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摘 要：随着近些年国家提倡一带一路战略以及国内建筑市场竞争日趋激烈，越来越多的企业参与到海外工程项目实施中去。本文通过对拉美区域某EPC项目全寿命周期成本控制，说明海外EPC项目如何有效控制成本支出，加强变更索赔提高收入等手段来加强项目成本管控。
关键词：拉美区域;成本控制;全寿命周期管理
中图分类号：TU723.3 文献标识码：A
0 引言
面对国际化商机和国际竞争的日益激烈以及国际工程所面临的风险，海外项目如何有效控制成本，扩大收益，是每个中国建筑企业在海外生存所面临的重要课题。本文通过对拉美区域某EPC项目实施时各阶段成本控制，浅谈海外EPC项目如何有效控制成本支出，加强变更索赔提高收入等手段来加强项目成本管控。
1 拉美区域成本管理特点
1.1 政治、经济影响因素
拉美区域国家较多，一般国体规模较小，执政党更换频繁，一般新的执政党上台后政策会有较大变化，同时，该区域经济模式相对单一。因此，承揽该区域工程时应该注意工程所在地和其周边国家的政治、经济变化的风险，并通过措施进行风险防范。
1.2 合同签署方会涉及多个国别
该区域海外工程多为私人业主投资，工程承包合同的主体为业主和承包商，而咨询公司和业主单独签订咨询合同，造成了合同签署方属于不同国别，可能会涉及不同法律制约。在个别法律不健全的国家，还会有很多不成文的习惯，这使得海外项目法律关系处理难度加大。
1.3 当地资源匮乏，难以满足施工要求
拉美区域普遍落后，有些国家资源相当匮乏，连基本生活物资都无法保证，难以满足施工要求。然而项目实施所需材料繁多，这就需要项目人员对材料进行统筹分析，按照国内和国际采购来制定详细的材料采购计划及方案，做到材料采购有预见性。
1.4 货币支付形式多样化
该区域每个国家都有自身货币币种，且兑换美元汇率差异较大，一般工程所在地都以本国货币进行支付，但国际采购等服务需要美元支付，需要承包商支付一定比例的美元款项，通常中资企业要使用人民币支付国内费用。因此，项目支付货币多样化涉及到多种货币汇率兑换，这也带来了汇率损失风险。通常，在工程承包合同谈判阶段，我方会要求业主按照美元支付工程款，或者设法将合同汇率和美元汇率锁定，这样可以降低汇率风险。
1.5 规范杂、差异性较大
拉美国家工程规范一般以美标为基础，结合自身国家情况形成一套规范体系。尤其是EPC项目，需要我方设计人员吃透规范和当地标准，否则对项目实施和成本影响较大。
2 全寿命周期成本管控
自2011年起我公司在拉美区域开展海外项目以来，根据当地区域特点，结合我司项目管理经验，项目管理模式逐渐变为架子组属地化管理模式，海外项目管理在成本控制方面表现出不同的管理特点，成本管理模式在国内管理模式基础上逐步演变成全过程管理，做好海外项目成本管理需要从以下阶段出发：
2.1 设计阶段成本管理
众所周知，工程设计对整个项目造价控制有决定性作用，尤其是EPC项目，设计对项目成本影响主要体现在两个方面：一是投标期间，二是施工过程中优化设计。因此，项目投标时，投标组人员要做好与设计对接工作，在满足业主使用要求的情况下尽可能地做到精細化设计，这样有利于报价，还能防止缺项漏项，减少项目报价的风险。项目施工过程中，要及时和设计沟通，在满足业主技术要求的情况下做好项目设计优化工作，设计优化要朝着便于现场施工，降低成本的方向进行。设计优化对项目成本控制有着重要作用，是项目赢利点的重要组成部分。
2.2 投标阶段成本管理
