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如果说丰田汽车以“精益生产”成为全球制造企业学习的标杆，那么，另一个全球领先公司通用电气（GE）的传家宝又是什么？恐怕并不是众所周知的六西格玛，而是“群策群力（work-out）”。因为群策群力这样一项改革流程协助引发了GE的全面改变，没有像绝大部分组织在变革上昙花一现，以失败告终。GE在全球有几十万员工，业务范围遍及飞机引擎、灯泡和信用卡等各个领域，它从1980年代末开始转型，一直持续到现在。转型精简了官僚体系，加强了授权，并一再创造出最有效的交易方式。作为GE最重要的顾问，戴维·尤里奇等人以其对GE数十年的观察，在新书《通用电气模式》（The GE Work-out）中强调：“没有群策群力，也就没有后来六西格玛的成功推行，更不会有GE举世瞩目的成功。”
就本质而言，群策群力其实是个很简单的概念，它有一个前提假设，就是最接近工作的人必然最了解工作。不管他们的职务和岗位如何，当他们的想法被当场激发出来并化为具体行动时，整个组织就会充满难以估量的活力、创造力和生产力。GE每年举办几十万场群策群力代表会议，所激发出的点子不计其数。它旨在以简明的方式打破官僚体制，并迅速解决组织问题。来自组织中的不同级别和职能部门的众多员工与经理人齐聚一堂，一起讨论他们所发现的问题，或者高层主管所关注的问题。大家分成小组检讨“过去惯用的做法”，并对如何大幅改善组织流程提出建议。改革组织的建议会被指派给各个自愿执行的“认领人”，一直做到有结果为止，且群策群力几乎可以用到任何形式的组织上。
群策群力通常先从官僚体制的“低垂果实（low-hanging fruit）”，即容易实现的目标做起，消除组织系统中的多余的辅助性工作，精简流程。这一点颇似旨在消除浪费的精益思想。从去官僚化开始，各部门的流程实现迅速瘦身。当然，群策群力不仅仅用于解决具体的问题，它更是实现授权的催化剂，使员工有信心挑战组织中有增无减的官僚作风，并有助于建立一种快速反馈、创新和没有界限的文化。因为群策群力迫使管理者要与员工对话、迅速决策，而不是躲在办公室里发号施令，所以，在戴维 · 尤里奇眼里，它“还可以成为培养领导者和管理者摇篮”。由于GE把群策群力融入了自身的DNA，所以它才能有坚实的基础去推动实施其他战略举措，如六西格玛和电子商务等等。对于企业来说，群策群力不是简单的头脑风暴，更不是一场运动，而是永无休止的过程。
杰克 · 韦尔奇这个被认为全球最成功、最强势的GE前领导人曾说过：“有一种办法可以证明群策群力已经成功了，那就是在公司里再也不用容忍我的领导风格。
书讯
《《囤积是种病》
兰德 · 弗罗斯特和盖尔 · 斯泰吉蒂经过20多年的研究，发现喜欢囤积物品实际上也是一种病。囤积物品和喜欢收藏是不同的，因为收藏者会按照物品的价值进行选择，但喜欢囤积物品的人却可能囤积垃圾或者没有任何价值的东西。很多管理者也同样患有此症。
《做不可替代的人》
企业除了传统的管理者和工人的划分之外，还有一个新的群体，那就是关键人物。真正的关键人物是那些能在混乱中挺身而出建立秩序的人，是富有创意，具有凝聚力，能够控制事态发展的人。成为关键人物，就不应该生活在真空中，对周围人的态度决定了成败。
《解锁增长机遇》
沃顿商学院的客座教授亚历山大 · 范普滕和印度教授伊恩 · 麦克米兰认为，大多数企业所使用的投资分析工具，都并不眷顾真正的创新。受保守的工具误导，企业会错失大好的创新机遇。他们阐述了如何运用机遇开发法为不确定性较高的项目移除风险。
《成熟组织的绩效变革》
绩效管理变革方案是经过实践检验并在实践中不断完善的，绩效管理变革要考虑企业已有的企业文化和惯性，特别是在那些大型的、超大型的成熟组织中，如果不考虑现行组织的环境，很多“先进的”理念、工具都会半路夭折，变成自欺欺人。
精益产品和流程开发》
已故的密歇根大学教授艾伦·沃德发现，企业在生产现场推行精益生产的过程中，常常会发现很多问题的根源并不一定在现场，而在“现场之上”。推行精益生产的团队遇到这样的问题往往一筹莫展，而技术开发部门的专家们又很少到现场参与精益的改善活动。
《竞争性销售》
如何在B2B市场中胜出？兰迪·蔡斯认为，决定竞争性销售成败的是销售者的技能水平，与你销售什么产品或服务无关。人们普遍存在的一种误解：销售高手是靠战胜其他销售者来赢得业务的。实际上，销售高手的成功源自于他们与自我的竞争。
《西南航空模式》
