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摘要：知识经济下，企业核心员工是组织的战略性资源，现阶段愈来愈多的企业在管理核心员工方面面临着严重的挑战。由于核心员工是组织的特殊群体，对其不仅要重视传统劳动契约的管理，更应加强心理契约的管理。本文主要分析了核心员工心理契约违背及破裂的成因，研究如何对核心员工进行科学的管理，并提出了维护核心员工心理契约的有效措施。
关键词：心理契约；心理契约破裂；心理契约违背；核心员工；措施
中图分类号: F241.32 文献标志码：Ａ 文章编号：1001－862X（2012）05－0065－005
在知识经济时代，企业中的核心员工作为一种特殊稀缺的人力资源，是构建企业核心竞争力的重要来源之一。和普通人力资源相比，核心员工具备较强的自主性和高度的使命感，是决定企业可持续发展的关键资源。因此，对这类特殊群体在重视传统劳动法规契约管理的同时，更应该强化对其心理契约的管理。心理契约作为联系员工和组织的心理纽带，对员工的期望值、工作绩效、组织公民行为、组织归属感等都具有直接或间接的影响。这种无形的契约约束和规定能促使核心员工不断以心理期望来审视自己与企业的发展，使他们在动态环境变化中不断调整自己的行为［1］，以保持与企业的良好关系。心理契约在核心员工管理中的作用模式正是基于员工不断依据自己的期望和企业的远景目标，调整心理需要，并结合企业发展目标和自身特点设定职业生涯规划和对企业的关系定位，进而达成个人职业生涯发展与企业的发展紧密相连。本文基于这一视角，对企业核心员工的管理进行初探，为构建和维护员工的心理契约提供意见和建议，进而降低心理契约破裂和违背带来的损失。
一、核心员工心理契约概述
（一）核心员工的界定。关于核心员工的界定，学术界尚未形成统一的认识，不同学者依据其研究视角不同给出了不同的定义和解释。利·布拉纳姆（2004）认为核心员工是企业最看重的、最难以寻找的、不可缺少的、最难以替代的、保证公司经营策略成功的关键人物［2］。杨巍（2001）认为核心员工是指企业中天赋较高、且在工作岗位经过较长时间的教育和培训，有较高的专业技术和技能，有本行业内丰富的从业经验及杰出的技术开发或经营管理才能［3］。郭朝阳（2001）认为核心员工是指有较强的专业技术和技能，丰富的从业经验及杰出的经营管理才能，对企业的生产经营起关键作用的员工［4］。笔者依据本论文心理契约的研究视角，认为核心员工是指那些掌握企业核心竞争力的精英和骨干，这些员工是企业中的稀缺资源，一旦流失，对企业的目标和经济效益的影响不可估量。
（二）心理契约的定义。关于心理契约的概念最早在20世纪60年代的《理解组织行为》一书中就有涉及，Argyris（1960）认为组织和员工的相互关系中，除了正式的经济契约规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的相互期望和理解［5］。此后，国内外众多学者就心理契约展开研究，但目前尚未形成统一定义，比较有代表性的有以下几种：Schein（1980）等认为心理契约是组织和员工对交换关系的相互期望，这些期望是内隐的，没有说出来的［6］。Rousseau（1989）将心理契约界定为，在组织与员工互动关系的情景中，员工个体对于相互责任与义务的知觉和信念系统［7］ 。Herriot & Pemberton （1995，1997）强调心理契约应定位在个体与组织两个方面，他们认为心理契约是组织与个人在相互关系之中，所感知到的彼此为对方提供的责任。这种知觉或来自于对正式协议的感知，或隐藏于各种期望当中［8］。通过对国内外大量文献的梳理，笔者认为，心理契约是指在员工与组织的互动关系中，员工与组织之间双方隐含的非正式的涉及责任与义务的一种主观心理约定。
二、核心员工心理契约破裂与违背的后果
