多个是产品买手，负责捕捉全球最前沿的信息，另外还有专门的研发人员，在新的设计、新的研发上面下大功夫。
之前你也聊到经常购买名创优品的商品，你会发现，我们的产品极致简约。首先它具有系列感：比如我们使用的苹果手机，都有它独特的风格；其次是简约风：产品极度少、极度简约，但是价值极度高；然后是时尚感：简约极致就是最高级、最大牌的时尚。你可以在名创优品购买一款十元钱的耳机，但是它的外观丝毫不逊色于一百元的同等耳机。
此外，我们的叶国富董事长非常重视产品的设计。他几乎每天都要亲自去店里，与消费者聊天，了解一手信息。我们有一款产品叫名创冰泉，瓶子设计成了独特的圆锥形，非常漂亮。在投入生产前，我们找了不下50个工厂，最后找到一家非常有实力的供应商，他们花了三个月的时间才开出模具。这就是我们在产品上花的功夫，今天这支水摆到超市里面，别具一格。
第三，打造IP标签，满足幸福感。最近朋友圈都在刷屏故宫口红，排队、托关系都买不到。全世界那么多品牌的口红，为何故宫口红价格并不低，却仍然如此火爆，就是因为它身上独特的IP。
每一个流量IP的背后，都有大批忠实的粉丝，遍布中国，甚至遍布全球。以粉红豹为例，粉红豹起初只是在1963年的真人电影《乌龙帮办》片头出现过，过了五十多年，仍然受到全球民众的喜爱，连日本歌星安室奈美惠单曲《Wowa》MV中亦有粉红豹的身影。
与其他商家推出的价格高昂的限量IP周边产品不同，名创优品在“回归自然，还原产品本质”的品牌主张下，坚持IP周边产品的“亲民价格”定价策略。这样就让粉丝们可以毫无压力地在品牌门店选购自己喜爱的周边产品。
名创优品通过IP的影响力吸引到一大批优质的用户，从而提高了品牌的知名度和影响力，也彰显出时尚的品牌态度。而品牌联手各大全球知名IP的跨界营销一次次巧妙地激发了粉丝效应，不仅实现了它与年轻一代消费者之间很好的交流，也促使品牌的个性得到强化和延展，赋予了品牌更多的故事性。
奇袭也遇成长的烦恼
关键点：坑多萝卜少
记者：《2018新零售人才发展白皮书》显示，在新零售发展的浪潮下，人才的储备与争夺已经成为第二战场，但新零售人才缺口逐渐显现，需求横跨不同职能与级别。名创优品现已布局八十多个国家和地区，相信也遇到了许多人才方面的痛点，具体来讲有哪些呢？
张晓雷：第一是坑多萝卜少，限制业务发展。从近几年国家的大政方针来看，就业率已经放到了一个很重要的位置上。许多企业也无奈地回应：一个萝卜一個坑，就这些岗位，容不下太多人。但作为名创优品人力资源负责人，我最犯愁的是坑太多，而萝卜太少。名创优品成立于2013年，到目前为止，我们从零做到了170个亿，遍布86个国家，开了3500多家店，其中有1200多家店分布在海外，2300家店在国内。基于外部的业务发展，导致内部的扩张速度是裂变式的。
企业裂变式的发展必然会新增许多部门、岗位，因此快速增长的业务需求与吸引人才的速度就成为一个很大的矛盾，即使引入了外来的人才，也有可能由于个人与企业的文化不匹配而离开。我总和业内的HR开玩笑，如果零售企业一线人员的离职率达不到100%，你就不能算做一个真正的零售企业。这个说法虽然有些夸张，但是人员快速更迭、青黄不接的确是摆在企业人力资源部门面前的头道难题。
第二是全球布局缺对标，限制海外扩张。海外布局也是快速扩张的一个方面，但是到现在为止我们没有任何可以参考的对象，之前都是找华为、中兴这种企业，其他的企业也没办法对标，但是华为的工资水平显然比我们高很多，真正能找到匹配我们岗位的人才非常少。我们现在的解决方案，一部分肯定还得通过外招，但是匹配没那么多怎么办，只能通过不断的内部培养。我们在国内培养，培养好了之后再输送到海外，目前只能是通过这样的方式来解决。
