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他并不属于任何一个企业家圈子，却几乎与任何一个你熟知的企业家都有过交往。UT斯达康创始人吴鹰认为：他是中国企业界最被忽视的力量，也是这个时代的赢家。他是黎瑞刚，中国最大的跨界传媒娱乐集团掌舵者。
上海南京西路的上视大厦里，黎瑞刚处在28层的权力顶端，走出电梯，再爬上一段楼梯，在走廊尽头，就是他在上海文广新闻传媒集团（SMG）的办公室。十年来，他每天在这里工作到深夜，然后望一望脚下的霓虹闪烁。这是他亲手打造的帝国，为整个中国供应娱乐谈资或者严肃的新闻，也带来最复杂的利益关系。
在公众面前，SMG总裁黎瑞刚总有点书卷气，接受采访时，几乎像主持人一样口若悬河。在国内，与他并肩作战的对手有几个，但不太多，魏文彬或者欧阳常林，韩三平或者王长田，都是娱乐圈赫赫有名的大佬，但从没有像黎瑞刚那样，以先锋“激进”的方式，以一次次挣脱国有传媒机构体制的重重锁链，挑战文化体制的底线的。从没人像他那样，可以与国际娱乐巨头们推盘争执、互换筹码。这，是黎瑞刚与SMG共创的战绩。
45岁的黎瑞刚，双鬓早已斑白，无论是深冬还是酷暑，永远是一身深色的西装，谈吐间带着上海人的温文尔雅和西北人的率真利落。“我现在所思考的问题，已经触及到这个行业的天花板了。”他并非无奈，而是用笃定的语调将这句话掷出时，早已经对围绕在他周围，以及中国娱乐传媒，中国文化产业的所有边际和游戏规则洞悉于胸。
体制内的权威批评他，市场化的权威质疑他，黎瑞刚似乎浑身是刺，总能引起摩擦。实际上，他是中国文化产业最长袖善舞的操盘者，最终能获得双方的拥抱。
“黎叔”归来
“黎叔”回来了！今年年初，黎瑞刚重回SMG的消息迅速炸开了。“黎叔”是SMG员工对黎瑞刚的称呼。在离开两年多后，黎瑞刚又重新回到了他熟悉的地方。
约翰·马龙是黎瑞刚的精神偶像，前者是自由媒体董事长，投资美国有线电视网络，扶持独立电视台，打败了传统三大电视网的“西部牛仔”，“中国传媒行业的种种困境，与美国20世纪80年代有线产业遇到的境况何其相似。”
当黎瑞刚以33岁的年纪成为全国最年轻的地方广电媒体一把手时，多次将《约翰·马龙传》这本书推荐给SMG的高管。他曾经迫切希望能像约翰·马龙一样，将SMG从上海一个地方传媒集团向全国横向扩张，2003年至2009年，黎瑞刚推动的合作项目达到上百个，他为SMG改革破局争取了最多的政策支持，例如国内的第一张IPTV牌照、第一个广电企业办财经报纸的先例、第一个专业财经频道呼号等等，这些牌照几乎覆盖了传媒产业的整个链条。
同时，SMG塑造出“百视通”“东方卫视”“第一财经”“CHANNEL YOUNG”和“CJ东方购物”等媒体品牌。SMG也从单一广告业务的模式转变为多元化结构，在黎瑞刚就任期间，集团收入从18.5亿元增至近170亿元，广告收入增长了近10倍，利润翻了30多倍。他离开SMG时，传统媒体的广告收入占比已经下降47%。
然而十年间，他所探索的传媒工业之路或传媒帝国梦，甚至是2009年那场轰轰烈烈的体制改革，却留下了太多遗憾，结果大多撞得头破血流。他的探索之路如同歌德笔下的少年维特，有一颗丰满的心，总感受到“深不可测的力量在大地深处活动着创造着”，却常常触犯冷酷的戒律。
“没有那个十年，就没有我的今天。”黎瑞刚回忆起SMG的岁月总是颇多感慨。他做了很多体制内的广电人从未做过的事，东方卫视和上海文广也由此成为广电行业改革的样本。
