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仿佛走进一片难以界定边际的雾霾，沃尔玛在遭遇中年危机之外，似乎的确有点儿迷失于新零售时代。
仅以中国为例，2013年就关闭14家门店，据悉未来一年还将关闭20家门店。与此同时，虽然从前两年就高喊加速电商领域投资，但雷声大雨点小，只有1号店是成功范例。从全球范围来看，沃尔玛的日子也不怎么好过。3月初，美国本土的很多沃尔玛卖场甚至出现大面积的空货架，据说是因为供应链出现问题，为了节约成本而出现的“意外”，而业绩的下滑也直接导致内部管理架构的调整。2013年年末，继中国区老总被调整之后，总部也传来换帅的消息。公司董事会推选现年47岁的公司元老董明伦担任新一任总裁兼首席执行官。据悉，公司董事会希望由新任领导者带领企业完成全新转型。
而昔日竞争对手，乐购和卜蜂莲花先后宣布与本土零售巨头华润、物美整合，本地选手羽翼壮大以及电商平台的后来居上，都让沃尔玛失去了往日零售之王的风采，与此同时，沃尔玛自身的盈利和管理能力也遭到质疑。
似乎很有必要回顾一下那个曾被媒体热炒的数字对比：
中国连锁经营协会数据显示：2012年沃尔玛在华销售额为580亿元，门店数395家；家乐福453亿元，门店218家；大润发725亿元，门店219家。以此计算，沃尔玛的单店业绩是1.5亿元，家乐福2.1亿元，大润发3.3亿元。大润发的单店业绩是沃尔玛的两倍多。这对于一直致力于彰显自己拥有最好的管理模式、最好的IT系统和运营流程的沃尔玛来说，无疑是一种嘲讽。
变革：领导力的核心
对于如今沃尔玛所遭遇的痛苦境地，美国知名领导力大师、哈佛商学院教授约翰·科特早有定论，在他看来，很多大企业遭遇瓶颈正是由于：“组织中有很多人擅长管理，但是他们缺乏领导力，作为领导者不能仅仅关注维持运转，忽视了进行适应环境变化的变革。”
约翰·科特曾经戏虐地表示：这些企业比泰坦尼克号还可怕，就算他们看到冰山的存在，依然会沉没，因为他们似乎永远不知道冰山到底有多巨大，以及如何绕开或者溶解冰山。
从沃尔玛的组织架构中不难看出问题所在，虽然50%的一线员工频繁离职，但核心董事会成员以及高层管理者却似乎铁板一块。原先创始人所推动的低调稳健的管理模式以及类似于家庭会议的交流模式，在工业时代有着莫大益处，但在如今高速变化的互联网时代，则由于没有及时引进新鲜的管理思路而变得过于僵化。
变革，如何变革，变革之后怎么办，这些沃尔玛高层困惑的问题也正是科特毕生研究的核心。作为早在2001年就被美国媒体评价为领导力大师中的大师，科特主攻的领域是变革中的领导力。其代表作《领导变革》勾勒出成功变革的八个步骤，具有极强的可操作性，已成为全球经理人的变革指南。
与其他美国领导力大师更加注重“咨询+实践”不同。科特则是真正的学术精英，33岁便成为哈佛商学院的终身教授，是哈佛历史上获此殊荣最年轻的得主之一。专注教学和研究也带给他无上的荣誉。他曾经因为改革哈佛商学院研究生课程设计而获得“埃克森奖”，因撰写最佳《哈佛商业评论》文章而两次获“麦肯锡奖”。他发表于《哈佛商业评论》上的《领导者应该做什么》一文，曾被评为管理史上的奠基之作的八篇文章之首。
如何建立真正的紧迫感
而近年来，最为中国读者所熟悉的科特著作莫过于名噪一时的《紧迫感》。这本书缘起于科特在研究企业变革案例时，发现70%的变革以失败告终，只有10%的变革能够大获成功。在研究这10%的成功案例之后，科特发现它们有一个共同的规律，并将这个规律总结为八个步骤，首要的一步就是必须建立真正的紧迫感。
以沃尔玛的案例为例，其实虽然如今业绩下滑，但沃尔玛的盈利空间依然很大，并没有造成亏损，所以对它来说，当务之急并不是大面积关店，而在于思考未来的策略。新任总裁董明伦表示：公司今后将积极投资电子商务并增加美国境内的小型店面数量。大型购物中心和顾客住家附近的小型店面相结合，再加上电子商务和移动商务，将会提升沃尔玛全球影响力。
