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长久物流何以在较短时间内，任意遨游于物流之海？让我们走进长久，了解长久。
薄世久个人档案
薄世久，汉族，1964年5月出生，吉林长春人，中共党员。吉林省长久实业集团有限公司董事长、北京长久物流有限公司总经理；中国物流与采购联合会汽车物流分会副理事长。
薄世久先后多次获得国家和省市的多项嘉奖，曾被评为2005年度中国物流最具影响力人物，2006年度中国物流十大风云人物。
薄世久始终关注企业的服务能力提升和品牌建设，大力实施民主管理，推进制度建设和改善。在汽车物流行业，他积极呼吁并倡导企业间的合作大于竞争，带领企业积极参与行业协会活动，引领行业的健康良性发展。他热心社会公益事业，积极参与社会光彩事业和社会公益活动，公司累计安置下岗职工近千人，同时，通过与贫困地区劳动部门共同开展双层车司机培训等方式，积极探讨行业用工和扶贫结合的新模式。
没有客气与寒暄，采访开门见山。薄世久是个“讷于言，敏于事”，做人做事十分低调的老总，他在回答记者所提的问题时，言简意赅。采访中，不断地有电话打进来，需要薄总处理。记者注意到，薄总处理问题时也是干脆利落，颇具企业家的风范。
脱颖而出的必然性
记者：薄总，长久短时间脱颖而出，这是必然的，还是带有偶然性？
薄世久：2004年，长久离开长春来到北京，到社会接受我们，应该说是必然的。这些年，我们一直把握着一个主题，“专业、专注”。我们只专注于做汽车物流，注重汽车物流的专业性。2004年以前，在长春，我们有许多土地，有人邀我去做房地产，也有人邀请我去做其它行业，但我不为所动，我就是要做汽车物流。
我认为，长久在这些年的发展过程中，我们对于汽车物流的时机、节拍把握比较好。因为，中国汽车物流来源于两部分。一部分是整车运输为主体的；另一部分是包括入厂、在厂物流全过程业务的大汽车物流概念。真正能够运作包括入厂物流、现场配送等在内的整块物流的企业，成规模并不太多。更多的是占汽车物流75%的整车物流运输。长久在这个领域把所握的时机比较好。我觉得长久的成功是符合汽车物流发展规律的，和中国汽车发展的速度相吻合的。
记者手记
记者感觉到，长久短时间内做好做强的原因，正是其具备完善的经营机制，有对市场客观的把握。他们本着“专业、专注”的精神，要到中国物流之海中流击水，浪遏飞舟。
在与薄总的交谈中，他没有回避长久所面临的种种问题，而是坦诚地正视长久许多不尽人意的地方。他说，长久还存在许多问题，但这就是今天的长久现状，如果不妥善地解决，就会造成人才的流失。我们不能高喊人才短缺的同时，不尊重人才，不尊重人才创造性的劳动。
“以前人们常说，老板要对大家负责。现在的长久，管理层形成一个共识，那就是问题靠大家解决。因为，老板对大家负责，谁对老板负责呢？长久虽然是民营企业，发展到今天，它的管控机制已经不是老板负责，它本身就是社会化的。”
记者：现在物流业发展十分迅速，许多民营物企业在不断地调整着战略决策，比如，远成的“二次创业”、宝供的基地建设。长久在这方面有什么新的思路？
薄世久：其实，长久也面临着二次战略调整。整个汽车物流应该从传统向现代化的转变，现在处在行业变革期。过去判断一个物流企业用大、小，多数用车辆规模来划分，这是规模化的概念。现在不同，现在中国的汽车物流迫切需要从规模、经营理念到管理标准、管理标准化、网络化等角度来考虑。因为，现在企业面临着不断增强的成本空间，和不断降价的工厂需求，这种利益的“剪刀差”越来越厉害。企业要生存，要增加效益，只有依靠管理，提高车辆的集载率、装载率、对流的重载率来提升自己的效益空间。长久身在其中，也必须调整战略节拍。