2011年7月，黎瑞刚接到调令离开SMG，被提拔为上海市委副秘书长兼上海市委办公厅主任，虽是高升，但黎瑞刚却请求领导“收回成命”。当时，黎瑞刚的一番临别感言被整理成文字发于番茄内网上。他形容自己像一个赛车手，在高速路上飞驰却被突然踩下了刹车，黎瑞刚力陈心中所言，令无数SMG员工动容。据称在谈及尚未实现的想法时，黎瑞刚情到深处竟落泪。
从政一年多，黎瑞刚终于“如愿以偿”辞去政府职务，于2012年7月又出任SMEG总裁，不过只是挂名。他把全部精力放在了华人文化产业基金上，专注于传媒产业的资本运作。有一次，黎瑞刚和SMG的旧同事一起在食堂吃了顿饭。“今天吃完这顿饭，你们就不要把我当作SMG的前总裁，也不要把我当作SMEG的现总裁，我就是王中军，我就是王长田，即使有合作一切按照市场规律办。”说完就头也不回地走了。
眼看离SMG的脚步已渐行渐远，黎瑞刚却被上海市委书记韩正拉了回来。这让他的职业轨迹渐次走出一个圆环。在一些政府部门及传媒业内人士看来，黎瑞刚“始终走在市场最前列，又始终受到体制信任”。而黎瑞刚亦曾坦言，“在政府部门工作的经历，让他有机会平视领导决策背后的运作机制和他们思考问题的方法。” 于是，今年年初，黎瑞刚真正的再度“归来”。
他在重掌上海文化广播影视集团（SMEG，业内称“大文广”）后，以迅雷不及掩耳之势，在几个月内迅速开始了整个文广集团的改革之路。这场改革得到了市委书记韩正的大力支持。
在主导文广改革前，黎瑞刚面临两个难题：第一，很多板块、子公司相互之间在争夺集团仅有的一些资源，集团整合资源、划定界线的能力开始弱化了；第二，各类公司下面小而全、自行发展，主业不突出，而且同业竞争突出。
黎瑞刚在改革中的职责是既担任文广改革的领导小组副组长（组长是上海的常委宣传部长），又担任工作小组组长，这在资源调配、人员任用上是很大的权力，其用意是保证他在整合过程中有能力平衡各方面的利益。
有亲近黎瑞刚的人说，在今年刚回SMG的时候，黎瑞刚因为一位老总的财务报表不清晰而让其当场走人，但很快他又意识到这不是在外部的企业做事，国有体制内人事的调动并非如此简单容易。
但黎瑞刚的动作依然很快。他第一步落在娱乐板块。资料显示，2月20日，上海广播电视台和SMG启动了娱乐板块的改革，15天后，新组建的东方卫视中心正式运营。新旧班子的交接也刻不容缓。负责设计此次改革整合方案的推进时间表的东方卫视副总监鲍晓群透露，原来截止时间是到3月5日，但后来考虑到各种原因，方定于3月15日完成全部交接。“本来还会更快。” 于是，马不停蹄地到了3月最后一天。上海市市委书记韩正出席了大小文广正式合并的相关仪式，并在黎瑞刚和党委书记王建军的陪同下至文广餐厅用餐，历时三个小时。
在这场上海电视业启动全面改革的标志性事件里，全国八卦观众也在网络上围观了三人于餐厅的交谈甚欢。“上海电视业，在这场改革和转型中，一反过往上海媒体业保守求稳的作风，表现出不甘落于人后的姿态来。”媒体观察者、上海交通大学讲师魏武挥说。
在此次挂牌合并后，黎瑞刚一人同时出任新的文广集团董事长、总裁，以及上海广播电视台总台长、党组书记四个要职。魏武挥认为，这表明上海市政府希望文广集团内部的决策统一中心化，所以集权于黎瑞刚来谋求改革层面的突破。
兄弟台的领导无不关注着上海的动向。文广的改革成功，亦或也将成为业内电视台改革转型的一个范例。而破局的大任落在了黎瑞刚的肩上。
黎瑞刚在大小文广进行的改革，表象是去除所谓“叠床架屋”的结构，但强化“制播分离”实为核心。在黎瑞刚上次主政SMG期间，就做了不少“把自己的存量资产拿出来吸引外部合作”的事情。“当时顶着特别大的压力，不满的人很多，总局有关领导也并不提倡，如果再紧一点，说不定就被打趴下了。”有消息人士回忆说。当其他电视台偃旗息鼓之时，黎瑞刚却依然很坚持，很大胆。