这个所谓的转型策略看似很棒，但其实毫无意义，为什么呢？因为加大投资电子商务是必然的，而增加小型店将直接和便利店进行竞争胜算未卜，移动商务则更不用说了。当务之急其实就是改变沃尔玛一直所谓仅仅坚持低价的策略，细分自己的市场和顾客。以中国为例，首先一线城市的消费者升级较快，而适应这些高层次消费者的大型超市很少，沃尔玛自己的山姆会员店本来是最佳选择，但却迟迟没有获得发展。针对三、四线城市，也是沃尔玛出现问题最多的市场，是否也可以和当地商超结盟呢？或者根据当地特色来调整供应和服务。而电商环节，到底是继续投资，还是借助自己的强大影响力，从主攻线下到主攻线上乃至移动端呢？这些问题也许一个外行都能提出，但沃尔玛似乎依然不急不缓，让人不由得想起，诺基亚内部对于苹果手机的评价——不抗摔。新上任的沃尔玛中国区总裁高福澜表示：未来沃尔玛将采用的是集优化架构、简化业务、集中采购于一体的“保守”式扩张经营模式。这似乎像是一个恶性循环，出现问题之后没有及时解决，一直逃避，等到逃避到舒适区后，再给出最惯常的已经被经验证明的成功方法。而正是这些所谓的对策，将企业拖入泥潭，没有行动力。
在科特看来，人们常常把压力和焦虑当作紧迫感，从一个会议赶到另一个会议，不停地写报告、做幻灯片、发送邮件。这些狂乱的活动带来的结果不是生产率的提升，而是生产率的下降。紧迫感的另外一个敌人是自满，人们沉醉于过去的成功，对新的机遇和威胁视而不见。
科特发现，人们用以成功提高紧迫感的策略可以归纳为四类：第一，引入外部世界，用来自外部的、引人注目的数据、人、影像甚至声音来打动内部人。第二，每天都在日常行为中体现紧迫感。这意味着亲力亲为，在每天的会议、员工互动等活动中生动地向其他人展现自己的紧迫感。第三，在危机中发掘机遇。这意味着把危机当作消灭自满情绪的机会，在控制损失之外，积极发起重要的变革。第四，妥善应对变革的反对者。
仅以中国为例，2013年就关闭14家门店，据悉未来一年还将关闭20家门店。与此同时，虽然从前两年就高喊加速电商领域投资，但雷声大雨点小，只有1号店是成功范例。从全球范围来看，沃尔玛的日子也不怎么好过。3月初，美国本土的很多沃尔玛卖场甚至出现大面积的空货架，据说是因为供应链出现问题，为了节约成本而出现的“意外”，而业绩的下滑也直接导致内部管理架构的调整。2013年年末，继中国区老总被调整之后，总部也传来换帅的消息。公司董事会推选现年47岁的公司元老董明伦担任新一任总裁兼首席执行官。据悉，公司董事会希望由新任领导者带领企业完成全新转型。
而昔日竞争对手，乐购和卜蜂莲花先后宣布与本土零售巨头华润、物美整合，本地选手羽翼壮大以及电商平台的后来居上，都让沃尔玛失去了往日零售之王的风采，与此同时，沃尔玛自身的盈利和管理能力也遭到质疑。
似乎很有必要回顾一下那个曾被媒体热炒的数字对比：
中国连锁经营协会数据显示：2012年沃尔玛在华销售额为580亿元，门店数395家；家乐福453亿元，门店218家；大润发725亿元，门店219家。以此计算，沃尔玛的单店业绩是1.5亿元，家乐福2.1亿元，大润发3.3亿元。大润发的单店业绩是沃尔玛的两倍多。这对于一直致力于彰显自己拥有最好的管理模式、最好的IT系统和运营流程的沃尔玛来说，无疑是一种嘲讽。
变革：领导力的核心
对于如今沃尔玛所遭遇的痛苦境地，美国知名领导力大师、哈佛商学院教授约翰·科特早有定论，在他看来，很多大企业遭遇瓶颈正是由于：“组织中有很多人擅长管理，但是他们缺乏领导力，作为领导者不能仅仅关注维持运转，忽视了进行适应环境变化的变革。”
约翰·科特曾经戏虐地表示：这些企业比泰坦尼克号还可怕，就算他们看到冰山的存在，依然会沉没，因为他们似乎永远不知道冰山到底有多巨大，以及如何绕开或者溶解冰山。