记者：长久是如何进行网络建设、资源整合以及信息化建设的？
薄世久：实际上，回顾长久这些年所走的路，开始大家在同一条线上起步时，你买车，我也买车，等到赚到第一笔钱后，有的人可能拿着钱去干别的，我则用来扩充车队。等到别人感到扩张车队的好处时，我则寻求网络的建设，走出长春。等到大家都觉得走出去有很大的发展空间时，我们已经占住了较大的市场网络了。
我们现在非常看重手中控制的主机厂的定单规模。你的一手资源的点越多，则意味着你体系内的网越大，你的资源配置能力也就越强。
经过不断的积累和探索总结，长久制订出一整套严谨、科学的物流管理和运营流程，建立起“自有、联营、外协”三位一体的营运模式。能够提供乘用车辆仓储与配送、公铁公水运输等多式联运服务。为一汽大众、一汽轿车、一汽丰田、上汽大众、北京现代、天津丰田、安徽奇瑞等众多汽车造企业提供专业物流与仓储服务。
记者：现在许多民营物流企业围绕着自己的主要客户来建基地。长久也会这样做吗？
薄世久：当然，长久非常注重自己的基地建设。我认为，未来的汽车物流的重头戏还是整车运输。目前大家的聚焦点都是在看着新产品。未来，实现产量规模以后，二手车的交易很大。所以，不论是新车，还是二手车的交易，对网络的布局是非常关键的。我们非常清醒认识到一点，在不断构建自己的基地。我们在长春、芜湖、番禺、南京等都建有基地。
以后，我们在全国各地还会不断地扩大基地建设。基地包括两种，一个是集散的库区仓储。一个是为业务立体叠加做基地支撑。因为，立体叠加源于新车的到发集散、二手车的到发集散，以及维修零配件的集散等。入场物流的集散是收敛型的；维修配件的集散是发散型的。这几种功能都会发生在我们的基地中。基地的建设及模式已经引起我们的高度重视。
记者：长久今年设立七个大区、一个直属公司、一个运输公司是基于怎样的设想？
薄世久：是这样，长久的这次改革实际上是由作业性的团队向经营性团队的转变。长久过去的团队都是指那打那的，从上到下都是等领导给我安排任务。有车了我就装，没车了我就喊，一切都是以作业为平台。对主机厂来讲，有车了我就多走，没车了我就少走。这次改革是给一些部门适当的经营权，一个大区，从区域上分管他的资源点，在这个点上给他一些保障车辆。
以前，我们的车辆全部由总公司统一调动。今年，我们也统一调度，但将一些调度权放给现场。目前，我们从四个方面保现场运力，第一是自己的车队。第二是引进我们一些驻点外协车辆，但是它们的运量、流向相对固定。第三是随机外协，就是上述两个都吃完了，还有一些多余的活，给随机外协。第四是，所有的大家都吃不了，剩下的骨头，那就由我们自己驻点的车吃掉。通过这几个层次的运力保障，满足了主机厂的需求。
记者：四个来源肯定会有成本加大的问题。
薄世久：加大是必然的，比如说，我们驻点的车辆是赔钱的。驻点是骨头项目，要么是流向差的，要么是没有回程的，要么是运距短。但是，作为长久来讲，我们跟主机厂的合作是保障式的。对主机厂没有商量，好活我要运，坏活我也要运。我们现在就是要将好活跑起来，在创造良好效益的同时，弥补坏活的效益不足。这就是说，要从公司总体上平衡，不在单车上平衡。我们现在的政策是，单车不管是否赔钱，司机得赚钱。
运输在本土最有生命力
记者：现代化的企业都注重品牌的创立，长久的品牌优势表现在哪？
薄世久：长久的品牌首先在诚信。从1992年开始创业，我们始终坚守诚信。因为，人无信不立。第二，在于技术含量。我们始终追求长久品牌的背后应该有自我的作业标准，有方案策划能力和计算机技术体系支撑的平台。
如果我们把2006年前的长久定义为规模型的，我们现在追求的长久是一种富有更深内涵、更有企业文化的长久。
记者：说到企业文化，长久赋予自身的企业文化内涵是什么？
薄世久：第一是，行天下，长久远，要把长久塑造成一个百年老店。第二，还是诚信。