第三是人才梯队不成熟，限制快速增长。从成立至今已有五年多的时间，前期，名创优品将重心放在业务的扩张上，这是符合企业发展规律的，我们必须要保证活下去。从目前看，生存的问题解决了，我们就要考虑下一步该如何发展。由于业务的快速扩张，名创优品在人才梯队的搭建这一块，缺少一支储备力量，尤其是人才梯队的最底层，我们的储备明显不够。如果像目前这种发展节奏，每年至少要保证百分之三四十以上的人员增长率。在这种情况之下，人力资源部肯定是要保证一支生力军才能不断满足企业的快速增长。特别是应届生的招募和培养这一块，我们之前是薄弱的，包括企业大学的建设，也没有过多的投入。所以在这个体系内，我们虽然做了很多的突破，但仍属于初级发展阶段，还有很长的路要走。
慢下来做慢的事
关键点：内部造血
记者：当企业发展到一定规模时，人才的管理和储备就必须提上日程。对于传统企业如此，新零售企业更是这样。就算开出百万年薪，也不一定找得到合适的人才，这就是中国新零售行业的现状。薪酬可以不是问题，职位也可以商榷，但人才在哪里？可以说，招聘和培训已经成为新零售人才战场关键节点；管理人才招聘需求尤显，复合能力成为人才核心竞争力。据我了解，名创优品也开展了一系列人才培养计划，比如展翅计划等等，请您具体地介绍一下，名创优品是如何培养新零售复合型人才的呢？
张晓雷：在刚需爆发式增长的时代，多数依赖渠道扩张、价格战、广告战等激进的手段促进规模扩张，这本无可厚非。但是我要提醒所有正在冲锋陷阵的企业，一定要回头看看你的战队是否能够充足地补给上。人人都知道“十年树木百年树人”的道理，培养人才是个慢功夫，企业快速发展到一定程度，必须要适当地慢下来，做慢的事情，也就是培养后备人才力量。
名创优品在培养人才方面，也是在不断地摸索中前行。第一个是实施展翅计划。这是针对初级管理者的培养项目，旨在帮助管理者转变角色、提升管理技能，从而更好地完成从“个人贡献者”向“团队管理者”的转变，产生更大的绩效。课程聚焦管理者角色认知、时间管理、分工授权等，通过各种模拟游戏，寓教于乐，帮助学员认知自我，突破自我，实现技能转化。内外部导师强势加入，参与小组会研讨，进行学习指导，学员定期与上级进行管理技能运用的反馈及总结。成立班委，学员两两互为死党，承诺相互支持共同成长，更有关爱大使、激情总监时刻点燃课堂氛围。展翅计划是集团人才梯队建设中的重要项目，截至到2019年1月份，已培养学员150人，每一期的展翅计划，不仅是管理者的自我修炼，也是管理者所带团队的成长。
第二个是培养海外人才。中国企业的国际化之路首先是国际化人才的破局之路，舍此一路而另择别径，实在是舍近而求远、急功而近利的短视行为。国际化人才可以从四个层次去考察。“先天驱动力”，候选人是否具备先天的挑战高目标的原动力，这一点对于开疆拓土的国际化挑战而言非常重要；“个性倾向”则考察候选人性格特征中是否具备乐观与坚韧，尤其是遇挫后的情绪恢复力；“思维边界”重在把握候选人如何回答“我是谁”，从而在国际市场中勇闯蓝海；“使命驱动力”求的是候选人“想成为谁”，如何定义自己的存在方式。一个有着清晰而远大人生目标的人，在面临企业国际化发展这样的使命时，一定是个能强烈感受到“天降大任于己”而展现舍我其谁无畏精神的人。目前，名创优品每年分批定期地组织国内的培训选拔考核，选择合适的人才并激励他们大胆地尝试去海外工作。这方面有点像华为，中层管理者想要晋升高层管理者，必须要有海外的管理经验。所以我们现在确实在学习华为的一些变革的理念和管理的理念，來形成我们内部自有的一套造血系统，给自己的体系输送人才。