结合核心员工的特点与心理契约的作用，不难看出核心员工对组织的期望更多地来自心理方面需求，这将导致核心员工更加重视与组织的心理契约，而心理契约的作用模式也使得维护组织与核心员工的心理契约、防止心理契约破裂与违背尤显迫切和重要。Morriosn & Robinson（1997）认为心理契约破裂是指：个体对于组织未能完成其在心理契约中承担的义务的认知评价，它的基础是员工对于契约双方相互承诺的内容与实际提供的内容的比较；而心理契约违背是一种情绪或情感，指的是个体在组织未能充分履行心理契约的认知基础上形成的一种情绪体验，其核心是愤怒与失望，个体感觉到组织背信弃义或自己受到不公平对待［9］。心理学认为员工感知到心理契约破裂到违背会经历复杂的动态过程，一般须经历三个阶段:承诺未履行→契约破裂（breach）→契约违背（violation）［10］。严重的契约违背会带来许多不良结果，具体表现如下：
第一，忠诚度降低。信任是心理契约形成的基础，心理契约违背会导致信任的动摇和忠诚度的降低，也会导致双方重新确定契约关系。契约双方信任感的建立需要双方共同的努力，而信任感一旦遭到破坏很难恢复，从而会严重影响组织效率。 第二，交易性增强。心理契约受到严重破坏时，核心员工因掌握核心技术和管理经验，他们与组织之间契约中的交易成分得到加强，而关系成分减弱，同时，核心员工会对组织的情感投入减少，更多关注于眼前的经济利益。
第三，核心员工的离职。核心员工一般都会有较高的职业忠诚度，相对来讲对企业的忠诚度要较小。组织无法满足员工的心理契约时，员工就很有可能会发生离职倾向。这一点从上文心理契约的作用模式就能很明显地看出。
第四，动摇核心竞争优势。随着科学技术的进步和市场竞争的加剧，以核心员工为基础的组织核心竞争优势成为可持续竞争优势不可模仿的来源，而心理契约将通过忠诚这一社会情感，强烈地影响到组织的核心竞争优势。一旦心理契约违背，员工会采取各种方式来表达自己对组织的不满，从而动摇组织的核心竞争优势。
三、核心员工心理契约破裂与违背的原因
现实管理中发现，核心员工心理契约破裂与违背的确会带来诸多负向结果。Morrison等（1997）认为心里契约破裂和违背的成因分为理解歧义、有意违约和无力兑现三种类型，同时对心理契约破裂的形成过程建立模型如下（图1）。 理解歧义是源于心理契约的主观性的特点，组织与员工双方对心理契约都有各自的理解，很容易出现理解上的歧义；有意违约是指企业明明有能力却不兑现承诺；无力兑现则是说由于企业可能由于内外环境的变化，无法兑现承诺。另外，契约内容和实际结果之间差异的显著性与员工对组织是否履行心理契约的警觉性都影响到对心理契约破裂的知觉。笔者结合大量实际案例和实地访谈，认为影响核心员工心理破裂和违背的原因有以下几点：
（一）招聘过程中的信息不对称。心理契约是个体的主观认知和信念。由于个体的经历不同，在头脑中形成的有关心理契约内容的认知图式也会存在一定的差异。如果员工在被雇佣前，与组织之间没有进行充分的交流与沟通，就很可能导致他们与组织代理人在对契约中承诺或责任的理解上存在分歧。这种分歧越大，心理契约破裂产生的可能性也相应越大［12］。还有一些招聘人员为了吸引优秀人才，往往夸大企业形象、许下许多不切实际的承诺，员工进入企业后，发现实际情况与企业承诺相差甚远，双方就会很容易出现信任危机，导致心理契约的破裂和违背。
（二）员工职业生涯发展受阻。核心员工一般自我实现的愿望强烈，勇于承担责任，追求卓越，希望在组织中获得更多的职业发展空间。换言之，在现有环境不断变化的情况下，核心员工对企业的忠诚感一般小于对职业的忠诚感。这类群体更多地看中职业生涯发展的机会和职业能力，一旦组织无法满足员工的期望，很容易带来心理契约破裂，进而产生心理契约违背。
（三）薪酬模式影响员工心理公平 。根据学者的研究结果，心理契约是影响薪酬模式与组织效果之间的中介变量，而公平则是其中的缓冲变量［13］。影响员工心理公平的主要是薪酬制度的内部公平性和外部竞争性。内部公平性是指在同一组织内部薪酬结构与组织设计和工作之间的关系，若企业的核心员工的薪资不能体现出与其他普通员工的一种差别性，他们就会感觉到不公平感；而外部竞争性，则是指公司本身的薪资水平与市场竞争者的薪资水平的比较，可见外部竞争性从某种意义上讲也是一种公平性。当核心员工发觉到内部或外部不公平时对组织的归属感就会降低，进而有可能导致心理契约破裂和违背。
