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在一个HR群里，几个家长讨论孩子练字的问题。大家普遍反映，孩子在书法课上字写得很好，但是一到写作业时，字就完全走样。其实，练字和写字不是一码事。用练字的字体来做作业，速度会明显下降，所以孩子们很难坚持用写书法的劲头去写作业。这与我们平时进行培训的情形极其相似——企业花了大量时间和金钱对员工进行培训，课堂上大家很有激情，但培训过后成效却不显著。其实，培训能否取得效果不取决于课堂，而是要靠培训前的准备工作和培训后的跟进措施来巩固和体现。那么，实施培训要注意哪些事项呢？笔者将之总结为“六要、六不要”和“六问”。
“六要”VS“六不要”
要符合现状，不要泛泛而谈
培训的目的，不是为了培训而培训。实际上，培训是为了解决企业在经营管理过程中遇到的问题，因此必须充分结合企业现状进行。要在培训前先找准企业的痛点，并按照轻重缓急进行排序，看看哪些问题是需要尽快解决的，依重要和紧急程度来制订培训计划。有些企业的培训部门为了年初拿到预算、年终便于写总结而勉强开展培训——请来讲师开一场讲座、拍几张照片放到企业宣传栏里，这种所谓的培训毫无意义。
当然，企业也不要指望培训过后问题就能迎刃而解。客观地说，培训也只是企业管理这套“组合拳”中的一种而已，要解决问题，还需要与其他管理手段结合，才能取得较好的效果。
要系统化，不要零打碎敲
培训的课程要形成体系，而不是“头痛医头、脚痛医脚”，毫无章法地零散授课。系统化培训就是要让受训者接受一个知识体系，从而能较为全面完整地观察问题、分析问题，并提出解决问题的可行性方案。培训最好按照项目管理的方式来设置课程。比如，新晋中层管理人员培训项目可以将相应的管理内容进行组合，然后系统培训，以提高中层管理者的领导力。
要持之以恒，不要临时突击
为了某项工作进行突击培训，这样的培训往往事倍功半。营销学大师科特勒曾经说过：“你可以用一个学期的时间学完所有的营销课程，但真正要掌握和运用却需要花一辈子的时间。”对于参训者来说，任何知识只有成为自己内在知识体系的一部分才有意义。不知大家是否还记得这样一则新闻：在汶川大地震中，紧邻震中的安县桑枣中学2300多名师生全部成功撤离。这得益于该校每学期都组织一次紧急疏散演习，每班的疏散路线、不同楼层学生的撤离速度、到达操场后的站立位置等都事先确定。经过持续的强化训练，才能在灾难降临时创造出无一人伤亡的奇迹——这就是长期坚持练习的结果。
培训与逃生演练一样，如果没有持之以恒的决心，不经过反复多次的练习，往往就会成为作戏。只有平时不断应用和强化训练，不断总结从而获得个人感受，最终才能成为自己的核心竞争力。
要因人而异，不要千人一面
培训的最终目的是要解决问题，而每个人面临的问题不同，因此，培训要因人而异制订培训计划，不能一提到培训就想起全员培训。诚然，每个人面临的问题不同，要为每一个人都制订个性化的培训计划似乎在成本投入上又有些不切实际。要解决这个问题也不难，对那些较为个性化的课程可以进行外部采购，譬如：甲公司某部门员工面临着A难题，乙公司某部门同样也面临这样的问题，甲、乙两个公司可以请同一个培训机构来进行该主题的培训，如此一来，就可以同时解决一批人的培训问题了。当然，笔者并不是全面否定全员培训，毕竟多了解一些其他部门的工作内容和流程有助于部门之间开展合作。但是，全员培训更适用于基础性的内容，过于专业的内容不适宜进行全员培训。另外，企业不要总是想方设法去弥补员工的短板，而是通过培训帮助员工进行工具改进和知识更新，使其优势得到进一步强化。
要结合绩效，不要孤立看待