记者：争活百年比争百强，比单纯的做大要重要的多。
薄世久：长久也已意识到，大不见得是好事，所有的大败局都是盲目扩张造成的。企业的生长有自己的周期。企业的生存，一是流程，二是程序的标准化。离开了上述两点，企业生长到一定程度后，它会产生崩溃性变化。如果没有体系流程支持，稍有不慎，顷刻间就会灭亡。
记者：由盲目贪大到崩溃，让我想到民营物流被并购，这也印证了您上述的说法。比如，华宇有遍布全国的1900多个网点，好像在2004年还排在物流百强的前几名。结果是被并购。如果不被并购，可能带来的就是顷刻间的崩溃。您是如何看待并购的？
薄世久：别的企业情况我不太了解，但我们自己认为并购可以带来行业的快速洗牌，产生优优叠加，强强叠加的好处。其实，无论并购与被并购都有它的背景。我觉得民族的，特别是运输行业，应该有它的生命力。运输是本土最有稳定，最有生命力的。因为运输的个体就是司机，外国人不可能把司机带到中国来。他可以带来先进的管理理念、方案、流程和规范。但是作业者不符合中国国情，就解决不了单元基点的问题。而对于中国的司机，那些文化的，民族的东西太多了。现阶段，谁也不可能超越现实的工资水准像国外那样去寻求大学生开车。所以，本土化是抹不掉的。
记者：有没有外资企业与长久谈合资或并购？
薄世久：有。我曾对他们说，合资可以，但长久不能让外资控股。我可以利用外来的资金，但长久不会放弃走自己的路。
资金运作“两条腿走路”
记者：现代物流发展面临着“瓶颈”问题，每位企业家有着不同的感受与认识。您认为物流发展的“瓶颈”在哪儿？
薄世久：我认为，中国大部分的物流企业是基础单元的翻牌。物流的基本方式是：仓储+运输。而现代物流应是供应链的管理。如果说瓶颈，我认为大多数物流企业靠的是拼自身能力，没有把自己摆在平台上，形成集约化。他就没有利润成长空间，单点的成本下降是有极限的。集约的成本下降则有无穷的空间。集约可以带来劳动生产力的整合；集约可以带来资源的再挖掘。
所以，第一个瓶颈就是单个作业点的支撑能力问题。第二个是人才问题。就是作业人与他掌握的知识不对称。中国许多院校都在开办物流专业，也有不少毕业生走上社会，但他们是院校式的，理论的东西较多，没有更多的实战经验。而物流恰恰需要的是实战。
记者：也有人说，资金是物流企业发展的“瓶颈”，长久在发展中面临着资金的“瓶颈”吗？
薄世久：长久在资金运作上，用两条腿走路。一个是汽车物流，一个是4S店。我们有40家4S店，资金不是问题，长久的“瓶颈”应该说是人才。认识到这一点后，我们准备成立“长久汽车技术研究院”，或者叫“汽车物流研究公司”。
长久未来的生命力在于技术，一方面，我们要引进技术；另一方面，要招聘高科技的人才。长久要做好品牌，一定要做好适应性的方案。专家的观点是学院化，而企业更注重实操式。怎样将两者有机地结合起来，长久应该在这个过程中承担一定的作用。
记者：长久是如何解决人才问题的？
薄世久：实际上人才确实很难做。首先，我认为长久要做一番事业，要用做事业的心态感染人，这种人开始可能很少，但渐渐会多起来的。一方面，要让他享受到他在这个企业所从事事业的成就感，给他施展才华的机会，我认为长久在这方面还是给了大家的。另一方面，也有很多不尽人意的地方。长久毕竟是个打江山出来的企业。以前的干部，从知识结构新到管理体制等，与新来的人肯定有冲突。所以，从理念上、知识上让他们相互交流，相互理解，这需要一段时间，关键要看领导者的导向。这些年，我在引用新人，特别是高管的同时，也是在接受挑战，而且是在挑战自我。
记者：长久的校企合作，它的与众不同点在于何处？
