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企业是否存在以下销售人员管理问题？
员工流失率居高不下，尤其是一大批处于“高投资回报期”（2-3年）的销售人员的离职，严重削弱“战斗力”；
专业分工不清，专业标准不明，专业支持和指导弱，导致业务人员专业水平低且良莠不齐，同时新员工成长速度缓慢；
人员招聘、选拔缺乏规范的任职资格和能力标准，导致人才培养广种薄收，岗位适配度低；
个人绩效衡量中单纯的结果导向，不关注行为过程和能力评价，导致员工不择手段，关注短期利益，忽视能力提升和行为纠正、指导；
企业缺乏造血功能，人才风险度高，关键岗位人员离职后，后继乏人，往往对业务造成重大冲击；
员工职业发展通道狭窄，晋升标准不清晰，导致员工缺乏长期归属感；
培训缺乏体系化，手段单一，知识管理和培训管理滞后，导致投入大、产出低，员工满意度不高；
销售管理者的领导能力尤其是人力资源管理能力普遍偏弱且参差不齐，直接导致一系列人力资源管理问题的出现。
如果存在上述一半以上的问题，说明企业销售人力资源管理水平尚处于原始粗放型阶段。事实上，对于度过创业期，尚处于或刚度过快速发展期的中国民营企业来说，以上问题都较普遍存在，而且越来越成为制约业务发展的瓶颈。那么如何从根本上解决上述问题？
答：
摒弃原始粗放型的管理模式，构建企业系统集约型的销售人力资源管理体系。简要来说，需要以下几个步骤：
1、完善组织功能，规范岗位体系。
创业期和快速发展期企业往往是在全国快速扩张渠道的阶段。在这一阶段，众多企业以有效的激励手段为杠杆，以区域驱动为手段，迅速占领空白市场。渠道开发完成，步入成熟期后，企业的增长动力面临由“区域驱动”向“总部驱动”，由“外延驱动”向“内涵驱动”，由“发展驱动”向“管理驱动”的转型，转型的成功取决于能否一举改善“总部弱，诸侯强”的局面，实现销售管理的组织转型。
其中，主要举措包括两个方面：
①完善营销管理组织功能。组织功能需要从横、纵两个维度进行规划。横向维度即功能领域维度，一般来涵盖4P，具体应该包括：渠道、经销商和终端的开发、运营维护管理，销售管理即市场推动、促销管理，以及产品管理和品牌管理。纵向维度即总部、区域功能定位维度。一般来说，总部负责长期和年度规划，统一政策、标准、方案制定，监督执行，审核，专业指导和对口管理。区域负责具体的执行。
但需要指出的是，众多“成功营销”企业的实践证明，除了营销管理组织功能完善，他们显然更懂竞争，更懂客户（包括渠道客户和消费者），更善于造“势”，以势赢市场、赢竞争、赢人心。
②规范营销总部、区域岗位体系。规范化的营销岗位体系是构建系统集约型人力资源管理体系的基石，虽然完善的岗位说明书制度文件是必不可少的，但衡量“规范化”的关键标准除了“形式”以外，更应该包括“内容”：
A、岗位的设置是否承接组织的功能定位，若将制定终端运营管理标准作为总部渠道管理的关键功能定位，那就有必要设置专职的标准管理岗位。
B、岗位的内容是否具有技能相近、工作同类性，并且相近与同类度（或可称为岗位的专业精细度）和企业发展阶段相一致，如是否需要将渠道开发和渠道运营维护区分设置岗位。
C、同类的岗位之间，尤其是总部和区域同类岗位之间，是否能够形成清晰的业务管理、指导关系。如区域是否应该设置专职的市场管理岗位，和总部负责市场推动和促销方案制定的市场经理对应，并接受其专业管理。
2、规范岗位任职条件、技能和能力标准以及来源渠道，完善招聘的测评工具和手段。