投标阶段对项目成本有重要作用，是项目成败的关键，投标结果的好坏直接影响项目利润成果。报价过高会导致项目无法中标，报价过低会造成项目亏损，因此，在该阶段应从技术、成本多角度对项目进行深度分析。首先，在投标阶段要对该项目所在区域进行深入的市场调研，对项目所在地的市场行情（如工程所用材料、当地可以合作分包商）进行调研，并知晓当地政治环境、法律法规、人员、物资设备调遣规定等多方面信息，对工程所在的环境、地质、气候、水文等进行充分了解，为项目投标提供有力的保证。其次，投标时的施工方案编制应细致入微，应能够充分考虑各中影响因素，综合人员、机械效率以及项目工期，结合项目进度计划，进行项目分项工程工效分析，通过工效分析编制较为经济合理的资源配置计划;最后，报价人员应充分考虑技术、市场调研人员的意见，在投标报价时应严格按照技术人员出具的方案以及资源配置情况，按照前期调查的人、材、机价格等因素，再结合项目具体情况预留相应的风险，确保报价合理可行。
2.3 项目施工阶段成本管理
项目施工阶段成本管理是项目管理的最重要阶段，主要分为合同管理、项目计量和付款管理、物资采购管理、物资设备进出口管理、当地分包商管理、项目现金流管理、以及项目二次经营管理（主要为变更和索赔）等。
2.3.1 合同管理
合同管理是商务管理的基础，主要分为业主合同管理和分包合同管理两部分，业主合同不仅是项目竣工资料的组成部分，更是索赔和变更的重要依据。因此，项目中标后应首先安排项目人员学习业主合同条款和相关要求，尤其现场施工人员在知悉业主合同条款后能加强现场管理，同时，可以做好施工过程中变更和索赔的记录工作。
2.3.2 分包管理和物资设备采购
项目分包合同主要为项目实施过程中签订的分包和材料采购、设备租赁等合同，商务部门结合现场要求通过询价和比价，在分包合同签订前，应邀请多部门进行合同会审，分包合同应结合施工、技术、质量、设备、法务等多部门的意见，将合同风险与责任应予以明确，以减小项目实施时合同风险;对项目所需当地大型物资采购应考虑到市场行情波动影响，采取多种措施来减少材料涨价因素的影响，比如项目级配碎石采购，可选择价格较低时段通过合同来锁定材料价格，对于价格来回波动材料可采用分批次采购、当地采购和周边国家采购相结合等措施，已达到减少项目成本或加强项目资金周转目的;对于其他物资，可通过从中国、当地或其他国家采购比选，选择合适的采购方案，节省采购成本。商务人员应根据现场进度，及时进行现场物资采购，当地采购需要考虑一个月采购期，国际采购需要2-3月采购运输期，尤其当地物资采购时除个别物资外（如块石）现场存货不宜过多，否则会占用资金使用成本。 2.3.3 物资设备进口管理
对于国际采购的物资和设备，项目实施策划时需要做好规划，首先需要从当地选择知名货代公司选择一家有经验、口碑较好的，它在国际采购时尤为重要，直接影响清关速度以及货物到达现场速度，从而减少货物滞港、港务等直接费用，清关速度的加快也可以一定程度上减少其他费用。
2.3.4 现金流管理及汇率风险防范
项目施工期间配合业主做好现金支付计划，根据现场进度及时向业主做好计量签证工作，在做好项目收款工作之时还应做好现金支出工作，施工过程中要提前列支现金流支出计划，及时监控现金流情况，并根据实际支出情况及时调整现金流计划，尽量做到项目现金的收支平衡，尤其是年底要做好资金收支平衡，不要出现收款多而需缴纳增值税等现象。项目生产过程中对项目上有需调入资金情况时，应结合现金流计划提前做好调入准备，要充分考虑到资金调入所需准备手续以及调入周期，不能因为资金调入缓慢而影响到现场生产进行。此外，通常当地货币汇率有一定波动，为了防止汇率波动风险，需要根据项目合同支付币种，结合项目国内支付币种和国外支付美元计划提早纳入支付规划，趁汇率较合适时做好货币兑换，以减少汇率波动的风险。
2.3.5 二次经营管理