薄世久：有两点，一方面，是把我们的人送出去。送出去是我们迫切要解决的问题。因为，我们的培训是泛泛的，没有效果。培训一定是个性化的塑造。个性的塑造，如果没有一个很好的平台，很难做到。另一方面，学生进来。现在大家都在谈论80后，乃至90后现象。实际上，我认为他们有优点，也有缺点。但不能怀疑他们的上进心，他们的自尊感更强。他到了工作岗位后，谁来带他？谁来教他？他们来到企业后会显得很迷茫。这就需要他们融入企业这个环境，形成一种和谐的气氛。同时，也对学生的成长有很大好处，缩短了与社会融合的时间，也为物流业的发展储备人才。
现在我们与长春高专、北京物资学院等都建立了一些合作。下一步准备再扩大这样的合作。我们之所以这样做，一是长久要为社会做贡献，二是提升企业形象，三是定向培养，对一些有意愿准备来长久工作的学生进行资助。
长久物流的发展历程
经过十余年发展，薄世久创办的长久集团已经成为一家颇具规模实力的全国性公司，年营业规模超过26亿元人民币。在全国设有近50家下属子公司、分支机构，形成了立足北方、辐射全国的业务网络。长久集团业务已经形成三大主营模块，可以提供商品车物流规划、仓储、配送、运输实物、零部件物流、普货物流、汽车销售、售后服务等综合服务。
北京长久物流有限公司（文中简称“长久”）是吉林省长久实业集团的核心子公司。2004年，长久将总部从长春迁到北京，并成立了北京长久物流有限公司，在2004～2007短短三年内，长久物流横空出世，继2005年被评为“中国最佳汽车物流企业”、2006年被中国物流与采购联合会评为5A级物流企业，是中国仅有的15家具备5A级物流实力和标准的企业之一，同年12月又被评为“2006年中国最具成长性物流企业”， 已通过ISO9001：2000标准质量管理体系认证，这些都让业界刮目相看。
至目前为止，长久物流可控承运车资源2000余辆，全部装有GPS卫星定位系统，并依托长春、北京、芜湖、南京、天津等整车物流基地，以及环绕周边的物流节点，以华北为中心、东北、华东为支撑的网络布局已经形成。构成了一张布局合理、遥相呼应的全国网络。
薄世久个人档案
薄世久，汉族，1964年5月出生，吉林长春人，中共党员。吉林省长久实业集团有限公司董事长、北京长久物流有限公司总经理；中国物流与采购联合会汽车物流分会副理事长。
薄世久先后多次获得国家和省市的多项嘉奖，曾被评为2005年度中国物流最具影响力人物，2006年度中国物流十大风云人物。
薄世久始终关注企业的服务能力提升和品牌建设，大力实施民主管理，推进制度建设和改善。在汽车物流行业，他积极呼吁并倡导企业间的合作大于竞争，带领企业积极参与行业协会活动，引领行业的健康良性发展。他热心社会公益事业，积极参与社会光彩事业和社会公益活动，公司累计安置下岗职工近千人，同时，通过与贫困地区劳动部门共同开展双层车司机培训等方式，积极探讨行业用工和扶贫结合的新模式。
没有客气与寒暄，采访开门见山。薄世久是个“讷于言，敏于事”，做人做事十分低调的老总，他在回答记者所提的问题时，言简意赅。采访中，不断地有电话打进来，需要薄总处理。记者注意到，薄总处理问题时也是干脆利落，颇具企业家的风范。
脱颖而出的必然性
记者：薄总，长久短时间脱颖而出，这是必然的，还是带有偶然性？
薄世久：2004年，长久离开长春来到北京，到社会接受我们，应该说是必然的。这些年，我们一直把握着一个主题，“专业、专注”。我们只专注于做汽车物流，注重汽车物流的专业性。2004年以前，在长春，我们有许多土地，有人邀我去做房地产，也有人邀请我去做其它行业，但我不为所动，我就是要做汽车物流。
我认为，长久在这些年的发展过程中，我们对于汽车物流的时机、节拍把握比较好。因为，中国汽车物流来源于两部分。一部分是整车运输为主体的；另一部分是包括入厂、在厂物流全过程业务的大汽车物流概念。真正能够运作包括入厂物流、现场配送等在内的整块物流的企业，成规模并不太多。更多的是占汽车物流75%的整车物流运输。长久在这个领域把所握的时机比较好。我觉得长久的成功是符合汽车物流发展规律的，和中国汽车发展的速度相吻合的。