而在2009年开始运作华人文化产业投资基金后，通过操盘星空传媒的《中国好声音》节目，黎瑞刚对制播分离更是深谙其道。
在政策的鼓励之下，制播分离成了新的趋势，市场正在酝酿一场极大的爆发，而黎瑞刚是最合适的人选，无论在体制内还是市场中，他都挥洒自如。
中国合伙人
相比在SMG不断撞击体制的挣扎和痛苦，黎瑞刚显然更愿意享受资本纵横捭阖带来的自由和快感。用资本的力量改写娱乐传媒的版图，CMC如今成了黎瑞刚传媒理想的最大寄托。
黎的资本之路是从2008年开始的。那年前后，地方广电开始酝酿文化产业基金，上海文广也正是其中之一。据悉在2008年下半年，黎瑞刚频频出差北京，争取基金的审批。2009年4月，华人文化产业投资基金获得发改委批准，次年开始运行。CMC的第一个基金就做了20亿元人民币，发起方是国家开发银行旗下国开金融和上海东方惠金文化产业投资有限公司。两家各投了1/3。东方惠金是国资背景，由SMG、精文投资、张江集团三家联合成立。还有1/3资金，黎瑞刚必须得自己去市场上募集，他最终赢得了深圳招商局、大众资本、文汇新民报业集团等的支持。
CMC第一次出手，坐在黎瑞刚谈判桌前的是国际传媒巨头默多克。黎瑞刚与默多克接触最早始于其2001年第一次赴美考察。此后两人熟识，每年圣诞节黎瑞刚都会收到默多克寄来的贺卡。而当默多克想拯救深陷泥潭的星空卫视，黎瑞刚则需要一个国际化的投资项目，两人一拍即合。
2010年8月9日，华人文化产业基金宣布将购买星空卫视普通话频道、星空国际频道、Channel[V]音乐频道，以及星空华语电影片库业务53%控股权，星空华文就此诞生，黎瑞刚请出自己的大学同学，同时也是其在SMG的爱将田明担任CEO，而田明也不负所托，其主导的灿星制作在2012年因为《中国好声音》一战成名，也因此将星空华文带出了亏损泥潭。不久后，在今年1月2日，CMC买下默多克手中所持的星空传媒47%的股份。黎瑞刚完全成为星空传媒的掌门人。
接下来，黎瑞刚的好莱坞合伙人换成了动画“教父”，美国梦工厂CEO卡森伯格。“你告诉我，你发行过几部票房在5亿美元以上的电影？”卡森伯格傲慢的把问题抛给了黎。
“你是在遵守中国逻辑的前提下，赚大把的钞票，还是继续捍卫美国好莱坞的那套游戏规则，眼看着机会溜走？”黎瑞刚反问他。
最终，东方梦工厂由梦工厂和CMC牵头的中方财团出资组建成立，其中梦工厂股权为45%，中方财团股权为55%。东方梦工厂成立的一年多时间里，他与卡森伯格之间在争吵和磕磕碰碰中不断磨合，黎瑞刚和卡森伯格最大的争执是，谁拥有对《东方梦工厂》故事的拍板权。“有问题就讨论，也会发火，但谈不拢，就放一放。”黎瑞刚说。
最终的解决办法是—黎瑞刚在《东方梦工厂》设置了一个创意执行委员会，卡森伯格、梦工厂制作总监和黎瑞刚一人一票，必须达成一致。后面的协议带有对赌性质—如果双方合作的前三部电影都取得成功，此后黎瑞刚便拥有最终决策权。如果说迪士尼跟上海谈判的这10年看作“好莱坞的谨慎”，那么梦工场动画不到一年就敲定，得益于黎瑞刚“果断决策，绝不拖泥带水的风格”。
而由于星空传媒的成功，黎瑞刚随后又有了操盘内地TVB业务的机会，CMC与香港TVB共同投资成立上海翡翠东方传播有限公司（TVB China）。在一位业内人士眼中，黎瑞刚不仅能与跨国巨头合作，更可怕的是能调动有巨大能量的垄断资源，“黎瑞刚所做的，已不仅仅是停留在产业层面，而是迎合了政府传播中国文化的需要，这岂是王中军、王长田这种层面能比较？”在他看来，黎瑞刚曾经身居政府高位，所以其动作带有一定性质的官方色彩。
