2015年，化妆品王者雅芳（AVON）迎来了127岁的生日。这家百年企业有着无限风光的过去，曾经一度成为世界最大的化妆品厂商。然而，这一年过的却相当不顺利，雅芳尴尬地宣告了比往年更大一笔巨额亏损。截止2015年9月，雅芳负债超过20亿美元（约合人民币127.89亿元），三季度财报显示，公司出现6.97亿美元（约合人民币44.27亿元）的巨额亏损，营收亦同比下降22%至16.669亿美元（约合人民币105.85亿元）。如今的雅芳更像一个形影相吊的老者，市场萎靡，弥漫着萧条和冷寂，以风烛残年之躯遭受多方竞争对手打压，仿佛倒下只在一瞬之间。雅芳在短短十年时间从业界翘楚到如此颓势，期间实施的一系列不切实际的战略转型、商业模式几度变革，非但没有使公司扭转困局，反而愈发恶化，如今已到扁鹊难医的地步。
　　埋下隐患
　　创始人大卫·麦克尼为创立一个百年品牌费尽心血，甚至以莎士比亚故乡的河流“雅芳”给公司赋名。从雅芳创立伊始，大卫·麦克尼便独辟蹊径采用另一种商业模式—直销来出售化妆品。这一新颖独到的商业模式基于当时美国的社会背景所设计，由于贫富差距太大，许多穷人没有改变现状的机会，因此采用以收入微薄者作为营业代表向富人提供消费商品，这种营销方式很快便流行起来。
　　上个世纪90年代，雅芳以世界高档化妆品牌的姿态进入中国。当时由于市场仍处于卖方市场，化妆品是紧俏的稀罕物，令广大女性争相购买，趋之若鹜。到1997年底，雅芳在全国开设了70多家分公司，拥有数万名雅芳小姐。
　　直销模式大红大紫到1998年，直销公司已经泛滥成灾，国家一声令下叫停。在这段泛滥无序的时期，一些直销方式开始变味，许多直销手段与传销方式类似，浮现出可怕的社会性问题。直销的负面新闻通过媒体宣传不断曝光，直销模式在社会上形成了恶劣的形象，时至今日都无法洗清其本来面目。这为后来雅芳再次转入直销模式埋下了隐患。
　　失控零售
　　在直销模式被国内叫停之后，雅芳转由高寿康执掌中国区业务，开始全面转向零售方式。1998年5月，雅芳第一个专柜的推出预示着雅芳采用批发、零售方式初试零售市场。为了维持直销时代的营业额，雅芳高举高打，强调店面的全国扩张，片面追求店面数量的叠加，到2006年最高峰时，全国零售专卖店达到了6000多家，虽然带来了23亿元高业绩，但在企业一片歌舞升平的上升期背后是雅芳品牌形象开始崩塌。零售模式的前期积累重要而漫长，要经过多年探索才能对商品结构、品类、零售技术、运营团队、顾客管理和标准化体系建设一个初步的了解。以屈臣氏为例，现在有1300多家店，但从1989年到2004年，全国只有50家店。而以直销起家的雅芳如此的扩张速度盲目复制与扩张，开始出现了失控的局面。
　　雅芳采用階梯销售模式，根据销售量对经销商返利，由于过分强调销量，雅芳内部出现经销商之间的恶性竞争，不少经销商为了完成业绩奖励开始进行囤货。之后经常采用批发形式扰乱市场，最终形成了价格混乱。同时不断快速的吸纳使新的加盟经销商素质良莠不齐，拓展的新店并没有得到标准化的管理，许多经营人员素质低下，地段偏僻，服务态度恶劣，货柜胡乱摆放。当时，国内其他化妆品才建立雏形，国外的化妆品与国民收入也保持很大的差距，没有进入大众视野，被誉为化妆品市场发展最甜蜜的时候，雅芳却违背了百年追求的高端品牌形象，以糟糕的客户体验损害了广大忠实用户的购买欲望，曾经高端时髦的品牌形象开始滑坡转为廉价定位，更让消费者对雅芳失去了信心。
　　回归直销
　　在全面转入零售模式后，阵地战的运作使雅芳倍感艰辛。在内部管理上，中国的零售模式仿佛成为雅芳全球的一粒孤子，美国总部在对中国市场不了解的情况下，仍然沿用许多直销的观念进行管理。为了使产品存在利润空间，雅芳不断压缩成本，对成本的控制十分严格，往往倒行逆施，甚至阻碍了工作进度。同时，产品的设计研发跟不上零售脚步，并没有相应的产品经理设置，往往推出一些组合怪异的化妆品，使市场完全不买账。但究其根本，是雅芳总部仍恋恋不忘雅芳得以立足百年的运营模式，希望在中国重新树立往日荣光。2006年2月，雅芳主动亮出全国唯一一张直销试点牌照，雅芳开始进入直销与零售并行运营的时代。
　　转入并运行之后，虽然雅芳承诺专卖店所售产品与直销产品不重复，双方不存在竞争关系，直销将走高端路线，专卖店施行“收费美容”的模式。但是此时的雅芳，已沦为了廉价品牌，高端化妆品俱乐部早就将其弃之，直销员无法以高价位将产品销售，纷纷折价，导致雅芳公司的直销员和专卖店业务冲突，抢食同一市场份额，相互砸价，造成货物积压，这势必导致经销商利益摩擦，各地专卖店纷纷要求退货，雅芳与经销商渐行渐远。
　　而2006年的雅芳早已不是曾经的那个直销高手，商业模式转变为零售后尝试了整整六年，再次调整到直销模式将是一次颠覆性的调整。但高层高估了雅芳曾经在直销上取得的成就，同时也低估了六年来扩张式发展积累的成果，造成了后来直销模式的青黄不接，滞涨无力。