（四）组织员工间难以建立牢固的信任关系。建立组织和员工之间的信任关系，是形成和维持良好心理契约的重要环节。组织中的信任指的是雇佣双方之间的相互信赖，双方相信在交易过程中，彼此双方都不会作出伤害对方的行为［14］。对组织的信任不仅可以降低员工感知心理契约破坏的警惕性，还可以减轻心理契约违背所带来的种种负面效应。同时，信任在归因管理中也扮演着重要角色，如果员工信任组织，相信组织不会作出损害他们利益的行为，则会更倾向于把契约的未履行归因为不可控的外因或误解，反之亦然。
（五）沟通不畅导致心理契约的破裂。心理契约动态管理实现的基本思路就在于实现组织和员工之间相互需求和期望信息的充分、有效、及时的传递， 使心理契约保持动态的平衡。沟通则是实现双方互递信息的关键环节［15］，了解核心员工的需求和期望，听取他们对组织的意见，反馈组织对他们工作的考评结果以及通报组织的有关情况都属于沟通的范畴。在对核心员工进行管理的各个环节中如果不注意与员工的沟通，很容易动摇员工的心理契约，从而导致心理契约破裂。
（六）企业文化建设缺乏认同。管理大师彼特·德鲁克说过：“管理不只是一门学问，还应是一种‘文化’，它有自己的价值观、信仰、工具和语言。”企业文化会为企业与员工达成和维持心理契约营造一个氛围。如果没有一个真正“以人为本”的企业文化，就无法激励企业与员工共同遵守“契约”所默认的各自对应的承诺。企业是否有积极健康的企业文化，在一定程度上反映出该企业的影响力。没有影响力的企业很难有号召力，自然也不会有强的凝聚力，在这种环境下，核心员工当然容易流失。
四、构建和维护核心员工心理契约的措施
（一）招聘过程中传递真实有效的信息。企业招聘是组织和应聘者互相了解的过程，在招募员工的同时双方不仅达成了经济契约，同时彼此心理也是通过面试等环节建立心理契约的过程。因此企业在招聘过程中必须传递真实有效的信息，尽可能为员工提供真实的企业及工作介绍，避免言过其实、提供虚假信息和不负责任的口头承诺，在招聘过程中，组织应该把对员工的期望、职位的要求、组织的责任和义务等信息进行明确公示，同时招聘人员也必须测试应聘者的真实期望是什么。在招聘过程中传递真实有效的信息，能够给核心员工提供一个符合实际的、较为合理的预期，能够让员工真正了解组织的现实状况和未来的发展前景，为心理契约的形成提供更符合实际的基础，帮助那些决定加入组织的核心员工，能够正确理解组织的期望，提高员工与组织间的信任度，从而降低未来员工流失率。
宝洁公司的校园招聘一直为人所称道。他们在招聘过程中会通过各种方式与应聘者进行信息的充分交流。在其前期的广告宣传中，会派送招聘手册，还会请公司有关部门的副总监以上高级经理参加招聘见面会，通过双方面对面的直接沟通和介绍，使应聘者在短时间内对宝洁公司有较为深入的了解。整个招聘过程传递了真实有效的信息，使应聘人员能够提前进行自我评估，帮助决定加入组织的核心员工正确理解组织的期望，员工与组织相互信任，降低未来的员工流失率。
（二）关注核心员工职业生涯发展。根据马斯洛的需要层次理论，人的最高需求是自我实现的需要，对于企业核心员工来说，这类需求尤为强烈。随着社会物质水平的提高，丰厚的薪金已不再是企业调动核心员工积极性的最主要手段，而如何为核心员工提供良好的职业生涯发展规划，将成为企业稳定核心员工的重要举措。有效的职业生涯管理可以使核心员工和组织需要统一起来，真正形成员工和企业互利共赢的良好局面。
具体可以从以下几个方面来实现核心员工的职业生涯发展：首先，做好组织的人力资源规划，这是员工个人职业生涯管理的前提，唯有这样才可能给员工及时提供本组织内职业发展的有关信息，便于员工规划自我；其次，拟定员工个人发展计划的同时，组织要制定出明确的发展战略目标，使员工切实感受到他们的工作与实现企业发展目标息息相关；再次，重视培训与开发，为员工提供各种学习机会以提升员工的能力和素质；最后，为员工提供比较专业的职业生涯发展咨询，鼓励员工在职业生涯发展道路上的任何可取进步，并强调个人职业生涯与组织发展的匹配。 （三）实施科学的薪酬体系，提高核心员工的组织公平感。建立全面的、科学的薪酬管理系统，对于企业培育核心竞争力和竞争优势，降低或避免员工心理契约破裂和违背，获得企业可持续发展具有重要意义。