黎瑞刚自陈，出来做文化产业目的不是为了赚钱，而是希望推动这个产业格局发生变化。其大学好友、星空传媒总裁田明对此也表示认同，“黎瑞刚认为只有通过资本手段，才能真正把传媒做大做强。”
CMC的屡屡出手，让黎瑞刚获得了挺进海外的契机。这样的壮阔格局，他已经期待了很多年。其实，他对与海外传媒大亨合作并不陌生。就任上海文广总裁前，黎瑞刚到哥伦比亚大学做了将近一年的访问学者，期间，他主动申请到福克斯、ABC、华纳兄弟等公司观察现代传媒工业运作机制。2004年开始，黎瑞刚和他的SMG就和海外巨头们打起了交道，陆续和维亚康姆的尼克儿童频道、环球唱片、CNBC、韩国CJ展开了各种方式的合作。在这些命运多舛的合作中，黎瑞刚不但展现出国际化的操作视野，也显露了对海外市场的渴望。尤其是通过CMC从他的老师默多克手中完成的首笔收购，不啻是一次漂亮的汇报表演，也让他一尝夙愿。 传奇之后
曾任维亚康姆大中华区董事总经理的李亦非回忆起黎给她最初的“惊艳”印象。“当时黎总在哈佛大学做演讲，我坐在下面听。他一开口就把我镇住了。我没想到我们国家的电视台台长居然能用这么流利的英文，来做这么精彩的演讲！”
黎瑞刚的口才和人格感染力自然非同寻常，但他的思想当然不仅仅停留着“口头”上，他是不折不扣的传媒改革实践先锋。黎瑞刚和SMG真正开始为外界所广泛关注是在2005年，在这一年里，黎瑞刚在网络宽频、IPTV、手机电视等新媒体领域大举出击，几乎是一夜之间就在新媒体方面准备好了所有的布局。而今年开始启动的SMG制播分离改革和CMC的一系列惊人手笔，更是黎的得意之作。但也因为多次大手笔的和前瞻性的投资合作，黎瑞刚经常要受到冒进的批评，但是他本人并不这样看。他认为自己是经过了长期的准备的：“我看到的机会很多，但是真正付诸去做的一定是经过深思熟虑的。”
“焦虑，我天天焦虑。”头发日渐花白的黎瑞刚每天早上9点之前到办公室，直到晚上12点，甚至一两点才能下班。当然还有不可避免的各种应酬。而他焦虑最多的是平衡和协调各种利益关系。
“尽管我的权力比较大，但是我一眼望去，上面天花板还有好几层，我做一件事情要协调很多人，宣传部要不要协调，大文广要不要协调，同层要不要协调。若干领导你都要沟通协调，才能支持你做事情。你一个弄不好就……”黎瑞刚欲言又止，一声叹息，“协调成本很大，这是很辛苦的。”
在黎瑞刚身上有着太多矛盾的两面：他洞悉市场发展的方向，但又始终无法捅破政策的天花板；他具备优秀企业家的眼光和能力，却常常要以政府官员的身份来完成使命；“你究竟是个企业家，还是一个官员？”也许这个疑问还将折磨他许多年，但毋庸置疑，他已是这个时代的赢家。
黎瑞刚的职业三级跳
跃上龙门
1994年，复旦大学新闻学院研究生毕业，进入上海电视台任编导。2001年至2002年，赴美国哥伦比亚大学访学。2002年4月，任上海文化广播影视集团总裁助理。同年10月，任上海文广新闻传媒集团（SMG）总裁。
—从一名电视编导做到了上海文广新闻传媒集团（SMG）总裁的位置，那年，黎瑞刚33岁。
筹谋布局
2005年，在网络宽频、IPTV、手机电视等新媒体领域大举出击，为SMG的发展定下基础。
2009年，成立华人文化产业基金（CMC）。
2010年9月，任上海广播电视台台长、上海东方传媒集团有限公司总裁。
—自2002年任职SMG以来，黎瑞刚带领SMG实现收入增长逾六倍，从2001年的18亿元增长到2010年的113亿元。
帝国初现
2011年，离开SMG，在上海市委任职。
2012年，出任SMEG（上海文广集团）总裁。
