发达国家经过上百年的市场经济锤炼，已经形成了完善的公司治理结构，欧美很多家族企业都会选择上市，上市并不一定会导致家族企业的控制权旁落，上市的好处在于让企业的治理更规范、更科学，企业决策更透明，能比较好地减少企业经营过程中因经营团队带来的风险。就算是非上市公司，多数也建立了一个由律师、银行家、元老、家族成员组成的团队，这个团队不仅可以扶持接班人成长，更好、更快地掌握企业，同时也可以减少因接班人经验和能力不足而带来的风险。
　　国外的家族企业并不避讳接班人的问题，他们往往能更早地把企业接班人计划安排下去。欧美家族企业的最初几代接班人，都身体力行从底层做起，例如IBM创始人老托马斯。沃森的儿子小沃森，生性风流，不爱学习，但二战之后，小沃森加入IBM，从基层推销员做起。1956年老沃森正式将权力移交给小沃森。与子握手的镜头出现在《纽约时报》上，这时IBM已是美国排名第37位的大公司。
　　中国成功的民营企业多数是由企业家个人打拼出来的，中国30多年的改革开放，走了西方国家100多年的历程，在这个过程中，企业家敏锐地发现市场机会，利用一切可以利用的资源，随时根据市场变化调整决策，他们在疲于应对市场变化的时候通常并没有太多时间和机会去思考接班人的问题。故中国民营企业在接班人方面是落后于企业发展的。对于第一代企业家来说，接班人是必须要考虑的问题了。
　　中国是一个儒家文化的国家，读书人的理想就是“修身、齐家、治国、平天下”，企业中也是一样，家族和企业是很难完全分开的。而华人家族企业遇到一个很重要的问题就是分家产，如果因家产问题引起内斗，对企业将是一个非常重大的打击。文化是支持一个组织前行的基础，正如儒家文化影响了中国两千年来的国家和民族统一一样，企业的文化也是支持企业前行的内核。对于家族企业来说，企业文化和家族文化很大程度上是一致的，只有保证家族和睦，企业才有机会发展壮大。
　　家族企业的和睦并不是和稀泥，一个家族必须团结一致向前行，求同存异，所以这个规则就很重要了。规则实际上是为了保护文化的持续性，正如儒家文化也需要国家政权强有力的保障一样。“把权力关在制度的笼子里”，规则是为家族企业相关利益团队达成共识，制约接班人行为的要求。任何一个企业要想持续发展，如果寄希望于一代又一代的家族接班人，这个风险是非常大的。


　　对于已经选好的接班人来说，我们要有足够的耐心等待他们的成长，要给予他们足够的犯错机会，也许他们还年轻，经验还欠缺，但是作为企业未来的决策人，他们需要有自己独立的思考，可以为自己的决策负责。
　　新加坡管理大学家族企业学院于2013年8月至10月访问了83家经历两代经营的亚洲家族企业，其中12%更已传至第四代，结果发现，受访企业由教导下一代有关生意营运、培训专业及累积经验，至挑选接班人及正式接手，历时需25年。25年的接班人培养计划通常都是培训企业家后代。中国民营企业当然历史还比较短，一般不太可能有这么长期的规划，但是也要有足够的时间。
　　所有寄希望于某个人身上的成败都是有风险的，企业接班人的选择也是如此。对于企业来说，这个风险是不可避免的，我们只能尽可能地减少这个风险出现的概率。一般情况下，一个现代企业的管理体系会有助于减少这种风险的出现，例如上市公司的治理结构和要求。让接班人从企业基层开始做起，也是一种降低风险的做法。企业应该根据自己的实际情况确定接班人风险规避的机制，只要是有意识、有计划，企业接班人风险一定会降低很多的。