理想的薪酬体系应该达到以下目的：第一，提供具有市场竞争力的薪酬用以吸引优秀人才。在制定薪酬制度之前，要进行市场薪酬调查并做出具有竞争力的薪酬决策；第二，合理确定组织各岗位的相对价值，确保组织内部的公平。对于员工的内部薪酬制度应体现员工劳动的多样性，公平确定企业内部各职位的相对价值，不同职位的薪酬水平的排列形式必须保持公平性和一致性，避免由于不合理的公平标准引起薪酬不公感；第三，激励员工的工作动机，对优秀工作业绩予以奖励。笔者认为激励的逻辑起点是工作动机，在满足核心员工外在动机（如丰厚物质报酬、改善生活条件）的基础上，进一步满足其内在动机（如尊重、认可），因而激发员工自主积极的工作。
诺基亚公司就认为，优秀的薪酬体系，不但要求企业有一个与之相配的公平合理的绩效评估体系，更要在行内企业间表现出良好的竞争力。为了能让企业与行业同层次员工的平均薪酬水平保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拨出一定的经费，让专业的第三方市场调查公司进行大规模的市场调查，根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平做适当的调整；而在不同层次的薪酬结构上，诺基亚也对公司的重要人员做了相应的规划，使得级别越高的员工越具有行业竞争力，重酬精英员工，有效避免企业核心管理层动荡带来的伤害［16］。
（四）充分授权，构建员工与组织之间的信任关系 。在实践中，任何一个组织或集团，领导者职责就是要最大限度地调动各方面的力量，齐心协力地为实现组织目标奋斗。随着组织的扁平化发展，领导者不需要也不能够事必躬亲，这就需要领导者将自己的一部分权力下放给下属。可见，授权既减轻了领导者的负担，也能够充分发挥下属的积极性和创造性，同时能够锻炼下属的工作能力，并且做到在工作中培养干部、储备干部，也提高员工的工作热情和工作效率。充分授权是构建员工组织间信任关系的前提，一般而言，员工个体都有被重视的渴望，企业是否敢于放手用人与充分授权，是影响核心员工忠诚与否的一个重要方面，对于知识经济时代的核心员工而言，给予他们必要的信任和工作中更大的决策权与自主权，可以降低员工对心理契约违背的知觉， 并且使得员工较多地理解企业。因此，组织充分授权，构建充满信任的组织文化可以进一步巩固和维护良好的心理契约。
（五）建立组织与核心员工之间的无缝沟通。建立组织与核心员工之间的无缝沟通不但可以处理已有问题，从而提高员工满意度、降低离职率，同时还增强组织和员工间积极互动、彼此依赖的关系。笔者通过众多案例研究发现，心理契约破裂和违背大多由于组织和员工双方理解分歧所致，可见沟通不畅是心理契约违背的重要失信源。因此二者间无缝沟通，建立有效的沟通渠道，是心理契约进一步维持的基础。具体来说企业可以通过拓宽沟通渠道，构建双向沟通反馈机制，建立企业信箱与巡游式管理等方法来实现组织与核心员工的无缝沟通。这有利于增进组织和核心员工之间的相互理解，进而在一定程度上降低核心员工心理契约破裂与违背的机率。
重视非正式沟通的作用。人们往往会因为共同的性格、经历或者兴趣爱好形成各种各样的密切联系，因此，在企业中为核心员工营造出融洽的氛围和关系网，无论对挽留他们还是对提高他们的工作效率都有相当明显的作用。杰克·韦尔奇就曾在GE的高级管理人员中成立了星期六高尔夫俱乐部，通过这个俱乐部的运转，整个高级管理层形成了极为融洽的氛围，另外许多重大的决策韦尔奇事先都会拿到俱乐部私下征求意见，小范围碰头的方式本身就表明了对核心员工的一种信任［17］。
（六）培育积极健康的企业文化。积极健康的企业文化能够在企业营造出一种开拓进取、平等和谐的企业氛围，引导员工树立共同的企业价值观，增强员工的归属感和满意度，为全体员工塑造强大的精神支柱。
在现代企业中，核心员工对企业文化的认同比普通员工强烈，管理者要学会通过企业文化营造体现对核心员工的尊重、理解、关心和信任。玫琳凯公司是美国的一家大型化妆品公司，年销售额3亿多美元。公司总经理坚信一家公司的好坏只取决于该公司的人，首屈一指的公司必有首屈一指的人才。在她眼中，人才远比计划重要。当你跨进位于达拉斯的总公司时，会看到一张比真人还大的照片，那是该公司全国性销售推销员。在其他子公司也许喜欢用图画、雕像或是自己的产品来装饰门面，而阿什要表现的正是“我们是一家以人为本的公司”［18］。核心员工在该公司受到的这种优待，不仅对核心员工是很好的激励措施，对其他员工也是一种示范效应。玫琳凯公司通过着力培育积极健康的企业文化，最大程度地激发员工的潜力，提高员工的组织凝聚力。