就岗位任职条件和能力标准来说，“应聘者最低学历要求是中专还是本科？是否必须要有销售经历甚至本行业销售经历？在销售能力中更突出工作激情还是关注细节，关系维护还是说服能力，处理冲突还是商业谈判？……”就来源渠道而言，“是以外部社会招聘或校园招聘为主，还是内部招聘为主？各占比例？”
粗放模式下，对以上问题除了缺乏统一的规划和明确的标准外，更多的是有标准却只是停留在纸面上，成了“为制度而准备的制度，为标准而准备的标准”。而且招聘手段多以非结构化的面试为主，因此导致招聘标准“忽上忽下”，来源渠道“忽左忽右”、招聘质量“忽高忽低”，因人而异，最终结果是岗位适配度低、离职率高，人员“大进大出”。
而改变招聘“广种薄收”的关键路径在于：
首先，以成功实践为依据，规范和完善岗位任职条件、技能和能力以及来源渠道的标准。为什么有标准但不执行？除了各级员工遵守制度的意识淡漠、缺乏执行文化外，最根本的是标准“来路不正”：闭门造车，主观臆断，逻辑推导，技术分解，照抄先进，网上COPY……结果是标准质量不高，缺乏现实指导意义，最终流于形式。所以标准离不开企业本身的成功实践：标准的形成来源于成功实践的积累，标准的持续完善来源于成功实践的反馈。
以销售经理相关招聘标准的规范为例：首先从销售经理中遴选出那些高绩效并长期坚守的优秀分子，然后将他们的来源渠道、专业背景、关键成功能力和技能要项，通过人力资源资料信息收集、问卷调查、结构访谈三种方式，进行汇总整理，以此，抽象出具有规律性的标准，并适度参考外部标杆，最终确 定标准。以后对标准的执行效果定期跟踪反馈，持续完善。
其次，完善以结构化面试为主的多样化招聘手段。结构化面试问题的设计，一般包括以下三方面的内容：①通过个人信息和职业履历的核实和质疑，确认员工素质和职业趋向满足企业和岗位基本要求；②通过行为面试，确认岗位所需能力（含价值观、个性特质等）胜任性；③通过行为面试，确认岗位所需专业技能胜任性。对于一些关键岗位，在规范化的岗位技能和能力标准上，除了开发结构化面试，同时还有必要设计涉及有性格测评、无领导小组讨论，情景模拟和文件筐测试等手段的工具包，以进一步保证招聘的精准性。
3、规范考核内容、周期和结果使用，推动单一为薪酬服务的绩效考核向支持战略实施、人员选拔和培养的全面绩效管理转型。
众多小型企业，尤其是处于创业期和快速发展期的小型企业，销售人员绩效考核的典型特点是“考核即薪酬即奖罚”，如考核主要通过销量或利润提成（单一考核内容和收入直接挂钩）、直接行为奖罚等体现，而很少专门设定系列指标，采用考核分数累加和收入挂钩的模式。这种方式有突出的优点：方向明确，目标单一，结果导向，收入差距大，激励效果强，有利于引导销售人员全力以赴开拓市场，帮助企业快速摆脱生存问题。
但随着企业完成全国渠道开发和布局，客观要求销售组织完成由游击队向正规军的转型，因此对原有考核模式提出了挑战：①全国“一盘棋”下，考核既要保证“打赢仗”，又要保证整体战略、部署和组织要求的实施，即兼顾结果、过程和方式、手段；②考核不仅要满足企业价值分配的需要，还要满足选拔与储备人才，以及“有的放矢”培训员工和对下属进行业绩辅导的需要。
原有的绩效考核模式需要向全面绩效管理模式转型。转型成功需要关注以下关键点：
①考核指标应体现战略规划和部署，防范计划、考核两张皮。营销的考核指标体系只有和营销战略规划和年度计划保持一致，整体部署才能保证执行。反过来说，一张好的营销总部考核表应该可以窥视出整体营销战略框架。举例来说，如果公司决定采取严格的定价销售政策或严格控制降价促销手段，那考核表中不仅要有毛利指标，同时还需要考核毛利率；如果销售增长战略以提高单位产出为主，而不是以扩展渠道为主，那除了考核销售量指标外，单位产出也是必须的；如果某新品推广是年度重要的销售措施而且该款新品对企业未来长期业务增长具有重大意义，那就应该从新品销售额、新品计划销售达成率或新品在总销量中的销售占比等指标中抽取合适指标进行考核。