培训的内容一般都是受训人员不常接触的，不在其舒适区内，就像孩子练书法一样，不反复练习、不实际运用是无法熟练掌握的。人都习惯去做擅长的事情，如果能获得不错的回报，何必自讨苦吃？更何况，刚刚开始运用新知识新技能的时候，可能反而因为不熟练而让自己的收益受损。出于趋利避害心理，大部分人会选择缩回自己的舒适区。要迫使员工离开舒适区，就要请出另外一个管理工具——绩效管理，通过一定的激励和惩罚措施，推进培训内容落地。
培训与绩效的结合主要体现在两方面，一是与薪资挂钩，二是与晋升关联。员工的绩效薪资能否提高，其衡量标准是客观的，只要将培训前后的绩效对比一下就能看出变化。当然，如果企业未设立绩效薪酬，或者绩效薪酬的评估项目与培训内容完全无关，这一指标也就失效了。
至于培训与晋升的关联，很多企业规定员工未经培训不得晋升。这是因为有些员工精通具体业务却不懂管理，如果企业盲目将其提升到管理岗位，不仅做不好工作，反而失去了一名业务骨干。所以，企业在准备提拔员工时有必要对其进行相应的管理培训。
要专项预算，不要穷人心态
培训预算一般占到企业总支出的0.5%到1.5%是比较合理的。很多老板喜欢问“这场培训有什么用？”“能提高多少销量？”“能增加多少利润？”，对此，HR们通常只能说“sorry”。一个人十几二十年养成的习惯通过几小时或者几天的课程就全部改变，听一堂课、做几个游戏就想让员工脱胎换骨，不好意思，臣妾做不到。于是，企业需要砍预算的时候，培训也就首当其冲。
关于培训经费与产出之间的关系，目前尚无可靠的数据可以证明。但美国曾有数据表明，培训的投入和产出比大概是10∶50。当然，不要据此就以为投入1块钱也可以有产出。其实，培训经费只有达到一定数额才可能有产出。比如：某个项目要得到初步结果需投入100万，当投入90万时，是否会有90%的成果呢？回答是否定的，投入90万的时候成果可能为0。培训是一项长期投资，坚持几年以后能改变员工队伍的精神面貌和思维方式，其后的收益是极大的。所以，企业在培训上不要只顾眼前。
培训效果“六问”
一般来说，培训效果要通过绩效反映出来，但是影响绩效的因素太多，培训在其中占了多少权重是很难测量的。所以，培训效果对于组织绩效到底有没有用、有多少用，这个问题很难回答，但我们可以通过以下六方面来大致了解培训对组织绩效产生的影响。
“六要”VS“六不要”
要符合现状，不要泛泛而谈
培训的目的，不是为了培训而培训。实际上，培训是为了解决企业在经营管理过程中遇到的问题，因此必须充分结合企业现状进行。要在培训前先找准企业的痛点，并按照轻重缓急进行排序，看看哪些问题是需要尽快解决的，依重要和紧急程度来制订培训计划。有些企业的培训部门为了年初拿到预算、年终便于写总结而勉强开展培训——请来讲师开一场讲座、拍几张照片放到企业宣传栏里，这种所谓的培训毫无意义。
当然，企业也不要指望培训过后问题就能迎刃而解。客观地说，培训也只是企业管理这套“组合拳”中的一种而已，要解决问题，还需要与其他管理手段结合，才能取得较好的效果。
要系统化，不要零打碎敲
培训的课程要形成体系，而不是“头痛医头、脚痛医脚”，毫无章法地零散授课。系统化培训就是要让受训者接受一个知识体系，从而能较为全面完整地观察问题、分析问题，并提出解决问题的可行性方案。培训最好按照项目管理的方式来设置课程。比如，新晋中层管理人员培训项目可以将相应的管理内容进行组合，然后系统培训，以提高中层管理者的领导力。
要持之以恒，不要临时突击
为了某项工作进行突击培训，这样的培训往往事倍功半。营销学大师科特勒曾经说过：“你可以用一个学期的时间学完所有的营销课程，但真正要掌握和运用却需要花一辈子的时间。”对于参训者来说，任何知识只有成为自己内在知识体系的一部分才有意义。不知大家是否还记得这样一则新闻：在汶川大地震中，紧邻震中的安县桑枣中学2300多名师生全部成功撤离。这得益于该校每学期都组织一次紧急疏散演习，每班的疏散路线、不同楼层学生的撤离速度、到达操场后的站立位置等都事先确定。经过持续的强化训练，才能在灾难降临时创造出无一人伤亡的奇迹——这就是长期坚持练习的结果。