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（责任编辑 明 笃）
关键词：心理契约；心理契约破裂；心理契约违背；核心员工；措施
中图分类号: F241.32 文献标志码：Ａ 文章编号：1001－862X（2012）05－0065－005
在知识经济时代，企业中的核心员工作为一种特殊稀缺的人力资源，是构建企业核心竞争力的重要来源之一。和普通人力资源相比，核心员工具备较强的自主性和高度的使命感，是决定企业可持续发展的关键资源。因此，对这类特殊群体在重视传统劳动法规契约管理的同时，更应该强化对其心理契约的管理。心理契约作为联系员工和组织的心理纽带，对员工的期望值、工作绩效、组织公民行为、组织归属感等都具有直接或间接的影响。这种无形的契约约束和规定能促使核心员工不断以心理期望来审视自己与企业的发展，使他们在动态环境变化中不断调整自己的行为［1］，以保持与企业的良好关系。心理契约在核心员工管理中的作用模式正是基于员工不断依据自己的期望和企业的远景目标，调整心理需要，并结合企业发展目标和自身特点设定职业生涯规划和对企业的关系定位，进而达成个人职业生涯发展与企业的发展紧密相连。本文基于这一视角，对企业核心员工的管理进行初探，为构建和维护员工的心理契约提供意见和建议，进而降低心理契约破裂和违背带来的损失。
一、核心员工心理契约概述
（一）核心员工的界定。关于核心员工的界定，学术界尚未形成统一的认识，不同学者依据其研究视角不同给出了不同的定义和解释。利·布拉纳姆（2004）认为核心员工是企业最看重的、最难以寻找的、不可缺少的、最难以替代的、保证公司经营策略成功的关键人物［2］。杨巍（2001）认为核心员工是指企业中天赋较高、且在工作岗位经过较长时间的教育和培训，有较高的专业技术和技能，有本行业内丰富的从业经验及杰出的技术开发或经营管理才能［3］。郭朝阳（2001）认为核心员工是指有较强的专业技术和技能，丰富的从业经验及杰出的经营管理才能，对企业的生产经营起关键作用的员工［4］。笔者依据本论文心理契约的研究视角，认为核心员工是指那些掌握企业核心竞争力的精英和骨干，这些员工是企业中的稀缺资源，一旦流失，对企业的目标和经济效益的影响不可估量。
（二）心理契约的定义。关于心理契约的概念最早在20世纪60年代的《理解组织行为》一书中就有涉及，Argyris（1960）认为组织和员工的相互关系中，除了正式的经济契约规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的相互期望和理解［5］。此后，国内外众多学者就心理契约展开研究，但目前尚未形成统一定义，比较有代表性的有以下几种：Schein（1980）等认为心理契约是组织和员工对交换关系的相互期望，这些期望是内隐的，没有说出来的［6］。Rousseau（1989）将心理契约界定为，在组织与员工互动关系的情景中，员工个体对于相互责任与义务的知觉和信念系统［7］ 。Herriot & Pemberton （1995，1997）强调心理契约应定位在个体与组织两个方面，他们认为心理契约是组织与个人在相互关系之中，所感知到的彼此为对方提供的责任。这种知觉或来自于对正式协议的感知，或隐藏于各种期望当中［8］。通过对国内外大量文献的梳理，笔者认为，心理契约是指在员工与组织的互动关系中，员工与组织之间双方隐含的非正式的涉及责任与义务的一种主观心理约定。
二、核心员工心理契约破裂与违背的后果
结合核心员工的特点与心理契约的作用，不难看出核心员工对组织的期望更多地来自心理方面需求，这将导致核心员工更加重视与组织的心理契约，而心理契约的作用模式也使得维护组织与核心员工的心理契约、防止心理契约破裂与违背尤显迫切和重要。Morriosn & Robinson（1997）认为心理契约破裂是指：个体对于组织未能完成其在心理契约中承担的义务的认知评价，它的基础是员工对于契约双方相互承诺的内容与实际提供的内容的比较；而心理契约违背是一种情绪或情感，指的是个体在组织未能充分履行心理契约的认知基础上形成的一种情绪体验，其核心是愤怒与失望，个体感觉到组织背信弃义或自己受到不公平对待［9］。心理学认为员工感知到心理契约破裂到违背会经历复杂的动态过程，一般须经历三个阶段:承诺未履行→契约破裂（breach）→契约违背（violation）［10］。严重的契约违背会带来许多不良结果，具体表现如下：