记者手记
记者感觉到，长久短时间内做好做强的原因，正是其具备完善的经营机制，有对市场客观的把握。他们本着“专业、专注”的精神，要到中国物流之海中流击水，浪遏飞舟。
在与薄总的交谈中，他没有回避长久所面临的种种问题，而是坦诚地正视长久许多不尽人意的地方。他说，长久还存在许多问题，但这就是今天的长久现状，如果不妥善地解决，就会造成人才的流失。我们不能高喊人才短缺的同时，不尊重人才，不尊重人才创造性的劳动。
“以前人们常说，老板要对大家负责。现在的长久，管理层形成一个共识，那就是问题靠大家解决。因为，老板对大家负责，谁对老板负责呢？长久虽然是民营企业，发展到今天，它的管控机制已经不是老板负责，它本身就是社会化的。”
记者：现在物流业发展十分迅速，许多民营物企业在不断地调整着战略决策，比如，远成的“二次创业”、宝供的基地建设。长久在这方面有什么新的思路？
薄世久：其实，长久也面临着二次战略调整。整个汽车物流应该从传统向现代化的转变，现在处在行业变革期。过去判断一个物流企业用大、小，多数用车辆规模来划分，这是规模化的概念。现在不同，现在中国的汽车物流迫切需要从规模、经营理念到管理标准、管理标准化、网络化等角度来考虑。因为，现在企业面临着不断增强的成本空间，和不断降价的工厂需求，这种利益的“剪刀差”越来越厉害。企业要生存，要增加效益，只有依靠管理，提高车辆的集载率、装载率、对流的重载率来提升自己的效益空间。长久身在其中，也必须调整战略节拍。
记者：长久是如何进行网络建设、资源整合以及信息化建设的？
薄世久：实际上，回顾长久这些年所走的路，开始大家在同一条线上起步时，你买车，我也买车，等到赚到第一笔钱后，有的人可能拿着钱去干别的，我则用来扩充车队。等到别人感到扩张车队的好处时，我则寻求网络的建设，走出长春。等到大家都觉得走出去有很大的发展空间时，我们已经占住了较大的市场网络了。
我们现在非常看重手中控制的主机厂的定单规模。你的一手资源的点越多，则意味着你体系内的网越大，你的资源配置能力也就越强。
经过不断的积累和探索总结，长久制订出一整套严谨、科学的物流管理和运营流程，建立起“自有、联营、外协”三位一体的营运模式。能够提供乘用车辆仓储与配送、公铁公水运输等多式联运服务。为一汽大众、一汽轿车、一汽丰田、上汽大众、北京现代、天津丰田、安徽奇瑞等众多汽车造企业提供专业物流与仓储服务。
记者：现在许多民营物流企业围绕着自己的主要客户来建基地。长久也会这样做吗？
薄世久：当然，长久非常注重自己的基地建设。我认为，未来的汽车物流的重头戏还是整车运输。目前大家的聚焦点都是在看着新产品。未来，实现产量规模以后，二手车的交易很大。所以，不论是新车，还是二手车的交易，对网络的布局是非常关键的。我们非常清醒认识到一点，在不断构建自己的基地。我们在长春、芜湖、番禺、南京等都建有基地。
以后，我们在全国各地还会不断地扩大基地建设。基地包括两种，一个是集散的库区仓储。一个是为业务立体叠加做基地支撑。因为，立体叠加源于新车的到发集散、二手车的到发集散，以及维修零配件的集散等。入场物流的集散是收敛型的；维修配件的集散是发散型的。这几种功能都会发生在我们的基地中。基地的建设及模式已经引起我们的高度重视。
记者：长久今年设立七个大区、一个直属公司、一个运输公司是基于怎样的设想？