第三个是发展企业大学。其实企业大学早就建立了，因为名创是一直以业务为导向，所以名创大学被打散到每一个业务体系当中，各个体系都有自己的商学院。打个比方，中国运营和海外运营的理念肯定是不同的，商品中心的管理体制也都不一样，需要的人才不同，所以都各自建立商学院来进行人才的培养选拔。比如针对新零售业务这一块，早在前两年，名创优品还定期开展员工服务技能培训，并联合广州番禺职业技术学院成立了“名创优品学院”，开设了首家名创优品校内实训体验店。学院拥有可容纳80-100人的培训室，实现了前面店铺后面教学的“双师模式”，全方位地培养品牌未来发展需要的人才。从2019年开始，我们要把集团层面的名创大学建立起来，从集团层面给予相应的指导和对接，包括领导力的提升，对领导干部的培养，把干部培养的体系搭建起来。为所需的新零售人才提供一个良好的职业平台和发展空间。
第四个是储备优秀力量。从今年开始，我们已经开始加大人才的引进力度，人力资源部已走进很多高校。在此之前，我们两年加起来才招了几十个应届生，我们今年的目标至少要招聘200个优秀的应届毕业生，明年预计会达到500人。这也是对标华为原有的理念。华为现在可能几乎没有什么外招，都是靠内部的造血功能来实现人才匹配。因为想从社会上招聘与名创基因完全相同的人非常难，我们只能通过自己培养所需要的人，从高校里面选择好的苗子，作为我们重要的培养对象。
文化基因里的幸福感
关键点：热情、高效，敢担当
记者：有人用“开宝马做导购”来形容新零售人才。图的啥？图的是快乐。我们不妨再聊一个老生常谈的话题，面对90后、00后，如何在薪资福利相当的前提下，吸引他们、留住他们。这是一个全行业的焦点，对新零售行业尤为明显。人才市场供不应求，在传统招聘方法下，存在有效渠道稀缺以及能力评估精准度较低的局限。在这种现实压力下，各个企业纷纷亮剑雇主品牌。据我了解，名创优品曾摘得地区级、国家级各类最佳雇主品牌的奖项。来，请给大家说说。
张晓雷：首先我还是要感谢第三方机构对我们的认可和激励。名创优品虽然年轻，但是却有着鲜明的个性和基因，这是和董事长的风格、行业的性质以及员工的共同努力分不开的。名创优品的价值观就像我们的产品一样，简约大方：热情、高效、敢担当。无论是对生活还是对工作，名创人都是积极热情的，我们是希望打造积极主动的团队、狼性团队。走进名创，你会发现名创的多数员工都是自发的996，特别是商品部门，否则怎么能保证每周都推出新品；特别是一些海外公司的管理者，他们面对的是各个国家各个时区的门店，在管理的时候几乎是24小时，所以很多人都是轮班制。
敢担当的风格主要体现在高层领导的身上。我们都知道，企业发展到一定阶段时，或多或少地会患上“大企业病”，高层之间相互推卸责任，不作为，不担当。但是在名创的基因里，每个人都在为自己的岗位承担责任。比如去年海外市场的某些国家出现亏损现象，其实这里涉及的部门比较多，这个结果的产生绝不是一个人或者一个部门的责任，但是在述职会上，副总裁级别的同事直接站起来说承担主要责任，并提出解决问题的办法。今年春节之后，这些办法也实实在在地落地解决了。
秉承着“热情、高效、敢担当”这一理念，我们又把它细化到员工层面。名创曾在七夕时为员工举办集体婚礼，开展员工家长旅游，发放“感恩培育基金”，为员工提供购房福利等。我们还有广州最漂亮的食堂，这也是董事长经过艰苦的谈判和投入了很大的成本建立起来的，名创就是要将员工视为一家人，尊重他们为品牌付出的每一分劳动，也对他们的生活与未来负责，“品牌幸福学”要从内部做起。