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安徽文达信息工程学院，安徽合肥，231200
【摘要】积极进取的员工对于跨国企业的核心竞争力和竞争优势来说都有益处，但是由于跨国企业的运营地区不同、员工的背景多元化，导致跨国企业在使用绩效工资这种方式手段去激励员工之后，不一定能达到预期的、乐观的、长期的成效，在特定情况下反而可能导致一些否面影响。
【关键词】跨国企业；激励；绩效工资
积极进取的员工对于跨国企业的核心竞争力和竞争优势来说都有好处。为了在多元文化并存的跨国企业中创建一个积极进取的员工队伍，仅仅是停留在理解员工不同层次的激励因素的层面上是不足够的。为了研究一间大型的跨国企业在多大程度上能成功地使用绩效工资（Performance Related Pay， PRP）去激励员工，本文首先浅谈企业实施贯彻PRP时的一般期待成效与隐患，随后讨论有着多元文化背景的员工面对PRP的不同反应。
1.员工激励机制PRP的内涵
激励被定义为为实现特定目标，有目的性的行动的倾向（Buford， Bedeian and Lindner， 1995）。PRP被视为建立在事先同意的实施标准的基础上，员工得到的与工作表现相关的经济报酬，公共和私有部门的雇主可以根据使用计件工资率（Piece-Rate System）和佣金计划（Commission Plan）来判断组织目标的完成程度，使用PRP奖励团队或员工个人。
2.员工激励机制PRP的基本现状
为了提高激励和留住高生产力的员工的成功率，跨国企业的管理者关注伴随PRP而来的目标设定和绩效评估。基于标准的评价方法， 在布置简单和重复的任务给员工之前，管理者认为使员工了解PRP中具体的奖金计划和职工优先认股权，比授予薪资更有效。
3.员工激励机制PRP存在的问题
目前不仅没有找到终极的证据证明PRP的成功，而且出现了有关于评估的复杂性、管理的高成本、缺乏行政管理保障的批判性言论。
（1）PRP獎励输出而不是输入。在英国的公共服务部门，绩效管理流程可能导致不公平的员工评价和PRP措施未能实现预期效果。如果一个以上的员工共同参与生产一个产品，企业很难决定应该奖励哪些个人，一些生产线工人仅仅关注如何是自己获得PRP奖励，而非做其他事情使企业从中获益。这种含有敌意的工作态度可能导致产品质量低、意想不到的后果、被扭曲的企业目标，这也是期待企业价值得到整体提高的管理者最不想看到的。
（2）当工作涉及认知而不是简单重复的物理技能，PRP导致产能降低。薪资奖励给予的越多，员工的工作表现越差，这种现象也发生在位于马杜赖和印度的其它行业。在高速变化的商业世界里，对于较财政收入的问题，管理层与员工很难达到共识，但可以确定的是，很多跨国企业都如同惠普一样更害怕失去顾客的信任和品牌忠诚度，PRP因此成为了不受欢迎的人力资源战略。
（3）PRP的实施缺乏稳定一致性。从管理的角度来看，为了在对员工加班的需求发生的变化时呈现出高度的企业灵活性，PRP变得与短期利益、长期的修订和谈判成本预算息息相关。从学术的角度来看，任何少于基本工资10%的激励力度不够被称为PRP。
2.员工激励机制PRP在跨国企业中应用的注意要素
虽然人们的行为表明，薪酬是一个重要的动力，在不同的文化中实施PRP方案并不是总是成功的。根据Herzberg的双因素理论，本文发现作为经济奖励的PRP被看作为工作环境因素而非工作本身。为了提高员工表现，给予经济鼓励之余，建议在个人成就、经济增长和认可方面给予公平的机会，使渴望有挑战性的工作的员工可以展示多样性的技能，获得成就感。为了确保实现组织目标的动机，给予自主权、定期和积极的反馈至关重要；外部奖励必须和内在动机同时被认真设计，否则工作的重新设计可能限制PRP的有效性，导致负面后果。
根据经验、能力、技能、资格和生活标准，员工对PRP方案的偏爱不同。PRP方案被西方管理人基于个人主义理论首次提出，因此在团队文化畅行的企业里，使用个人奖励的成效不高，现存的理论结果也是过时的。基于对250名员工的研究，中国研究员Li（2010）发现相比较跨国企业的西方员工，自我效能感强、霍夫斯泰德男性化指标较高的外向型东方员工更重视工作成就和薪资水平。东方员工寻求绩效薪酬与个人薪酬之间的平衡，奖励政策却被管理层外在操控。西方员工追求更愉快的环境与、较短的低权力距离，工作动机是不断挖掘自己潜在的能量。
3.总结
动机不等于员工绩效，但它影响员工绩效。薪资奖励不是唯一的激励因素，它并不是员工寻求具有挑战性的工作的主要动力，但在特定的情况下使用效果很好。通过实施PRP，大型跨国企业可能短期提高部分员工的工作动机，对整个公司的员工并不是长期有效。建议跨国企业把目标设定、企业和员工的目标一致性、员工参与度、绩效评估几种手段融入PRP这种单一的薪资鼓励手段，以提高激励员工和留住人才的成功率；进一步给予自员工主权、定期的和积极的反馈，对于提高员工实现组织目标的热情度也是必要的；由于区域文化对员工行为产生深远的影响，企业也应该注意具有不同文化背景的员工面对相同的动机因素反应不同；为了调整相应的激励方案，建议管理层识别各国员工在不同职业发展阶段不同的需要
参考文献：
[1]Armstrong， M. and Murlis， H. （2004）. Reward Management： A Handbook of Remuneration Strategy and Practice （5th ed.）. London： Kogan Page.