培训与逃生演练一样，如果没有持之以恒的决心，不经过反复多次的练习，往往就会成为作戏。只有平时不断应用和强化训练，不断总结从而获得个人感受，最终才能成为自己的核心竞争力。
要因人而异，不要千人一面
培训的最终目的是要解决问题，而每个人面临的问题不同，因此，培训要因人而异制订培训计划，不能一提到培训就想起全员培训。诚然，每个人面临的问题不同，要为每一个人都制订个性化的培训计划似乎在成本投入上又有些不切实际。要解决这个问题也不难，对那些较为个性化的课程可以进行外部采购，譬如：甲公司某部门员工面临着A难题，乙公司某部门同样也面临这样的问题，甲、乙两个公司可以请同一个培训机构来进行该主题的培训，如此一来，就可以同时解决一批人的培训问题了。当然，笔者并不是全面否定全员培训，毕竟多了解一些其他部门的工作内容和流程有助于部门之间开展合作。但是，全员培训更适用于基础性的内容，过于专业的内容不适宜进行全员培训。另外，企业不要总是想方设法去弥补员工的短板，而是通过培训帮助员工进行工具改进和知识更新，使其优势得到进一步强化。
要结合绩效，不要孤立看待
培训的内容一般都是受训人员不常接触的，不在其舒适区内，就像孩子练书法一样，不反复练习、不实际运用是无法熟练掌握的。人都习惯去做擅长的事情，如果能获得不错的回报，何必自讨苦吃？更何况，刚刚开始运用新知识新技能的时候，可能反而因为不熟练而让自己的收益受损。出于趋利避害心理，大部分人会选择缩回自己的舒适区。要迫使员工离开舒适区，就要请出另外一个管理工具——绩效管理，通过一定的激励和惩罚措施，推进培训内容落地。
培训与绩效的结合主要体现在两方面，一是与薪资挂钩，二是与晋升关联。员工的绩效薪资能否提高，其衡量标准是客观的，只要将培训前后的绩效对比一下就能看出变化。当然，如果企业未设立绩效薪酬，或者绩效薪酬的评估项目与培训内容完全无关，这一指标也就失效了。
至于培训与晋升的关联，很多企业规定员工未经培训不得晋升。这是因为有些员工精通具体业务却不懂管理，如果企业盲目将其提升到管理岗位，不仅做不好工作，反而失去了一名业务骨干。所以，企业在准备提拔员工时有必要对其进行相应的管理培训。
要专项预算，不要穷人心态
培训预算一般占到企业总支出的0.5%到1.5%是比较合理的。很多老板喜欢问“这场培训有什么用？”“能提高多少销量？”“能增加多少利润？”，对此，HR们通常只能说“sorry”。一个人十几二十年养成的习惯通过几小时或者几天的课程就全部改变，听一堂课、做几个游戏就想让员工脱胎换骨，不好意思，臣妾做不到。于是，企业需要砍预算的时候，培训也就首当其冲。
关于培训经费与产出之间的关系，目前尚无可靠的数据可以证明。但美国曾有数据表明，培训的投入和产出比大概是10∶50。当然，不要据此就以为投入1块钱也可以有产出。其实，培训经费只有达到一定数额才可能有产出。比如：某个项目要得到初步结果需投入100万，当投入90万时，是否会有90%的成果呢？回答是否定的，投入90万的时候成果可能为0。培训是一项长期投资，坚持几年以后能改变员工队伍的精神面貌和思维方式，其后的收益是极大的。所以，企业在培训上不要只顾眼前。
培训效果“六问”
一般来说，培训效果要通过绩效反映出来，但是影响绩效的因素太多，培训在其中占了多少权重是很难测量的。所以，培训效果对于组织绩效到底有没有用、有多少用，这个问题很难回答，但我们可以通过以下六方面来大致了解培训对组织绩效产生的影响。