2014年，上海文化广播影视集团（SMEG）与上海东方传媒集团有限公司（SMG）合二为一。黎瑞刚将成为操盘手。
—至此，黎瑞刚掌舵中国最大跨界娱乐传媒帝国，规模与影响力仅次于央视。
上海南京西路的上视大厦里，黎瑞刚处在28层的权力顶端，走出电梯，再爬上一段楼梯，在走廊尽头，就是他在上海文广新闻传媒集团（SMG）的办公室。十年来，他每天在这里工作到深夜，然后望一望脚下的霓虹闪烁。这是他亲手打造的帝国，为整个中国供应娱乐谈资或者严肃的新闻，也带来最复杂的利益关系。
在公众面前，SMG总裁黎瑞刚总有点书卷气，接受采访时，几乎像主持人一样口若悬河。在国内，与他并肩作战的对手有几个，但不太多，魏文彬或者欧阳常林，韩三平或者王长田，都是娱乐圈赫赫有名的大佬，但从没有像黎瑞刚那样，以先锋“激进”的方式，以一次次挣脱国有传媒机构体制的重重锁链，挑战文化体制的底线的。从没人像他那样，可以与国际娱乐巨头们推盘争执、互换筹码。这，是黎瑞刚与SMG共创的战绩。
45岁的黎瑞刚，双鬓早已斑白，无论是深冬还是酷暑，永远是一身深色的西装，谈吐间带着上海人的温文尔雅和西北人的率真利落。“我现在所思考的问题，已经触及到这个行业的天花板了。”他并非无奈，而是用笃定的语调将这句话掷出时，早已经对围绕在他周围，以及中国娱乐传媒，中国文化产业的所有边际和游戏规则洞悉于胸。
体制内的权威批评他，市场化的权威质疑他，黎瑞刚似乎浑身是刺，总能引起摩擦。实际上，他是中国文化产业最长袖善舞的操盘者，最终能获得双方的拥抱。
“黎叔”归来
“黎叔”回来了！今年年初，黎瑞刚重回SMG的消息迅速炸开了。“黎叔”是SMG员工对黎瑞刚的称呼。在离开两年多后，黎瑞刚又重新回到了他熟悉的地方。
约翰·马龙是黎瑞刚的精神偶像，前者是自由媒体董事长，投资美国有线电视网络，扶持独立电视台，打败了传统三大电视网的“西部牛仔”，“中国传媒行业的种种困境，与美国20世纪80年代有线产业遇到的境况何其相似。”
当黎瑞刚以33岁的年纪成为全国最年轻的地方广电媒体一把手时，多次将《约翰·马龙传》这本书推荐给SMG的高管。他曾经迫切希望能像约翰·马龙一样，将SMG从上海一个地方传媒集团向全国横向扩张，2003年至2009年，黎瑞刚推动的合作项目达到上百个，他为SMG改革破局争取了最多的政策支持，例如国内的第一张IPTV牌照、第一个广电企业办财经报纸的先例、第一个专业财经频道呼号等等，这些牌照几乎覆盖了传媒产业的整个链条。
同时，SMG塑造出“百视通”“东方卫视”“第一财经”“CHANNEL YOUNG”和“CJ东方购物”等媒体品牌。SMG也从单一广告业务的模式转变为多元化结构，在黎瑞刚就任期间，集团收入从18.5亿元增至近170亿元，广告收入增长了近10倍，利润翻了30多倍。他离开SMG时，传统媒体的广告收入占比已经下降47%。
然而十年间，他所探索的传媒工业之路或传媒帝国梦，甚至是2009年那场轰轰烈烈的体制改革，却留下了太多遗憾，结果大多撞得头破血流。他的探索之路如同歌德笔下的少年维特，有一颗丰满的心，总感受到“深不可测的力量在大地深处活动着创造着”，却常常触犯冷酷的戒律。
“没有那个十年，就没有我的今天。”黎瑞刚回忆起SMG的岁月总是颇多感慨。他做了很多体制内的广电人从未做过的事，东方卫视和上海文广也由此成为广电行业改革的样本。
2011年7月，黎瑞刚接到调令离开SMG，被提拔为上海市委副秘书长兼上海市委办公厅主任，虽是高升，但黎瑞刚却请求领导“收回成命”。当时，黎瑞刚的一番临别感言被整理成文字发于番茄内网上。他形容自己像一个赛车手，在高速路上飞驰却被突然踩下了刹车，黎瑞刚力陈心中所言，令无数SMG员工动容。据称在谈及尚未实现的想法时，黎瑞刚情到深处竟落泪。