商务人员应做好二次经营工作，二次经营往往是项目创收的关键，因此，项目实施过程中抓住一切有利机遇及时做好项目变更和索赔工作，为项目增收做贡献。索赔谈判前，设法了解对方真实意图、实际利益和可能赔偿的最高值，同时设定自己索赔底线，为自己在谈判中留有一定余地。在向业主索赔谈判中，本着友好协商、有理可依的原则，适当时可采取一定程度的妥协，放弃一些小的索赔意向，以免因小失大，但妥协不能轻易提出，要让对方感到艰难，需要对方也做出相应妥协。谈判过程中需要注意策略的把控，需要一定的艺术性，遇到不利情况时，要把控好谈判的方向、气氛，将被动变为主动，争取和平解决，最终实现双方目的。另外，项目实施过程中，从降低成本角度或施工便利角度来进行设计优化，通过有利于施工变更来达到降本增效目的。
2.3.6 成本分析、核算管理
项目施工过程中，项目成本人员应在每个季度末进行实际成本核算，并和标后预算做对比，分析亏损和盈利原因，并针对亏损部分进行亏损治理。项目部每个季度初将上个季度成本核算情况向公司海外工程处做专题汇报，汇报时项目经理、项目总工、生产副经理、商务经理及成本核算人员等主要人员要参与到汇报工作中，要让项目部主要人员意识到项目亏损情况及亏损的原因，以便于后期项目实施时成本管理工作开展。
最后，海外项目实施过程中，财务人员和商务人员沟通至关重要，财务人员应加强与商务人员的沟通，做好资金流与税务规划，根据项目资金需要及时做好换汇工作，合理安排资金流，降低资金、税收等对项目效益的影响。
2.4 项目完工后成本管理
项目完工后项目部组织各部门应对本项目的实施过程的得失进行总结，尤其是对项目成本管控方面。成本管理人员应进行项目最终成本核算，并和投标时预算做对比，尤其要从项目盈亏部分来分析原因，尤其是针对亏损部分做深刻的分析，项目实施过程中是否针对前期亏损部分有减亏效果？从中发现项目成本管理或投标阶段的不足，为后续项目积累经验。其他部门都应做相应的工作总结，为后续的市场开发和运营打好基础。
參考文献：
[1]梁晓丽，吴鹏.浅谈海外工程项目的施工成本管理[J].四川水利，2018，39（01）：117-119.
[2]翁辉.我国海外项目工程成本管理刍议[J].中国城市经济，2011，14（30）：363-364.
[3]张新.浅谈建设工程项目造价管理及成本控制[J].门窗，2017，11（03）：170.
关键词：拉美区域;成本控制;全寿命周期管理
中图分类号：TU723.3 文献标识码：A
0 引言
面对国际化商机和国际竞争的日益激烈以及国际工程所面临的风险，海外项目如何有效控制成本，扩大收益，是每个中国建筑企业在海外生存所面临的重要课题。本文通过对拉美区域某EPC项目实施时各阶段成本控制，浅谈海外EPC项目如何有效控制成本支出，加强变更索赔提高收入等手段来加强项目成本管控。
1 拉美区域成本管理特点
1.1 政治、经济影响因素
拉美区域国家较多，一般国体规模较小，执政党更换频繁，一般新的执政党上台后政策会有较大变化，同时，该区域经济模式相对单一。因此，承揽该区域工程时应该注意工程所在地和其周边国家的政治、经济变化的风险，并通过措施进行风险防范。
1.2 合同签署方会涉及多个国别
该区域海外工程多为私人业主投资，工程承包合同的主体为业主和承包商，而咨询公司和业主单独签订咨询合同，造成了合同签署方属于不同国别，可能会涉及不同法律制约。在个别法律不健全的国家，还会有很多不成文的习惯，这使得海外项目法律关系处理难度加大。
1.3 当地资源匮乏，难以满足施工要求
拉美区域普遍落后，有些国家资源相当匮乏，连基本生活物资都无法保证，难以满足施工要求。然而项目实施所需材料繁多，这就需要项目人员对材料进行统筹分析，按照国内和国际采购来制定详细的材料采购计划及方案，做到材料采购有预见性。
1.4 货币支付形式多样化
该区域每个国家都有自身货币币种，且兑换美元汇率差异较大，一般工程所在地都以本国货币进行支付，但国际采购等服务需要美元支付，需要承包商支付一定比例的美元款项，通常中资企业要使用人民币支付国内费用。因此，项目支付货币多样化涉及到多种货币汇率兑换，这也带来了汇率损失风险。通常，在工程承包合同谈判阶段，我方会要求业主按照美元支付工程款，或者设法将合同汇率和美元汇率锁定，这样可以降低汇率风险。