第一，忠诚度降低。信任是心理契约形成的基础，心理契约违背会导致信任的动摇和忠诚度的降低，也会导致双方重新确定契约关系。契约双方信任感的建立需要双方共同的努力，而信任感一旦遭到破坏很难恢复，从而会严重影响组织效率。 第二，交易性增强。心理契约受到严重破坏时，核心员工因掌握核心技术和管理经验，他们与组织之间契约中的交易成分得到加强，而关系成分减弱，同时，核心员工会对组织的情感投入减少，更多关注于眼前的经济利益。
第三，核心员工的离职。核心员工一般都会有较高的职业忠诚度，相对来讲对企业的忠诚度要较小。组织无法满足员工的心理契约时，员工就很有可能会发生离职倾向。这一点从上文心理契约的作用模式就能很明显地看出。
第四，动摇核心竞争优势。随着科学技术的进步和市场竞争的加剧，以核心员工为基础的组织核心竞争优势成为可持续竞争优势不可模仿的来源，而心理契约将通过忠诚这一社会情感，强烈地影响到组织的核心竞争优势。一旦心理契约违背，员工会采取各种方式来表达自己对组织的不满，从而动摇组织的核心竞争优势。
三、核心员工心理契约破裂与违背的原因
现实管理中发现，核心员工心理契约破裂与违背的确会带来诸多负向结果。Morrison等（1997）认为心里契约破裂和违背的成因分为理解歧义、有意违约和无力兑现三种类型，同时对心理契约破裂的形成过程建立模型如下（图1）。 理解歧义是源于心理契约的主观性的特点，组织与员工双方对心理契约都有各自的理解，很容易出现理解上的歧义；有意违约是指企业明明有能力却不兑现承诺；无力兑现则是说由于企业可能由于内外环境的变化，无法兑现承诺。另外，契约内容和实际结果之间差异的显著性与员工对组织是否履行心理契约的警觉性都影响到对心理契约破裂的知觉。笔者结合大量实际案例和实地访谈，认为影响核心员工心理破裂和违背的原因有以下几点：
（一）招聘过程中的信息不对称。心理契约是个体的主观认知和信念。由于个体的经历不同，在头脑中形成的有关心理契约内容的认知图式也会存在一定的差异。如果员工在被雇佣前，与组织之间没有进行充分的交流与沟通，就很可能导致他们与组织代理人在对契约中承诺或责任的理解上存在分歧。这种分歧越大，心理契约破裂产生的可能性也相应越大［12］。还有一些招聘人员为了吸引优秀人才，往往夸大企业形象、许下许多不切实际的承诺，员工进入企业后，发现实际情况与企业承诺相差甚远，双方就会很容易出现信任危机，导致心理契约的破裂和违背。
（二）员工职业生涯发展受阻。核心员工一般自我实现的愿望强烈，勇于承担责任，追求卓越，希望在组织中获得更多的职业发展空间。换言之，在现有环境不断变化的情况下，核心员工对企业的忠诚感一般小于对职业的忠诚感。这类群体更多地看中职业生涯发展的机会和职业能力，一旦组织无法满足员工的期望，很容易带来心理契约破裂，进而产生心理契约违背。
（三）薪酬模式影响员工心理公平 。根据学者的研究结果，心理契约是影响薪酬模式与组织效果之间的中介变量，而公平则是其中的缓冲变量［13］。影响员工心理公平的主要是薪酬制度的内部公平性和外部竞争性。内部公平性是指在同一组织内部薪酬结构与组织设计和工作之间的关系，若企业的核心员工的薪资不能体现出与其他普通员工的一种差别性，他们就会感觉到不公平感；而外部竞争性，则是指公司本身的薪资水平与市场竞争者的薪资水平的比较，可见外部竞争性从某种意义上讲也是一种公平性。当核心员工发觉到内部或外部不公平时对组织的归属感就会降低，进而有可能导致心理契约破裂和违背。
（四）组织员工间难以建立牢固的信任关系。建立组织和员工之间的信任关系，是形成和维持良好心理契约的重要环节。组织中的信任指的是雇佣双方之间的相互信赖，双方相信在交易过程中，彼此双方都不会作出伤害对方的行为［14］。对组织的信任不仅可以降低员工感知心理契约破坏的警惕性，还可以减轻心理契约违背所带来的种种负面效应。同时，信任在归因管理中也扮演着重要角色，如果员工信任组织，相信组织不会作出损害他们利益的行为，则会更倾向于把契约的未履行归因为不可控的外因或误解，反之亦然。