②考核周期应该和管理层级保持一致，防范因不匹配而误导管理者行为。一般来说，管理层级越高考核周期应该越长。以营销负责人为例，一般来说，营销负责人作为营销最高领导，应该着眼长远和全局，重要精力应放在重要而不紧急的事项上如长期营销策略实施和体系建设，只有这样才能避免更多重要而紧急事项发生，因此其考核周期要适度拉长，一般最短为季度，最好以半年为宜。如果考核周期过短，会错误引导其过多关注短期绩效，而把主要精力放在短期策略甚至钻管理“漏洞”上，以及更多扮演越俎代庖的“救火员”的角色。
③通过延长、变换关键业绩指标的考核周期，来防范业绩转移和目标值细分不准确的问题。对关键业绩指标如销量、利润等进行短周期考核时，常会出现业绩转移的现象，即将某些月份或季度的业绩转移到下个月份或季度，为了堵塞漏洞，一些企业采取了累计目标值的考核方式，即每月或每季实际完成值除本月、季需要完成的任务外还包括以往月份、季度累计超出或不足的任务数。这种方式虽然杜绝了业绩转移的漏洞，并能在一定程度上解决月度、季度目标值分配不准确的问题，但是却无法解决年度目标值不准确的问题，因此一旦中间出现未完成任务的情况，对后期完成任务的积极性就会形成严重打击。而对某些易操纵以及较难准确细分的关键绩效指标，采用“单月考核，季度、半年、全年拉通考核”或“单季考核，半年、全年拉通考核”的方式，能够较好兼顾以上问题的解决。
④搭建业绩考核和能力评价的矩阵考评结构，建立高“绩、才、德”的文化，防范高级管理人员选拔“政治化”。“三流的企业，晋升靠上级主观判断；二流的企业，晋升靠业绩数字；一流的企业，晋升靠业绩考核加能力评估”。客观地说，大部分企业在高级销售管理者选拔中都处于三流水平：企业高管层的个人喜好+组织或个人利益的权衡。这种带有浓厚政治色彩的选拔机制，对“功利性组织”企业的伤害将是巨大的：优秀人才的流失，错误的文化和行为导向，潜在用人失误带来的组织绩效损失。
建立“薪酬分配靠业绩，机会分配靠能力”的机制是销售管理系统转型的关键所在。业绩考核靠考核表或业绩合同，那能力评价靠什么？一般来说，高级销售管理人员的能力标准主要有两个：一个是体现公司战略和核心价值观的领导力模型；一个是基于岗位职责的关键成功能力模型。相对来说，前者更侧重于能力评价，后者更侧重于能力培养和指导。
4、完善专业、管理双晋升通道，搭建核心管理岗位后备人才机制，通过职业规划和发展实现对人才的长期牵引。
相当一部分销售人员，尤其是中、基层销售人员，准备在羽翼丰满后跳槽或自立门户，而缺乏在企业的长期职业规划，这严重影响了企业的人才基础和未来发展动力。以物质为主同时包含有精神、感情因素的广义的薪酬体系，可以起到对员工实施有效激励的功效，但很难达到长期有效保留人才的作用，而“职业规划和发展”应该成为有效的补充手段，正所谓“事业留人”。其中的关键步骤在于：
一、建立和管理通道平行的的专业发展通道，“使不当官也能达到相应的地位、层级和收入水平成为可能”。专业发展通道不仅能有效保留有专长的员工，而且明确的专业能力等级标准有利于牵引专业人员不断提升专业能力水平。当然，严格的认证程序是必不可少的。
二、基于业绩和能力评价，将优秀员工选拔进核心管理岗位后备人才队伍，并有针对性地进行培养。“人才备份，提前培养”不仅有助于减少核心管理岗位人才流失风险，提高未来岗位适配度，更为进入后备队伍的人才提供持续的激励和长期的牵引，而这种激励对于企业来说是“低成本的”。