1.5 规范杂、差异性较大
拉美国家工程规范一般以美标为基础，结合自身国家情况形成一套规范体系。尤其是EPC项目，需要我方设计人员吃透规范和当地标准，否则对项目实施和成本影响较大。
2 全寿命周期成本管控
自2011年起我公司在拉美区域开展海外项目以来，根据当地区域特点，结合我司项目管理经验，项目管理模式逐渐变为架子组属地化管理模式，海外项目管理在成本控制方面表现出不同的管理特点，成本管理模式在国内管理模式基础上逐步演变成全过程管理，做好海外项目成本管理需要从以下阶段出发：
2.1 设计阶段成本管理
众所周知，工程设计对整个项目造价控制有决定性作用，尤其是EPC项目，设计对项目成本影响主要体现在两个方面：一是投标期间，二是施工过程中优化设计。因此，项目投标时，投标组人员要做好与设计对接工作，在满足业主使用要求的情况下尽可能地做到精細化设计，这样有利于报价，还能防止缺项漏项，减少项目报价的风险。项目施工过程中，要及时和设计沟通，在满足业主技术要求的情况下做好项目设计优化工作，设计优化要朝着便于现场施工，降低成本的方向进行。设计优化对项目成本控制有着重要作用，是项目赢利点的重要组成部分。
2.2 投标阶段成本管理
投标阶段对项目成本有重要作用，是项目成败的关键，投标结果的好坏直接影响项目利润成果。报价过高会导致项目无法中标，报价过低会造成项目亏损，因此，在该阶段应从技术、成本多角度对项目进行深度分析。首先，在投标阶段要对该项目所在区域进行深入的市场调研，对项目所在地的市场行情（如工程所用材料、当地可以合作分包商）进行调研，并知晓当地政治环境、法律法规、人员、物资设备调遣规定等多方面信息，对工程所在的环境、地质、气候、水文等进行充分了解，为项目投标提供有力的保证。其次，投标时的施工方案编制应细致入微，应能够充分考虑各中影响因素，综合人员、机械效率以及项目工期，结合项目进度计划，进行项目分项工程工效分析，通过工效分析编制较为经济合理的资源配置计划;最后，报价人员应充分考虑技术、市场调研人员的意见，在投标报价时应严格按照技术人员出具的方案以及资源配置情况，按照前期调查的人、材、机价格等因素，再结合项目具体情况预留相应的风险，确保报价合理可行。
2.3 项目施工阶段成本管理
项目施工阶段成本管理是项目管理的最重要阶段，主要分为合同管理、项目计量和付款管理、物资采购管理、物资设备进出口管理、当地分包商管理、项目现金流管理、以及项目二次经营管理（主要为变更和索赔）等。
2.3.1 合同管理
合同管理是商务管理的基础，主要分为业主合同管理和分包合同管理两部分，业主合同不仅是项目竣工资料的组成部分，更是索赔和变更的重要依据。因此，项目中标后应首先安排项目人员学习业主合同条款和相关要求，尤其现场施工人员在知悉业主合同条款后能加强现场管理，同时，可以做好施工过程中变更和索赔的记录工作。
2.3.2 分包管理和物资设备采购
项目分包合同主要为项目实施过程中签订的分包和材料采购、设备租赁等合同，商务部门结合现场要求通过询价和比价，在分包合同签订前，应邀请多部门进行合同会审，分包合同应结合施工、技术、质量、设备、法务等多部门的意见，将合同风险与责任应予以明确，以减小项目实施时合同风险;对项目所需当地大型物资采购应考虑到市场行情波动影响，采取多种措施来减少材料涨价因素的影响，比如项目级配碎石采购，可选择价格较低时段通过合同来锁定材料价格，对于价格来回波动材料可采用分批次采购、当地采购和周边国家采购相结合等措施，已达到减少项目成本或加强项目资金周转目的;对于其他物资，可通过从中国、当地或其他国家采购比选，选择合适的采购方案，节省采购成本。商务人员应根据现场进度，及时进行现场物资采购，当地采购需要考虑一个月采购期，国际采购需要2-3月采购运输期，尤其当地物资采购时除个别物资外（如块石）现场存货不宜过多，否则会占用资金使用成本。 2.3.3 物资设备进口管理