（五）沟通不畅导致心理契约的破裂。心理契约动态管理实现的基本思路就在于实现组织和员工之间相互需求和期望信息的充分、有效、及时的传递， 使心理契约保持动态的平衡。沟通则是实现双方互递信息的关键环节［15］，了解核心员工的需求和期望，听取他们对组织的意见，反馈组织对他们工作的考评结果以及通报组织的有关情况都属于沟通的范畴。在对核心员工进行管理的各个环节中如果不注意与员工的沟通，很容易动摇员工的心理契约，从而导致心理契约破裂。
（六）企业文化建设缺乏认同。管理大师彼特·德鲁克说过：“管理不只是一门学问，还应是一种‘文化’，它有自己的价值观、信仰、工具和语言。”企业文化会为企业与员工达成和维持心理契约营造一个氛围。如果没有一个真正“以人为本”的企业文化，就无法激励企业与员工共同遵守“契约”所默认的各自对应的承诺。企业是否有积极健康的企业文化，在一定程度上反映出该企业的影响力。没有影响力的企业很难有号召力，自然也不会有强的凝聚力，在这种环境下，核心员工当然容易流失。
四、构建和维护核心员工心理契约的措施
（一）招聘过程中传递真实有效的信息。企业招聘是组织和应聘者互相了解的过程，在招募员工的同时双方不仅达成了经济契约，同时彼此心理也是通过面试等环节建立心理契约的过程。因此企业在招聘过程中必须传递真实有效的信息，尽可能为员工提供真实的企业及工作介绍，避免言过其实、提供虚假信息和不负责任的口头承诺，在招聘过程中，组织应该把对员工的期望、职位的要求、组织的责任和义务等信息进行明确公示，同时招聘人员也必须测试应聘者的真实期望是什么。在招聘过程中传递真实有效的信息，能够给核心员工提供一个符合实际的、较为合理的预期，能够让员工真正了解组织的现实状况和未来的发展前景，为心理契约的形成提供更符合实际的基础，帮助那些决定加入组织的核心员工，能够正确理解组织的期望，提高员工与组织间的信任度，从而降低未来员工流失率。
宝洁公司的校园招聘一直为人所称道。他们在招聘过程中会通过各种方式与应聘者进行信息的充分交流。在其前期的广告宣传中，会派送招聘手册，还会请公司有关部门的副总监以上高级经理参加招聘见面会，通过双方面对面的直接沟通和介绍，使应聘者在短时间内对宝洁公司有较为深入的了解。整个招聘过程传递了真实有效的信息，使应聘人员能够提前进行自我评估，帮助决定加入组织的核心员工正确理解组织的期望，员工与组织相互信任，降低未来的员工流失率。
（二）关注核心员工职业生涯发展。根据马斯洛的需要层次理论，人的最高需求是自我实现的需要，对于企业核心员工来说，这类需求尤为强烈。随着社会物质水平的提高，丰厚的薪金已不再是企业调动核心员工积极性的最主要手段，而如何为核心员工提供良好的职业生涯发展规划，将成为企业稳定核心员工的重要举措。有效的职业生涯管理可以使核心员工和组织需要统一起来，真正形成员工和企业互利共赢的良好局面。
具体可以从以下几个方面来实现核心员工的职业生涯发展：首先，做好组织的人力资源规划，这是员工个人职业生涯管理的前提，唯有这样才可能给员工及时提供本组织内职业发展的有关信息，便于员工规划自我；其次，拟定员工个人发展计划的同时，组织要制定出明确的发展战略目标，使员工切实感受到他们的工作与实现企业发展目标息息相关；再次，重视培训与开发，为员工提供各种学习机会以提升员工的能力和素质；最后，为员工提供比较专业的职业生涯发展咨询，鼓励员工在职业生涯发展道路上的任何可取进步，并强调个人职业生涯与组织发展的匹配。 （三）实施科学的薪酬体系，提高核心员工的组织公平感。建立全面的、科学的薪酬管理系统，对于企业培育核心竞争力和竞争优势，降低或避免员工心理契约破裂和违背，获得企业可持续发展具有重要意义。
理想的薪酬体系应该达到以下目的：第一，提供具有市场竞争力的薪酬用以吸引优秀人才。在制定薪酬制度之前，要进行市场薪酬调查并做出具有竞争力的薪酬决策；第二，合理确定组织各岗位的相对价值，确保组织内部的公平。对于员工的内部薪酬制度应体现员工劳动的多样性，公平确定企业内部各职位的相对价值，不同职位的薪酬水平的排列形式必须保持公平性和一致性，避免由于不合理的公平标准引起薪酬不公感；第三，激励员工的工作动机，对优秀工作业绩予以奖励。笔者认为激励的逻辑起点是工作动机，在满足核心员工外在动机（如丰厚物质报酬、改善生活条件）的基础上，进一步满足其内在动机（如尊重、认可），因而激发员工自主积极的工作。