5、推进分层、分类的规范化的销售培训体系建设。
外部培训花费大，培训内容多华而不实，理念提升多，技能提升少，针对性差；同时由于没有建立起外部培训机构师资库，议价、甄别和评估能力差；外部培训很多，但没有形成沉淀和积累，缺乏自我开发课程的能力；没有自我培养和保留专职讲师队伍的机制。以上粗放式的培训管理模式需要全面转型：开发基于不同岗位类别（市场类、产品类、开发类、运营维护类等）、不同层级（新员工入职、专业人员、初中级管理人员、高级管理人员等）的有针对性的包含有E-learning、内外部教师授课、自我学习、内部研讨分享等多种类型的课程体系；建立外部合作师资库，根据效果评估，实施动态管理；坚持外部采购招投标制；持续提升自我开发课程的能力；建立内部讲师的选拔、专业认证、激励和T T T(培训讲师)机制；持续完善从培训需求调查、选课、上课、课程效果评估、学习效果评估的培训流程；定期对培训投入产出比进行分析评估，有的放矢地不断提升培训管理水平。
6、有效提升各级销售管理人员的领导力水平，尤其是人力资源管理水平，这是推动销售人力资源管理转型的关键所在。
上级对下属是否公正、公平，是否欣赏和关注下属成长，是否能和下属建立起融洽的私人关系，是否能够营造积极、愉快的组织氛围，这是优秀下属能否长期保留的关键原因之一。而销售管理人员对下属的现场指导以及销售会议指导，被证明是性价比最高、最有效率的培训方式；人员招聘和选拔是否成功，离不开销售管理人员最后的“临门一脚”。更不用说，销售人员绩效管理、薪酬制度、职业生涯规划等人力资源政策、工具的有效执行，都离不开销售管理人员的理解和贯彻执行。因此，明确各级销售管理人员人力资源管理责任，持续提升他们的领导力水平，尤其是人力资源管理水平，一定程度上将决定销售人力资源管理系统转型的成败。
责编/谢海峰 E-mail/[email protected]
员工流失率居高不下，尤其是一大批处于“高投资回报期”（2-3年）的销售人员的离职，严重削弱“战斗力”；
专业分工不清，专业标准不明，专业支持和指导弱，导致业务人员专业水平低且良莠不齐，同时新员工成长速度缓慢；
人员招聘、选拔缺乏规范的任职资格和能力标准，导致人才培养广种薄收，岗位适配度低；
个人绩效衡量中单纯的结果导向，不关注行为过程和能力评价，导致员工不择手段，关注短期利益，忽视能力提升和行为纠正、指导；
企业缺乏造血功能，人才风险度高，关键岗位人员离职后，后继乏人，往往对业务造成重大冲击；
员工职业发展通道狭窄，晋升标准不清晰，导致员工缺乏长期归属感；
培训缺乏体系化，手段单一，知识管理和培训管理滞后，导致投入大、产出低，员工满意度不高；
销售管理者的领导能力尤其是人力资源管理能力普遍偏弱且参差不齐，直接导致一系列人力资源管理问题的出现。
如果存在上述一半以上的问题，说明企业销售人力资源管理水平尚处于原始粗放型阶段。事实上，对于度过创业期，尚处于或刚度过快速发展期的中国民营企业来说，以上问题都较普遍存在，而且越来越成为制约业务发展的瓶颈。那么如何从根本上解决上述问题？
答：
摒弃原始粗放型的管理模式，构建企业系统集约型的销售人力资源管理体系。简要来说，需要以下几个步骤：
1、完善组织功能，规范岗位体系。
创业期和快速发展期企业往往是在全国快速扩张渠道的阶段。在这一阶段，众多企业以有效的激励手段为杠杆，以区域驱动为手段，迅速占领空白市场。渠道开发完成，步入成熟期后，企业的增长动力面临由“区域驱动”向“总部驱动”，由“外延驱动”向“内涵驱动”，由“发展驱动”向“管理驱动”的转型，转型的成功取决于能否一举改善“总部弱，诸侯强”的局面，实现销售管理的组织转型。