　　首先，人员储备上毫无准备便开始以经销商为据点进行直销转化。雅芳从1998年转型到2005年已经长达八年，多数富有经验、激情以及人脉的销售代表早已离开公司，雅芳小姐已成为历史美谈。面对此大范围的直销转型，人才出现了断档和空缺，为了弥补人才不足，雅芳颁发政策鼓励发展直销专员，这导致经销商为了得到奖金采用各种方式招纳人员，造成人数急剧臃肿、人均盈利低、流失率高的局面。2006年，雅芳在中国登记的直销员将近100万，业绩仅是同时期安利的二十分之一，而安利的直销人员仅有三分之一。
　　其次，直销的黄金时代已经结束，提成不再像90年代一样极富有诱惑力。在90年代月均工资还是两百元的时候，直销员随便能挣到几千元的收入。但是现在的市场和消费者早已发生彻底的变化。经销商已经习惯于零售业务的发展，在激励不高的情况下不愿意参与直销。直销员面对雅芳这一早已失去公众吸引力的品牌，加之经销商相互的恶性压价，往往商品只能打折出售，达到获得提成奖励的产品数量更是难上加难，所以直销处境十分尴尬，不被业界讨好，发展缓慢。 　　可悲的是，美国总部认为直销是致胜的不二法宝，强压中国市场做出业绩，这只能逼迫中国管理层铤而走险，为获取直销牌照支付可疑资金，选择编织关系网对企业进行保护，最终引火烧身，自2008年开始陷入贿赂门事件。
　　ADCP计划不适
　　贿赂门事件爆发之后，中国销售收入断崖式下跌31%。2010年4月，雅芳总部派出南拉丁美洲地区总经理奥多内兹赶来救火。而这位在拉美地区不断为雅芳创造良好业绩却不懂中国市场的空降将军，将拉美地区的模式直接复制到中国。但中国的市场早已对直销模式过敏，早年的传销伤害以及如今保险推销式的直销方法并没有给市场打下好的根基，反而市场的厌恶程度与日俱增。在不解决这些问题的前提下，直销模式的推行让雅芳全面向直销政策倾斜，启动面对直销ADCP计划，即雅芳—直销—发展—计划，将服务网点分为4个层次，資深服务网点、专业服务网点、模范服务网点、标准服务网点，网点发展下线，以下线的人数和业绩取得服务网点的升级和获得相关利益。但长期以来的痼疾依然存在，出现了网点人员增长但是业绩却不断下滑的糟糕效果。


　　另一方面，ADCP计划便是与零售经销商翻脸，一路跟随雅芳发展近十年的广大经销商成为雅芳下一步战略被消灭的头号目标，他们不仅对政策寒心不断声讨，而且开始与总部反目，长期建立起来的零售市场近一步萎缩，曾经布满全国的雅芳店面顷刻之间在许多城市消失。2011年底，雅芳在华销售收入为20亿元（相当于2005年的水平），奥多内兹在一片批评声中离开中国回到南美区。
　　事实上，雅芳的产品品质并不差，但由于长期对品牌的损害已造成无法修复的地步，缺乏像样的市场营销和策划，只靠直销员去进行产品的销售和维护。而国内大部分直销员缺乏相应的技能培训良莠不齐，由于人的问题导致对产品的怀疑时有发生。直销员的扩招使人员的进出变得松散，任何一个直销员都可以通过注册就可采购到雅芳的产品，更别提山寨产品对雅芳造成的伤害了。
　　死亡螺旋
　　在不断进行零售和直销试错之后，雅芳的管理闹剧并没有收场，2012年新任雅芳中国CEO林展宏从加拿大调到中国后便开始了“再造雅芳”一系列的救火行动。他第一个动作便是推倒直销ADCP计划，又一次转型回到零售业务。增设全新的零售渠道，加快专卖店的扩张，弱化直销渠道，将毛利和销售量不高的产品划给直销。之后又进行了大规模的人事调整，在不到一年的时间里，原有的八位大区总监全部裁撤。然而就在将自家后院烧了个遍之后，林展宏与员工的关系降至冰点，匆匆离去。至此，雅芳陷入了战略的迷茫之中，过去每一次转型太过于干脆，并没有处理好与商业伙伴之间的利益关系，导致经销商不断反弹，而这种摇摆也使得其商业信誉受到损害。决策的连连失误导致经销商和直销人员都对雅芳失去信心，2012年雅芳中国的销售额不到10亿元，感到大势已去，市场份额急剧萎缩。
　　2014年4月，来自台湾的叶靖慧出任雅芳大中华区总裁。她提出在中国市场开辟商场渠道，但很显然连续的亏损，使高层不会批准大规模的市场开发计划，至今各商场未见雅芳专柜。雪上加霜的是，2014年底，行贿门落幕，雅芳集团最终确认在华行贿上千万元，并同意支付约8.3亿元就相关民事和刑事指控达成和解。进入2015年，雅芳以断腕自救、裁员措施、消减开支等零星的新闻，活在人们的视野中。
　　随着电商平台、海外代购、保税区交易中心的迅速崛起，雅芳的直销模式也受到了冲击。业内人士认为，以前雅芳在中国圈得广泛的用户，主要是靠直销的价格福利聚集年轻人群。如今化妆品的种类越来越多样化，消费者选购的渠道越来越多，雅芳的优势逐渐丢失。雅芳固守着自己一亩三分地，在维护和更新上几乎没有采取任何措施，已经彻底被边缘化。雅芳退出本土化化妆品发展迅速的韩国便是最好的例证，宣告退出中国市场或许也只是时间问题。