从政一年多，黎瑞刚终于“如愿以偿”辞去政府职务，于2012年7月又出任SMEG总裁，不过只是挂名。他把全部精力放在了华人文化产业基金上，专注于传媒产业的资本运作。有一次，黎瑞刚和SMG的旧同事一起在食堂吃了顿饭。“今天吃完这顿饭，你们就不要把我当作SMG的前总裁，也不要把我当作SMEG的现总裁，我就是王中军，我就是王长田，即使有合作一切按照市场规律办。”说完就头也不回地走了。
眼看离SMG的脚步已渐行渐远，黎瑞刚却被上海市委书记韩正拉了回来。这让他的职业轨迹渐次走出一个圆环。在一些政府部门及传媒业内人士看来，黎瑞刚“始终走在市场最前列，又始终受到体制信任”。而黎瑞刚亦曾坦言，“在政府部门工作的经历，让他有机会平视领导决策背后的运作机制和他们思考问题的方法。” 于是，今年年初，黎瑞刚真正的再度“归来”。
他在重掌上海文化广播影视集团（SMEG，业内称“大文广”）后，以迅雷不及掩耳之势，在几个月内迅速开始了整个文广集团的改革之路。这场改革得到了市委书记韩正的大力支持。
在主导文广改革前，黎瑞刚面临两个难题：第一，很多板块、子公司相互之间在争夺集团仅有的一些资源，集团整合资源、划定界线的能力开始弱化了；第二，各类公司下面小而全、自行发展，主业不突出，而且同业竞争突出。
黎瑞刚在改革中的职责是既担任文广改革的领导小组副组长（组长是上海的常委宣传部长），又担任工作小组组长，这在资源调配、人员任用上是很大的权力，其用意是保证他在整合过程中有能力平衡各方面的利益。
有亲近黎瑞刚的人说，在今年刚回SMG的时候，黎瑞刚因为一位老总的财务报表不清晰而让其当场走人，但很快他又意识到这不是在外部的企业做事，国有体制内人事的调动并非如此简单容易。
但黎瑞刚的动作依然很快。他第一步落在娱乐板块。资料显示，2月20日，上海广播电视台和SMG启动了娱乐板块的改革，15天后，新组建的东方卫视中心正式运营。新旧班子的交接也刻不容缓。负责设计此次改革整合方案的推进时间表的东方卫视副总监鲍晓群透露，原来截止时间是到3月5日，但后来考虑到各种原因，方定于3月15日完成全部交接。“本来还会更快。” 于是，马不停蹄地到了3月最后一天。上海市市委书记韩正出席了大小文广正式合并的相关仪式，并在黎瑞刚和党委书记王建军的陪同下至文广餐厅用餐，历时三个小时。
在这场上海电视业启动全面改革的标志性事件里，全国八卦观众也在网络上围观了三人于餐厅的交谈甚欢。“上海电视业，在这场改革和转型中，一反过往上海媒体业保守求稳的作风，表现出不甘落于人后的姿态来。”媒体观察者、上海交通大学讲师魏武挥说。
在此次挂牌合并后，黎瑞刚一人同时出任新的文广集团董事长、总裁，以及上海广播电视台总台长、党组书记四个要职。魏武挥认为，这表明上海市政府希望文广集团内部的决策统一中心化，所以集权于黎瑞刚来谋求改革层面的突破。
兄弟台的领导无不关注着上海的动向。文广的改革成功，亦或也将成为业内电视台改革转型的一个范例。而破局的大任落在了黎瑞刚的肩上。
黎瑞刚在大小文广进行的改革，表象是去除所谓“叠床架屋”的结构，但强化“制播分离”实为核心。在黎瑞刚上次主政SMG期间，就做了不少“把自己的存量资产拿出来吸引外部合作”的事情。“当时顶着特别大的压力，不满的人很多，总局有关领导也并不提倡，如果再紧一点，说不定就被打趴下了。”有消息人士回忆说。当其他电视台偃旗息鼓之时，黎瑞刚却依然很坚持，很大胆。
而在2009年开始运作华人文化产业投资基金后，通过操盘星空传媒的《中国好声音》节目，黎瑞刚对制播分离更是深谙其道。