乔蒂·郝福·吉特尔教授研究了组织内部和外部工作的统筹协调问题，发展出了“关系型协调”理论，即通过“目标一致、知识共享、互相尊重”的关系实现的统筹协调。书中她将西南航空与几个重要竞争对手进行细致比较，阐述了其是如何构建这种“关系”，打造高效组织的。
《零损耗复制》
2010年秀域的直营店达到600家，平均每1.5天就有一家直营店开业。作为一个连锁企业的成功案例，本书剖析了秀域的独家秘诀—零损耗复制，作者从五个不同方面阐述了秀域的复制理念、复制技巧以及如何实现零损耗复制，从而揭示连锁企业特有的成功之道。
就本质而言，群策群力其实是个很简单的概念，它有一个前提假设，就是最接近工作的人必然最了解工作。不管他们的职务和岗位如何，当他们的想法被当场激发出来并化为具体行动时，整个组织就会充满难以估量的活力、创造力和生产力。GE每年举办几十万场群策群力代表会议，所激发出的点子不计其数。它旨在以简明的方式打破官僚体制，并迅速解决组织问题。来自组织中的不同级别和职能部门的众多员工与经理人齐聚一堂，一起讨论他们所发现的问题，或者高层主管所关注的问题。大家分成小组检讨“过去惯用的做法”，并对如何大幅改善组织流程提出建议。改革组织的建议会被指派给各个自愿执行的“认领人”，一直做到有结果为止，且群策群力几乎可以用到任何形式的组织上。
群策群力通常先从官僚体制的“低垂果实（low-hanging fruit）”，即容易实现的目标做起，消除组织系统中的多余的辅助性工作，精简流程。这一点颇似旨在消除浪费的精益思想。从去官僚化开始，各部门的流程实现迅速瘦身。当然，群策群力不仅仅用于解决具体的问题，它更是实现授权的催化剂，使员工有信心挑战组织中有增无减的官僚作风，并有助于建立一种快速反馈、创新和没有界限的文化。因为群策群力迫使管理者要与员工对话、迅速决策，而不是躲在办公室里发号施令，所以，在戴维 · 尤里奇眼里，它“还可以成为培养领导者和管理者摇篮”。由于GE把群策群力融入了自身的DNA，所以它才能有坚实的基础去推动实施其他战略举措，如六西格玛和电子商务等等。对于企业来说，群策群力不是简单的头脑风暴，更不是一场运动，而是永无休止的过程。
杰克 · 韦尔奇这个被认为全球最成功、最强势的GE前领导人曾说过：“有一种办法可以证明群策群力已经成功了，那就是在公司里再也不用容忍我的领导风格。
书讯
《《囤积是种病》
兰德 · 弗罗斯特和盖尔 · 斯泰吉蒂经过20多年的研究，发现喜欢囤积物品实际上也是一种病。囤积物品和喜欢收藏是不同的，因为收藏者会按照物品的价值进行选择，但喜欢囤积物品的人却可能囤积垃圾或者没有任何价值的东西。很多管理者也同样患有此症。
《做不可替代的人》
企业除了传统的管理者和工人的划分之外，还有一个新的群体，那就是关键人物。真正的关键人物是那些能在混乱中挺身而出建立秩序的人，是富有创意，具有凝聚力，能够控制事态发展的人。成为关键人物，就不应该生活在真空中，对周围人的态度决定了成败。
《解锁增长机遇》
沃顿商学院的客座教授亚历山大 · 范普滕和印度教授伊恩 · 麦克米兰认为，大多数企业所使用的投资分析工具，都并不眷顾真正的创新。受保守的工具误导，企业会错失大好的创新机遇。他们阐述了如何运用机遇开发法为不确定性较高的项目移除风险。
《成熟组织的绩效变革》
绩效管理变革方案是经过实践检验并在实践中不断完善的，绩效管理变革要考虑企业已有的企业文化和惯性，特别是在那些大型的、超大型的成熟组织中，如果不考虑现行组织的环境，很多“先进的”理念、工具都会半路夭折，变成自欺欺人。
精益产品和流程开发》
已故的密歇根大学教授艾伦·沃德发现，企业在生产现场推行精益生产的过程中，常常会发现很多问题的根源并不一定在现场，而在“现场之上”。推行精益生产的团队遇到这样的问题往往一筹莫展，而技术开发部门的专家们又很少到现场参与精益的改善活动。
《竞争性销售》
如何在B2B市场中胜出？兰迪·蔡斯认为，决定竞争性销售成败的是销售者的技能水平，与你销售什么产品或服务无关。人们普遍存在的一种误解：销售高手是靠战胜其他销售者来赢得业务的。实际上，销售高手的成功源自于他们与自我的竞争。
《西南航空模式》
乔蒂·郝福·吉特尔教授研究了组织内部和外部工作的统筹协调问题，发展出了“关系型协调”理论，即通过“目标一致、知识共享、互相尊重”的关系实现的统筹协调。书中她将西南航空与几个重要竞争对手进行细致比较，阐述了其是如何构建这种“关系”，打造高效组织的。
《零损耗复制》
2010年秀域的直营店达到600家，平均每1.5天就有一家直营店开业。作为一个连锁企业的成功案例，本书剖析了秀域的独家秘诀—零损耗复制，作者从五个不同方面阐述了秀域的复制理念、复制技巧以及如何实现零损耗复制，从而揭示连锁企业特有的成功之道。