从沃尔玛的组织架构中不难看出问题所在，虽然50%的一线员工频繁离职，但核心董事会成员以及高层管理者却似乎铁板一块。原先创始人所推动的低调稳健的管理模式以及类似于家庭会议的交流模式，在工业时代有着莫大益处，但在如今高速变化的互联网时代，则由于没有及时引进新鲜的管理思路而变得过于僵化。
变革，如何变革，变革之后怎么办，这些沃尔玛高层困惑的问题也正是科特毕生研究的核心。作为早在2001年就被美国媒体评价为领导力大师中的大师，科特主攻的领域是变革中的领导力。其代表作《领导变革》勾勒出成功变革的八个步骤，具有极强的可操作性，已成为全球经理人的变革指南。
与其他美国领导力大师更加注重“咨询+实践”不同。科特则是真正的学术精英，33岁便成为哈佛商学院的终身教授，是哈佛历史上获此殊荣最年轻的得主之一。专注教学和研究也带给他无上的荣誉。他曾经因为改革哈佛商学院研究生课程设计而获得“埃克森奖”，因撰写最佳《哈佛商业评论》文章而两次获“麦肯锡奖”。他发表于《哈佛商业评论》上的《领导者应该做什么》一文，曾被评为管理史上的奠基之作的八篇文章之首。
如何建立真正的紧迫感
而近年来，最为中国读者所熟悉的科特著作莫过于名噪一时的《紧迫感》。这本书缘起于科特在研究企业变革案例时，发现70%的变革以失败告终，只有10%的变革能够大获成功。在研究这10%的成功案例之后，科特发现它们有一个共同的规律，并将这个规律总结为八个步骤，首要的一步就是必须建立真正的紧迫感。
以沃尔玛的案例为例，其实虽然如今业绩下滑，但沃尔玛的盈利空间依然很大，并没有造成亏损，所以对它来说，当务之急并不是大面积关店，而在于思考未来的策略。新任总裁董明伦表示：公司今后将积极投资电子商务并增加美国境内的小型店面数量。大型购物中心和顾客住家附近的小型店面相结合，再加上电子商务和移动商务，将会提升沃尔玛全球影响力。
这个所谓的转型策略看似很棒，但其实毫无意义，为什么呢？因为加大投资电子商务是必然的，而增加小型店将直接和便利店进行竞争胜算未卜，移动商务则更不用说了。当务之急其实就是改变沃尔玛一直所谓仅仅坚持低价的策略，细分自己的市场和顾客。以中国为例，首先一线城市的消费者升级较快，而适应这些高层次消费者的大型超市很少，沃尔玛自己的山姆会员店本来是最佳选择，但却迟迟没有获得发展。针对三、四线城市，也是沃尔玛出现问题最多的市场，是否也可以和当地商超结盟呢？或者根据当地特色来调整供应和服务。而电商环节，到底是继续投资，还是借助自己的强大影响力，从主攻线下到主攻线上乃至移动端呢？这些问题也许一个外行都能提出，但沃尔玛似乎依然不急不缓，让人不由得想起，诺基亚内部对于苹果手机的评价——不抗摔。新上任的沃尔玛中国区总裁高福澜表示：未来沃尔玛将采用的是集优化架构、简化业务、集中采购于一体的“保守”式扩张经营模式。这似乎像是一个恶性循环，出现问题之后没有及时解决，一直逃避，等到逃避到舒适区后，再给出最惯常的已经被经验证明的成功方法。而正是这些所谓的对策，将企业拖入泥潭，没有行动力。
在科特看来，人们常常把压力和焦虑当作紧迫感，从一个会议赶到另一个会议，不停地写报告、做幻灯片、发送邮件。这些狂乱的活动带来的结果不是生产率的提升，而是生产率的下降。紧迫感的另外一个敌人是自满，人们沉醉于过去的成功，对新的机遇和威胁视而不见。
科特发现，人们用以成功提高紧迫感的策略可以归纳为四类：第一，引入外部世界，用来自外部的、引人注目的数据、人、影像甚至声音来打动内部人。第二，每天都在日常行为中体现紧迫感。这意味着亲力亲为，在每天的会议、员工互动等活动中生动地向其他人展现自己的紧迫感。第三，在危机中发掘机遇。这意味着把危机当作消灭自满情绪的机会，在控制损失之外，积极发起重要的变革。第四，妥善应对变革的反对者。