薄世久：是这样，长久的这次改革实际上是由作业性的团队向经营性团队的转变。长久过去的团队都是指那打那的，从上到下都是等领导给我安排任务。有车了我就装，没车了我就喊，一切都是以作业为平台。对主机厂来讲，有车了我就多走，没车了我就少走。这次改革是给一些部门适当的经营权，一个大区，从区域上分管他的资源点，在这个点上给他一些保障车辆。
以前，我们的车辆全部由总公司统一调动。今年，我们也统一调度，但将一些调度权放给现场。目前，我们从四个方面保现场运力，第一是自己的车队。第二是引进我们一些驻点外协车辆，但是它们的运量、流向相对固定。第三是随机外协，就是上述两个都吃完了，还有一些多余的活，给随机外协。第四是，所有的大家都吃不了，剩下的骨头，那就由我们自己驻点的车吃掉。通过这几个层次的运力保障，满足了主机厂的需求。
记者：四个来源肯定会有成本加大的问题。
薄世久：加大是必然的，比如说，我们驻点的车辆是赔钱的。驻点是骨头项目，要么是流向差的，要么是没有回程的，要么是运距短。但是，作为长久来讲，我们跟主机厂的合作是保障式的。对主机厂没有商量，好活我要运，坏活我也要运。我们现在就是要将好活跑起来，在创造良好效益的同时，弥补坏活的效益不足。这就是说，要从公司总体上平衡，不在单车上平衡。我们现在的政策是，单车不管是否赔钱，司机得赚钱。
运输在本土最有生命力
记者：现代化的企业都注重品牌的创立，长久的品牌优势表现在哪？
薄世久：长久的品牌首先在诚信。从1992年开始创业，我们始终坚守诚信。因为，人无信不立。第二，在于技术含量。我们始终追求长久品牌的背后应该有自我的作业标准，有方案策划能力和计算机技术体系支撑的平台。
如果我们把2006年前的长久定义为规模型的，我们现在追求的长久是一种富有更深内涵、更有企业文化的长久。
记者：说到企业文化，长久赋予自身的企业文化内涵是什么？
薄世久：第一是，行天下，长久远，要把长久塑造成一个百年老店。第二，还是诚信。
记者：争活百年比争百强，比单纯的做大要重要的多。
薄世久：长久也已意识到，大不见得是好事，所有的大败局都是盲目扩张造成的。企业的生长有自己的周期。企业的生存，一是流程，二是程序的标准化。离开了上述两点，企业生长到一定程度后，它会产生崩溃性变化。如果没有体系流程支持，稍有不慎，顷刻间就会灭亡。
记者：由盲目贪大到崩溃，让我想到民营物流被并购，这也印证了您上述的说法。比如，华宇有遍布全国的1900多个网点，好像在2004年还排在物流百强的前几名。结果是被并购。如果不被并购，可能带来的就是顷刻间的崩溃。您是如何看待并购的？
薄世久：别的企业情况我不太了解，但我们自己认为并购可以带来行业的快速洗牌，产生优优叠加，强强叠加的好处。其实，无论并购与被并购都有它的背景。我觉得民族的，特别是运输行业，应该有它的生命力。运输是本土最有稳定，最有生命力的。因为运输的个体就是司机，外国人不可能把司机带到中国来。他可以带来先进的管理理念、方案、流程和规范。但是作业者不符合中国国情，就解决不了单元基点的问题。而对于中国的司机，那些文化的，民族的东西太多了。现阶段，谁也不可能超越现实的工资水准像国外那样去寻求大学生开车。所以，本土化是抹不掉的。
记者：有没有外资企业与长久谈合资或并购？
薄世久：有。我曾对他们说，合资可以，但长久不能让外资控股。我可以利用外来的资金，但长久不会放弃走自己的路。
资金运作“两条腿走路”
记者：现代物流发展面临着“瓶颈”问题，每位企业家有着不同的感受与认识。您认为物流发展的“瓶颈”在哪儿？
薄世久：我认为，中国大部分的物流企业是基础单元的翻牌。物流的基本方式是：仓储+运输。而现代物流应是供应链的管理。如果说瓶颈，我认为大多数物流企业靠的是拼自身能力，没有把自己摆在平台上，形成集约化。他就没有利润成长空间，单点的成本下降是有极限的。集约的成本下降则有无穷的空间。集约可以带来劳动生产力的整合；集约可以带来资源的再挖掘。