诺基亚公司就认为，优秀的薪酬体系，不但要求企业有一个与之相配的公平合理的绩效评估体系，更要在行内企业间表现出良好的竞争力。为了能让企业与行业同层次员工的平均薪酬水平保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拨出一定的经费，让专业的第三方市场调查公司进行大规模的市场调查，根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平做适当的调整；而在不同层次的薪酬结构上，诺基亚也对公司的重要人员做了相应的规划，使得级别越高的员工越具有行业竞争力，重酬精英员工，有效避免企业核心管理层动荡带来的伤害［16］。
（四）充分授权，构建员工与组织之间的信任关系 。在实践中，任何一个组织或集团，领导者职责就是要最大限度地调动各方面的力量，齐心协力地为实现组织目标奋斗。随着组织的扁平化发展，领导者不需要也不能够事必躬亲，这就需要领导者将自己的一部分权力下放给下属。可见，授权既减轻了领导者的负担，也能够充分发挥下属的积极性和创造性，同时能够锻炼下属的工作能力，并且做到在工作中培养干部、储备干部，也提高员工的工作热情和工作效率。充分授权是构建员工组织间信任关系的前提，一般而言，员工个体都有被重视的渴望，企业是否敢于放手用人与充分授权，是影响核心员工忠诚与否的一个重要方面，对于知识经济时代的核心员工而言，给予他们必要的信任和工作中更大的决策权与自主权，可以降低员工对心理契约违背的知觉， 并且使得员工较多地理解企业。因此，组织充分授权，构建充满信任的组织文化可以进一步巩固和维护良好的心理契约。
（五）建立组织与核心员工之间的无缝沟通。建立组织与核心员工之间的无缝沟通不但可以处理已有问题，从而提高员工满意度、降低离职率，同时还增强组织和员工间积极互动、彼此依赖的关系。笔者通过众多案例研究发现，心理契约破裂和违背大多由于组织和员工双方理解分歧所致，可见沟通不畅是心理契约违背的重要失信源。因此二者间无缝沟通，建立有效的沟通渠道，是心理契约进一步维持的基础。具体来说企业可以通过拓宽沟通渠道，构建双向沟通反馈机制，建立企业信箱与巡游式管理等方法来实现组织与核心员工的无缝沟通。这有利于增进组织和核心员工之间的相互理解，进而在一定程度上降低核心员工心理契约破裂与违背的机率。
重视非正式沟通的作用。人们往往会因为共同的性格、经历或者兴趣爱好形成各种各样的密切联系，因此，在企业中为核心员工营造出融洽的氛围和关系网，无论对挽留他们还是对提高他们的工作效率都有相当明显的作用。杰克·韦尔奇就曾在GE的高级管理人员中成立了星期六高尔夫俱乐部，通过这个俱乐部的运转，整个高级管理层形成了极为融洽的氛围，另外许多重大的决策韦尔奇事先都会拿到俱乐部私下征求意见，小范围碰头的方式本身就表明了对核心员工的一种信任［17］。
（六）培育积极健康的企业文化。积极健康的企业文化能够在企业营造出一种开拓进取、平等和谐的企业氛围，引导员工树立共同的企业价值观，增强员工的归属感和满意度，为全体员工塑造强大的精神支柱。
在现代企业中，核心员工对企业文化的认同比普通员工强烈，管理者要学会通过企业文化营造体现对核心员工的尊重、理解、关心和信任。玫琳凯公司是美国的一家大型化妆品公司，年销售额3亿多美元。公司总经理坚信一家公司的好坏只取决于该公司的人，首屈一指的公司必有首屈一指的人才。在她眼中，人才远比计划重要。当你跨进位于达拉斯的总公司时，会看到一张比真人还大的照片，那是该公司全国性销售推销员。在其他子公司也许喜欢用图画、雕像或是自己的产品来装饰门面，而阿什要表现的正是“我们是一家以人为本的公司”［18］。核心员工在该公司受到的这种优待，不仅对核心员工是很好的激励措施，对其他员工也是一种示范效应。玫琳凯公司通过着力培育积极健康的企业文化，最大程度地激发员工的潜力，提高员工的组织凝聚力。
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（责任编辑 明 笃）