其中，主要举措包括两个方面：
①完善营销管理组织功能。组织功能需要从横、纵两个维度进行规划。横向维度即功能领域维度，一般来涵盖4P，具体应该包括：渠道、经销商和终端的开发、运营维护管理，销售管理即市场推动、促销管理，以及产品管理和品牌管理。纵向维度即总部、区域功能定位维度。一般来说，总部负责长期和年度规划，统一政策、标准、方案制定，监督执行，审核，专业指导和对口管理。区域负责具体的执行。
但需要指出的是，众多“成功营销”企业的实践证明，除了营销管理组织功能完善，他们显然更懂竞争，更懂客户（包括渠道客户和消费者），更善于造“势”，以势赢市场、赢竞争、赢人心。
②规范营销总部、区域岗位体系。规范化的营销岗位体系是构建系统集约型人力资源管理体系的基石，虽然完善的岗位说明书制度文件是必不可少的，但衡量“规范化”的关键标准除了“形式”以外，更应该包括“内容”：
A、岗位的设置是否承接组织的功能定位，若将制定终端运营管理标准作为总部渠道管理的关键功能定位，那就有必要设置专职的标准管理岗位。
B、岗位的内容是否具有技能相近、工作同类性，并且相近与同类度（或可称为岗位的专业精细度）和企业发展阶段相一致，如是否需要将渠道开发和渠道运营维护区分设置岗位。
C、同类的岗位之间，尤其是总部和区域同类岗位之间，是否能够形成清晰的业务管理、指导关系。如区域是否应该设置专职的市场管理岗位，和总部负责市场推动和促销方案制定的市场经理对应，并接受其专业管理。
2、规范岗位任职条件、技能和能力标准以及来源渠道，完善招聘的测评工具和手段。
就岗位任职条件和能力标准来说，“应聘者最低学历要求是中专还是本科？是否必须要有销售经历甚至本行业销售经历？在销售能力中更突出工作激情还是关注细节，关系维护还是说服能力，处理冲突还是商业谈判？……”就来源渠道而言，“是以外部社会招聘或校园招聘为主，还是内部招聘为主？各占比例？”
粗放模式下，对以上问题除了缺乏统一的规划和明确的标准外，更多的是有标准却只是停留在纸面上，成了“为制度而准备的制度，为标准而准备的标准”。而且招聘手段多以非结构化的面试为主，因此导致招聘标准“忽上忽下”，来源渠道“忽左忽右”、招聘质量“忽高忽低”，因人而异，最终结果是岗位适配度低、离职率高，人员“大进大出”。
而改变招聘“广种薄收”的关键路径在于：
首先，以成功实践为依据，规范和完善岗位任职条件、技能和能力以及来源渠道的标准。为什么有标准但不执行？除了各级员工遵守制度的意识淡漠、缺乏执行文化外，最根本的是标准“来路不正”：闭门造车，主观臆断，逻辑推导，技术分解，照抄先进，网上COPY……结果是标准质量不高，缺乏现实指导意义，最终流于形式。所以标准离不开企业本身的成功实践：标准的形成来源于成功实践的积累，标准的持续完善来源于成功实践的反馈。
以销售经理相关招聘标准的规范为例：首先从销售经理中遴选出那些高绩效并长期坚守的优秀分子，然后将他们的来源渠道、专业背景、关键成功能力和技能要项，通过人力资源资料信息收集、问卷调查、结构访谈三种方式，进行汇总整理，以此，抽象出具有规律性的标准，并适度参考外部标杆，最终确 定标准。以后对标准的执行效果定期跟踪反馈，持续完善。
其次，完善以结构化面试为主的多样化招聘手段。结构化面试问题的设计，一般包括以下三方面的内容：①通过个人信息和职业履历的核实和质疑，确认员工素质和职业趋向满足企业和岗位基本要求；②通过行为面试，确认岗位所需能力（含价值观、个性特质等）胜任性；③通过行为面试，确认岗位所需专业技能胜任性。对于一些关键岗位，在规范化的岗位技能和能力标准上，除了开发结构化面试，同时还有必要设计涉及有性格测评、无领导小组讨论，情景模拟和文件筐测试等手段的工具包，以进一步保证招聘的精准性。