在政策的鼓励之下，制播分离成了新的趋势，市场正在酝酿一场极大的爆发，而黎瑞刚是最合适的人选，无论在体制内还是市场中，他都挥洒自如。
中国合伙人
相比在SMG不断撞击体制的挣扎和痛苦，黎瑞刚显然更愿意享受资本纵横捭阖带来的自由和快感。用资本的力量改写娱乐传媒的版图，CMC如今成了黎瑞刚传媒理想的最大寄托。
黎的资本之路是从2008年开始的。那年前后，地方广电开始酝酿文化产业基金，上海文广也正是其中之一。据悉在2008年下半年，黎瑞刚频频出差北京，争取基金的审批。2009年4月，华人文化产业投资基金获得发改委批准，次年开始运行。CMC的第一个基金就做了20亿元人民币，发起方是国家开发银行旗下国开金融和上海东方惠金文化产业投资有限公司。两家各投了1/3。东方惠金是国资背景，由SMG、精文投资、张江集团三家联合成立。还有1/3资金，黎瑞刚必须得自己去市场上募集，他最终赢得了深圳招商局、大众资本、文汇新民报业集团等的支持。
CMC第一次出手，坐在黎瑞刚谈判桌前的是国际传媒巨头默多克。黎瑞刚与默多克接触最早始于其2001年第一次赴美考察。此后两人熟识，每年圣诞节黎瑞刚都会收到默多克寄来的贺卡。而当默多克想拯救深陷泥潭的星空卫视，黎瑞刚则需要一个国际化的投资项目，两人一拍即合。
2010年8月9日，华人文化产业基金宣布将购买星空卫视普通话频道、星空国际频道、Channel[V]音乐频道，以及星空华语电影片库业务53%控股权，星空华文就此诞生，黎瑞刚请出自己的大学同学，同时也是其在SMG的爱将田明担任CEO，而田明也不负所托，其主导的灿星制作在2012年因为《中国好声音》一战成名，也因此将星空华文带出了亏损泥潭。不久后，在今年1月2日，CMC买下默多克手中所持的星空传媒47%的股份。黎瑞刚完全成为星空传媒的掌门人。
接下来，黎瑞刚的好莱坞合伙人换成了动画“教父”，美国梦工厂CEO卡森伯格。“你告诉我，你发行过几部票房在5亿美元以上的电影？”卡森伯格傲慢的把问题抛给了黎。
“你是在遵守中国逻辑的前提下，赚大把的钞票，还是继续捍卫美国好莱坞的那套游戏规则，眼看着机会溜走？”黎瑞刚反问他。
最终，东方梦工厂由梦工厂和CMC牵头的中方财团出资组建成立，其中梦工厂股权为45%，中方财团股权为55%。东方梦工厂成立的一年多时间里，他与卡森伯格之间在争吵和磕磕碰碰中不断磨合，黎瑞刚和卡森伯格最大的争执是，谁拥有对《东方梦工厂》故事的拍板权。“有问题就讨论，也会发火，但谈不拢，就放一放。”黎瑞刚说。
最终的解决办法是—黎瑞刚在《东方梦工厂》设置了一个创意执行委员会，卡森伯格、梦工厂制作总监和黎瑞刚一人一票，必须达成一致。后面的协议带有对赌性质—如果双方合作的前三部电影都取得成功，此后黎瑞刚便拥有最终决策权。如果说迪士尼跟上海谈判的这10年看作“好莱坞的谨慎”，那么梦工场动画不到一年就敲定，得益于黎瑞刚“果断决策，绝不拖泥带水的风格”。
而由于星空传媒的成功，黎瑞刚随后又有了操盘内地TVB业务的机会，CMC与香港TVB共同投资成立上海翡翠东方传播有限公司（TVB China）。在一位业内人士眼中，黎瑞刚不仅能与跨国巨头合作，更可怕的是能调动有巨大能量的垄断资源，“黎瑞刚所做的，已不仅仅是停留在产业层面，而是迎合了政府传播中国文化的需要，这岂是王中军、王长田这种层面能比较？”在他看来，黎瑞刚曾经身居政府高位，所以其动作带有一定性质的官方色彩。
黎瑞刚自陈，出来做文化产业目的不是为了赚钱，而是希望推动这个产业格局发生变化。其大学好友、星空传媒总裁田明对此也表示认同，“黎瑞刚认为只有通过资本手段，才能真正把传媒做大做强。”