作者简介：程洁（1989），女，安徽合肥人，助教，主要研究方向：管理、商务、英语。
【摘要】积极进取的员工对于跨国企业的核心竞争力和竞争优势来说都有益处，但是由于跨国企业的运营地区不同、员工的背景多元化，导致跨国企业在使用绩效工资这种方式手段去激励员工之后，不一定能达到预期的、乐观的、长期的成效，在特定情况下反而可能导致一些否面影响。
【关键词】跨国企业；激励；绩效工资
积极进取的员工对于跨国企业的核心竞争力和竞争优势来说都有好处。为了在多元文化并存的跨国企业中创建一个积极进取的员工队伍，仅仅是停留在理解员工不同层次的激励因素的层面上是不足够的。为了研究一间大型的跨国企业在多大程度上能成功地使用绩效工资（Performance Related Pay， PRP）去激励员工，本文首先浅谈企业实施贯彻PRP时的一般期待成效与隐患，随后讨论有着多元文化背景的员工面对PRP的不同反应。
1.员工激励机制PRP的内涵
激励被定义为为实现特定目标，有目的性的行动的倾向（Buford， Bedeian and Lindner， 1995）。PRP被视为建立在事先同意的实施标准的基础上，员工得到的与工作表现相关的经济报酬，公共和私有部门的雇主可以根据使用计件工资率（Piece-Rate System）和佣金计划（Commission Plan）来判断组织目标的完成程度，使用PRP奖励团队或员工个人。
2.员工激励机制PRP的基本现状
为了提高激励和留住高生产力的员工的成功率，跨国企业的管理者关注伴随PRP而来的目标设定和绩效评估。基于标准的评价方法， 在布置简单和重复的任务给员工之前，管理者认为使员工了解PRP中具体的奖金计划和职工优先认股权，比授予薪资更有效。
3.员工激励机制PRP存在的问题
目前不仅没有找到终极的证据证明PRP的成功，而且出现了有关于评估的复杂性、管理的高成本、缺乏行政管理保障的批判性言论。
（1）PRP獎励输出而不是输入。在英国的公共服务部门，绩效管理流程可能导致不公平的员工评价和PRP措施未能实现预期效果。如果一个以上的员工共同参与生产一个产品，企业很难决定应该奖励哪些个人，一些生产线工人仅仅关注如何是自己获得PRP奖励，而非做其他事情使企业从中获益。这种含有敌意的工作态度可能导致产品质量低、意想不到的后果、被扭曲的企业目标，这也是期待企业价值得到整体提高的管理者最不想看到的。
（2）当工作涉及认知而不是简单重复的物理技能，PRP导致产能降低。薪资奖励给予的越多，员工的工作表现越差，这种现象也发生在位于马杜赖和印度的其它行业。在高速变化的商业世界里，对于较财政收入的问题，管理层与员工很难达到共识，但可以确定的是，很多跨国企业都如同惠普一样更害怕失去顾客的信任和品牌忠诚度，PRP因此成为了不受欢迎的人力资源战略。
（3）PRP的实施缺乏稳定一致性。从管理的角度来看，为了在对员工加班的需求发生的变化时呈现出高度的企业灵活性，PRP变得与短期利益、长期的修订和谈判成本预算息息相关。从学术的角度来看，任何少于基本工资10%的激励力度不够被称为PRP。
2.员工激励机制PRP在跨国企业中应用的注意要素
虽然人们的行为表明，薪酬是一个重要的动力，在不同的文化中实施PRP方案并不是总是成功的。根据Herzberg的双因素理论，本文发现作为经济奖励的PRP被看作为工作环境因素而非工作本身。为了提高员工表现，给予经济鼓励之余，建议在个人成就、经济增长和认可方面给予公平的机会，使渴望有挑战性的工作的员工可以展示多样性的技能，获得成就感。为了确保实现组织目标的动机，给予自主权、定期和积极的反馈至关重要；外部奖励必须和内在动机同时被认真设计，否则工作的重新设计可能限制PRP的有效性，导致负面后果。
根据经验、能力、技能、资格和生活标准，员工对PRP方案的偏爱不同。PRP方案被西方管理人基于个人主义理论首次提出，因此在团队文化畅行的企业里，使用个人奖励的成效不高，现存的理论结果也是过时的。基于对250名员工的研究，中国研究员Li（2010）发现相比较跨国企业的西方员工，自我效能感强、霍夫斯泰德男性化指标较高的外向型东方员工更重视工作成就和薪资水平。东方员工寻求绩效薪酬与个人薪酬之间的平衡，奖励政策却被管理层外在操控。西方员工追求更愉快的环境与、较短的低权力距离，工作动机是不断挖掘自己潜在的能量。
3.总结
动机不等于员工绩效，但它影响员工绩效。薪资奖励不是唯一的激励因素，它并不是员工寻求具有挑战性的工作的主要动力，但在特定的情况下使用效果很好。通过实施PRP，大型跨国企业可能短期提高部分员工的工作动机，对整个公司的员工并不是长期有效。建议跨国企业把目标设定、企业和员工的目标一致性、员工参与度、绩效评估几种手段融入PRP这种单一的薪资鼓励手段，以提高激励员工和留住人才的成功率；进一步给予自员工主权、定期的和积极的反馈，对于提高员工实现组织目标的热情度也是必要的；由于区域文化对员工行为产生深远的影响，企业也应该注意具有不同文化背景的员工面对相同的动机因素反应不同；为了调整相应的激励方案，建议管理层识别各国员工在不同职业发展阶段不同的需要
参考文献：
[1]Armstrong， M. and Murlis， H. （2004）. Reward Management： A Handbook of Remuneration Strategy and Practice （5th ed.）. London： Kogan Page.
作者简介：程洁（1989），女，安徽合肥人，助教，主要研究方向：管理、商务、英语。