所以，第一个瓶颈就是单个作业点的支撑能力问题。第二个是人才问题。就是作业人与他掌握的知识不对称。中国许多院校都在开办物流专业，也有不少毕业生走上社会，但他们是院校式的，理论的东西较多，没有更多的实战经验。而物流恰恰需要的是实战。
记者：也有人说，资金是物流企业发展的“瓶颈”，长久在发展中面临着资金的“瓶颈”吗？
薄世久：长久在资金运作上，用两条腿走路。一个是汽车物流，一个是4S店。我们有40家4S店，资金不是问题，长久的“瓶颈”应该说是人才。认识到这一点后，我们准备成立“长久汽车技术研究院”，或者叫“汽车物流研究公司”。
长久未来的生命力在于技术，一方面，我们要引进技术；另一方面，要招聘高科技的人才。长久要做好品牌，一定要做好适应性的方案。专家的观点是学院化，而企业更注重实操式。怎样将两者有机地结合起来，长久应该在这个过程中承担一定的作用。
记者：长久是如何解决人才问题的？
薄世久：实际上人才确实很难做。首先，我认为长久要做一番事业，要用做事业的心态感染人，这种人开始可能很少，但渐渐会多起来的。一方面，要让他享受到他在这个企业所从事事业的成就感，给他施展才华的机会，我认为长久在这方面还是给了大家的。另一方面，也有很多不尽人意的地方。长久毕竟是个打江山出来的企业。以前的干部，从知识结构新到管理体制等，与新来的人肯定有冲突。所以，从理念上、知识上让他们相互交流，相互理解，这需要一段时间，关键要看领导者的导向。这些年，我在引用新人，特别是高管的同时，也是在接受挑战，而且是在挑战自我。
记者：长久的校企合作，它的与众不同点在于何处？
薄世久：有两点，一方面，是把我们的人送出去。送出去是我们迫切要解决的问题。因为，我们的培训是泛泛的，没有效果。培训一定是个性化的塑造。个性的塑造，如果没有一个很好的平台，很难做到。另一方面，学生进来。现在大家都在谈论80后，乃至90后现象。实际上，我认为他们有优点，也有缺点。但不能怀疑他们的上进心，他们的自尊感更强。他到了工作岗位后，谁来带他？谁来教他？他们来到企业后会显得很迷茫。这就需要他们融入企业这个环境，形成一种和谐的气氛。同时，也对学生的成长有很大好处，缩短了与社会融合的时间，也为物流业的发展储备人才。
现在我们与长春高专、北京物资学院等都建立了一些合作。下一步准备再扩大这样的合作。我们之所以这样做，一是长久要为社会做贡献，二是提升企业形象，三是定向培养，对一些有意愿准备来长久工作的学生进行资助。
长久物流的发展历程
经过十余年发展，薄世久创办的长久集团已经成为一家颇具规模实力的全国性公司，年营业规模超过26亿元人民币。在全国设有近50家下属子公司、分支机构，形成了立足北方、辐射全国的业务网络。长久集团业务已经形成三大主营模块，可以提供商品车物流规划、仓储、配送、运输实物、零部件物流、普货物流、汽车销售、售后服务等综合服务。
北京长久物流有限公司（文中简称“长久”）是吉林省长久实业集团的核心子公司。2004年，长久将总部从长春迁到北京，并成立了北京长久物流有限公司，在2004～2007短短三年内，长久物流横空出世，继2005年被评为“中国最佳汽车物流企业”、2006年被中国物流与采购联合会评为5A级物流企业，是中国仅有的15家具备5A级物流实力和标准的企业之一，同年12月又被评为“2006年中国最具成长性物流企业”， 已通过ISO9001：2000标准质量管理体系认证，这些都让业界刮目相看。
至目前为止，长久物流可控承运车资源2000余辆，全部装有GPS卫星定位系统，并依托长春、北京、芜湖、南京、天津等整车物流基地，以及环绕周边的物流节点，以华北为中心、东北、华东为支撑的网络布局已经形成。构成了一张布局合理、遥相呼应的全国网络。