CMC的屡屡出手，让黎瑞刚获得了挺进海外的契机。这样的壮阔格局，他已经期待了很多年。其实，他对与海外传媒大亨合作并不陌生。就任上海文广总裁前，黎瑞刚到哥伦比亚大学做了将近一年的访问学者，期间，他主动申请到福克斯、ABC、华纳兄弟等公司观察现代传媒工业运作机制。2004年开始，黎瑞刚和他的SMG就和海外巨头们打起了交道，陆续和维亚康姆的尼克儿童频道、环球唱片、CNBC、韩国CJ展开了各种方式的合作。在这些命运多舛的合作中，黎瑞刚不但展现出国际化的操作视野，也显露了对海外市场的渴望。尤其是通过CMC从他的老师默多克手中完成的首笔收购，不啻是一次漂亮的汇报表演，也让他一尝夙愿。 传奇之后
曾任维亚康姆大中华区董事总经理的李亦非回忆起黎给她最初的“惊艳”印象。“当时黎总在哈佛大学做演讲，我坐在下面听。他一开口就把我镇住了。我没想到我们国家的电视台台长居然能用这么流利的英文，来做这么精彩的演讲！”
黎瑞刚的口才和人格感染力自然非同寻常，但他的思想当然不仅仅停留着“口头”上，他是不折不扣的传媒改革实践先锋。黎瑞刚和SMG真正开始为外界所广泛关注是在2005年，在这一年里，黎瑞刚在网络宽频、IPTV、手机电视等新媒体领域大举出击，几乎是一夜之间就在新媒体方面准备好了所有的布局。而今年开始启动的SMG制播分离改革和CMC的一系列惊人手笔，更是黎的得意之作。但也因为多次大手笔的和前瞻性的投资合作，黎瑞刚经常要受到冒进的批评，但是他本人并不这样看。他认为自己是经过了长期的准备的：“我看到的机会很多，但是真正付诸去做的一定是经过深思熟虑的。”
“焦虑，我天天焦虑。”头发日渐花白的黎瑞刚每天早上9点之前到办公室，直到晚上12点，甚至一两点才能下班。当然还有不可避免的各种应酬。而他焦虑最多的是平衡和协调各种利益关系。
“尽管我的权力比较大，但是我一眼望去，上面天花板还有好几层，我做一件事情要协调很多人，宣传部要不要协调，大文广要不要协调，同层要不要协调。若干领导你都要沟通协调，才能支持你做事情。你一个弄不好就……”黎瑞刚欲言又止，一声叹息，“协调成本很大，这是很辛苦的。”
在黎瑞刚身上有着太多矛盾的两面：他洞悉市场发展的方向，但又始终无法捅破政策的天花板；他具备优秀企业家的眼光和能力，却常常要以政府官员的身份来完成使命；“你究竟是个企业家，还是一个官员？”也许这个疑问还将折磨他许多年，但毋庸置疑，他已是这个时代的赢家。
黎瑞刚的职业三级跳
跃上龙门
1994年，复旦大学新闻学院研究生毕业，进入上海电视台任编导。2001年至2002年，赴美国哥伦比亚大学访学。2002年4月，任上海文化广播影视集团总裁助理。同年10月，任上海文广新闻传媒集团（SMG）总裁。
—从一名电视编导做到了上海文广新闻传媒集团（SMG）总裁的位置，那年，黎瑞刚33岁。
筹谋布局
2005年，在网络宽频、IPTV、手机电视等新媒体领域大举出击，为SMG的发展定下基础。
2009年，成立华人文化产业基金（CMC）。
2010年9月，任上海广播电视台台长、上海东方传媒集团有限公司总裁。
—自2002年任职SMG以来，黎瑞刚带领SMG实现收入增长逾六倍，从2001年的18亿元增长到2010年的113亿元。
帝国初现
2011年，离开SMG，在上海市委任职。
2012年，出任SMEG（上海文广集团）总裁。
2014年，上海文化广播影视集团（SMEG）与上海东方传媒集团有限公司（SMG）合二为一。黎瑞刚将成为操盘手。
—至此，黎瑞刚掌舵中国最大跨界娱乐传媒帝国，规模与影响力仅次于央视。