3、规范考核内容、周期和结果使用，推动单一为薪酬服务的绩效考核向支持战略实施、人员选拔和培养的全面绩效管理转型。
众多小型企业，尤其是处于创业期和快速发展期的小型企业，销售人员绩效考核的典型特点是“考核即薪酬即奖罚”，如考核主要通过销量或利润提成（单一考核内容和收入直接挂钩）、直接行为奖罚等体现，而很少专门设定系列指标，采用考核分数累加和收入挂钩的模式。这种方式有突出的优点：方向明确，目标单一，结果导向，收入差距大，激励效果强，有利于引导销售人员全力以赴开拓市场，帮助企业快速摆脱生存问题。
但随着企业完成全国渠道开发和布局，客观要求销售组织完成由游击队向正规军的转型，因此对原有考核模式提出了挑战：①全国“一盘棋”下，考核既要保证“打赢仗”，又要保证整体战略、部署和组织要求的实施，即兼顾结果、过程和方式、手段；②考核不仅要满足企业价值分配的需要，还要满足选拔与储备人才，以及“有的放矢”培训员工和对下属进行业绩辅导的需要。
原有的绩效考核模式需要向全面绩效管理模式转型。转型成功需要关注以下关键点：
①考核指标应体现战略规划和部署，防范计划、考核两张皮。营销的考核指标体系只有和营销战略规划和年度计划保持一致，整体部署才能保证执行。反过来说，一张好的营销总部考核表应该可以窥视出整体营销战略框架。举例来说，如果公司决定采取严格的定价销售政策或严格控制降价促销手段，那考核表中不仅要有毛利指标，同时还需要考核毛利率；如果销售增长战略以提高单位产出为主，而不是以扩展渠道为主，那除了考核销售量指标外，单位产出也是必须的；如果某新品推广是年度重要的销售措施而且该款新品对企业未来长期业务增长具有重大意义，那就应该从新品销售额、新品计划销售达成率或新品在总销量中的销售占比等指标中抽取合适指标进行考核。
②考核周期应该和管理层级保持一致，防范因不匹配而误导管理者行为。一般来说，管理层级越高考核周期应该越长。以营销负责人为例，一般来说，营销负责人作为营销最高领导，应该着眼长远和全局，重要精力应放在重要而不紧急的事项上如长期营销策略实施和体系建设，只有这样才能避免更多重要而紧急事项发生，因此其考核周期要适度拉长，一般最短为季度，最好以半年为宜。如果考核周期过短，会错误引导其过多关注短期绩效，而把主要精力放在短期策略甚至钻管理“漏洞”上，以及更多扮演越俎代庖的“救火员”的角色。
③通过延长、变换关键业绩指标的考核周期，来防范业绩转移和目标值细分不准确的问题。对关键业绩指标如销量、利润等进行短周期考核时，常会出现业绩转移的现象，即将某些月份或季度的业绩转移到下个月份或季度，为了堵塞漏洞，一些企业采取了累计目标值的考核方式，即每月或每季实际完成值除本月、季需要完成的任务外还包括以往月份、季度累计超出或不足的任务数。这种方式虽然杜绝了业绩转移的漏洞，并能在一定程度上解决月度、季度目标值分配不准确的问题，但是却无法解决年度目标值不准确的问题，因此一旦中间出现未完成任务的情况，对后期完成任务的积极性就会形成严重打击。而对某些易操纵以及较难准确细分的关键绩效指标，采用“单月考核，季度、半年、全年拉通考核”或“单季考核，半年、全年拉通考核”的方式，能够较好兼顾以上问题的解决。
④搭建业绩考核和能力评价的矩阵考评结构，建立高“绩、才、德”的文化，防范高级管理人员选拔“政治化”。“三流的企业，晋升靠上级主观判断；二流的企业，晋升靠业绩数字；一流的企业，晋升靠业绩考核加能力评估”。客观地说，大部分企业在高级销售管理者选拔中都处于三流水平：企业高管层的个人喜好+组织或个人利益的权衡。这种带有浓厚政治色彩的选拔机制，对“功利性组织”企业的伤害将是巨大的：优秀人才的流失，错误的文化和行为导向，潜在用人失误带来的组织绩效损失。