对于国际采购的物资和设备，项目实施策划时需要做好规划，首先需要从当地选择知名货代公司选择一家有经验、口碑较好的，它在国际采购时尤为重要，直接影响清关速度以及货物到达现场速度，从而减少货物滞港、港务等直接费用，清关速度的加快也可以一定程度上减少其他费用。
2.3.4 现金流管理及汇率风险防范
项目施工期间配合业主做好现金支付计划，根据现场进度及时向业主做好计量签证工作，在做好项目收款工作之时还应做好现金支出工作，施工过程中要提前列支现金流支出计划，及时监控现金流情况，并根据实际支出情况及时调整现金流计划，尽量做到项目现金的收支平衡，尤其是年底要做好资金收支平衡，不要出现收款多而需缴纳增值税等现象。项目生产过程中对项目上有需调入资金情况时，应结合现金流计划提前做好调入准备，要充分考虑到资金调入所需准备手续以及调入周期，不能因为资金调入缓慢而影响到现场生产进行。此外，通常当地货币汇率有一定波动，为了防止汇率波动风险，需要根据项目合同支付币种，结合项目国内支付币种和国外支付美元计划提早纳入支付规划，趁汇率较合适时做好货币兑换，以减少汇率波动的风险。
2.3.5 二次经营管理
商务人员应做好二次经营工作，二次经营往往是项目创收的关键，因此，项目实施过程中抓住一切有利机遇及时做好项目变更和索赔工作，为项目增收做贡献。索赔谈判前，设法了解对方真实意图、实际利益和可能赔偿的最高值，同时设定自己索赔底线，为自己在谈判中留有一定余地。在向业主索赔谈判中，本着友好协商、有理可依的原则，适当时可采取一定程度的妥协，放弃一些小的索赔意向，以免因小失大，但妥协不能轻易提出，要让对方感到艰难，需要对方也做出相应妥协。谈判过程中需要注意策略的把控，需要一定的艺术性，遇到不利情况时，要把控好谈判的方向、气氛，将被动变为主动，争取和平解决，最终实现双方目的。另外，项目实施过程中，从降低成本角度或施工便利角度来进行设计优化，通过有利于施工变更来达到降本增效目的。
2.3.6 成本分析、核算管理
项目施工过程中，项目成本人员应在每个季度末进行实际成本核算，并和标后预算做对比，分析亏损和盈利原因，并针对亏损部分进行亏损治理。项目部每个季度初将上个季度成本核算情况向公司海外工程处做专题汇报，汇报时项目经理、项目总工、生产副经理、商务经理及成本核算人员等主要人员要参与到汇报工作中，要让项目部主要人员意识到项目亏损情况及亏损的原因，以便于后期项目实施时成本管理工作开展。
最后，海外项目实施过程中，财务人员和商务人员沟通至关重要，财务人员应加强与商务人员的沟通，做好资金流与税务规划，根据项目资金需要及时做好换汇工作，合理安排资金流，降低资金、税收等对项目效益的影响。
2.4 项目完工后成本管理
项目完工后项目部组织各部门应对本项目的实施过程的得失进行总结，尤其是对项目成本管控方面。成本管理人员应进行项目最终成本核算，并和投标时预算做对比，尤其要从项目盈亏部分来分析原因，尤其是针对亏损部分做深刻的分析，项目实施过程中是否针对前期亏损部分有减亏效果？从中发现项目成本管理或投标阶段的不足，为后续项目积累经验。其他部门都应做相应的工作总结，为后续的市场开发和运营打好基础。
參考文献：
[1]梁晓丽，吴鹏.浅谈海外工程项目的施工成本管理[J].四川水利，2018，39（01）：117-119.
[2]翁辉.我国海外项目工程成本管理刍议[J].中国城市经济，2011，14（30）：363-364.
[3]张新.浅谈建设工程项目造价管理及成本控制[J].门窗，2017，11（03）：170.