建立“薪酬分配靠业绩，机会分配靠能力”的机制是销售管理系统转型的关键所在。业绩考核靠考核表或业绩合同，那能力评价靠什么？一般来说，高级销售管理人员的能力标准主要有两个：一个是体现公司战略和核心价值观的领导力模型；一个是基于岗位职责的关键成功能力模型。相对来说，前者更侧重于能力评价，后者更侧重于能力培养和指导。
4、完善专业、管理双晋升通道，搭建核心管理岗位后备人才机制，通过职业规划和发展实现对人才的长期牵引。
相当一部分销售人员，尤其是中、基层销售人员，准备在羽翼丰满后跳槽或自立门户，而缺乏在企业的长期职业规划，这严重影响了企业的人才基础和未来发展动力。以物质为主同时包含有精神、感情因素的广义的薪酬体系，可以起到对员工实施有效激励的功效，但很难达到长期有效保留人才的作用，而“职业规划和发展”应该成为有效的补充手段，正所谓“事业留人”。其中的关键步骤在于：
一、建立和管理通道平行的的专业发展通道，“使不当官也能达到相应的地位、层级和收入水平成为可能”。专业发展通道不仅能有效保留有专长的员工，而且明确的专业能力等级标准有利于牵引专业人员不断提升专业能力水平。当然，严格的认证程序是必不可少的。
二、基于业绩和能力评价，将优秀员工选拔进核心管理岗位后备人才队伍，并有针对性地进行培养。“人才备份，提前培养”不仅有助于减少核心管理岗位人才流失风险，提高未来岗位适配度，更为进入后备队伍的人才提供持续的激励和长期的牵引，而这种激励对于企业来说是“低成本的”。
5、推进分层、分类的规范化的销售培训体系建设。
外部培训花费大，培训内容多华而不实，理念提升多，技能提升少，针对性差；同时由于没有建立起外部培训机构师资库，议价、甄别和评估能力差；外部培训很多，但没有形成沉淀和积累，缺乏自我开发课程的能力；没有自我培养和保留专职讲师队伍的机制。以上粗放式的培训管理模式需要全面转型：开发基于不同岗位类别（市场类、产品类、开发类、运营维护类等）、不同层级（新员工入职、专业人员、初中级管理人员、高级管理人员等）的有针对性的包含有E-learning、内外部教师授课、自我学习、内部研讨分享等多种类型的课程体系；建立外部合作师资库，根据效果评估，实施动态管理；坚持外部采购招投标制；持续提升自我开发课程的能力；建立内部讲师的选拔、专业认证、激励和T T T(培训讲师)机制；持续完善从培训需求调查、选课、上课、课程效果评估、学习效果评估的培训流程；定期对培训投入产出比进行分析评估，有的放矢地不断提升培训管理水平。
6、有效提升各级销售管理人员的领导力水平，尤其是人力资源管理水平，这是推动销售人力资源管理转型的关键所在。
上级对下属是否公正、公平，是否欣赏和关注下属成长，是否能和下属建立起融洽的私人关系，是否能够营造积极、愉快的组织氛围，这是优秀下属能否长期保留的关键原因之一。而销售管理人员对下属的现场指导以及销售会议指导，被证明是性价比最高、最有效率的培训方式；人员招聘和选拔是否成功，离不开销售管理人员最后的“临门一脚”。更不用说，销售人员绩效管理、薪酬制度、职业生涯规划等人力资源政策、工具的有效执行，都离不开销售管理人员的理解和贯彻执行。因此，明确各级销售管理人员人力资源管理责任，持续提升他们的领导力水平，尤其是人力资源管理水平，一定程度上将决定销售人力资源管理系统转型的成败。
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