红红火火的并购
　　
　　中国加入WTO后，越来越多的外资青睐国内的商机，纷纷登陆中国市场，或组建独资公司，或成立合资公司，更有不少外资直接收购或者控股国内的优秀企业。尤其近几年，随着竞争的加剧和全球经济一体化趋势的增强，控股、收购、合并等公司之间的重组行为越来越多，并购的新闻几乎每天都有报道。
　　国外企业收购的国内企业，大多都是国内行业中拥有优质资产、赢利能力较强的知名企业。与此相反，国内企业所收购的国外项目，往往都是一些不被看好的业务和资产。比如TCL收购阿尔卡特手机、联想收购IBM电脑、明基收购西门子手机等等，都是人家要放弃的业务，或者是没有发展前景的一些项目。所以，TCL与阿尔卡特的业务整合失败了；明基在亏损几亿欧元后，西门子的手机业务也失败了；联想的日子也不好过，唯有拿起手术刀，大批地裁员以自救。因此，那些处于破产边缘而被并购的企业，靠人力资源管理的整合是挽救不了的。一个企业衰败是很多因素造成的，最直接的体现就是这家公司的产品不行。产品不行，不一定是它的品质有问题，而是产品没有迎合市场的需求，也就是说，整个的市场策略和销售体系出现了问题等等。那么，那些国外企业并购国内知名企业后又如何呢？问题就在这儿。中国和外国的企业，如果不在一个系统内工作，那是相安无事的，我们也感觉不到有多少的差距或冲突。但是一旦合并，两家人变成一家人，麻烦和冲突就来了。就如恋爱的男女朋友，若即若离地相处，感觉很美，一旦变成一家人，可能就不太美了。因此，并购前应把人力资源列入重要的关注项目。人力资源管理的决策人应该参与到并购前、并购中、并购后的过程中来，特别是并购前和并购中的参与，至关重要。否则，企业的并购极有可能在人力资源这个领域付出高昂的代价。收购或合并之后这些企业的人力资源管理到底应该怎么做呢？
　　
　　老大如何做
　　
　　合并之后，第一个问题是管理系统的冲突问题，也就是以谁的管理系统为主。这个基本上是靠实力了，谁的实力强谁就做老大。似乎做老大是很容易的，但是，要让人家心里服你这个老大就不那么容易了。因为管理系统之间的差异，短时间内不大可能消失。比如说，两家公司的薪酬体系有冲突、福利体系有冲突、绩效管理体系不一样、工作习惯不一样、预算体系不一样、管理风格不一样等等，不一样太多太多了。特别是薪酬、福利水平和体系方面，处理起来很困难。把水平低的那一家提上去，公司成本受不了；把水平高的那一家降下来，员工会“造反”；保持原来水平不变呢，低的那一家心理不平衡：为什么做同样的活，工资却差那么多？
　　笔者认为，解决这类问题的关键在于，如何对待关键员工。优秀的人才永远都是稀缺的，他们受到市场的追捧。在经历收购之后，这些关键人才的心态很脆弱，缺少安全感。加上来自其他公司的“挖墙脚”和猎头公司的诱惑，这些人才很容易流失。因此，在影响到关键员工个人利益的问题上，譬如薪酬、福利等，就应采用就高不就低的方式。高的不变甚至微增，低的适当增长。因为关键员工数量也只是少数，对公司的管理体系或政策冲击不大。对于其他管理政策或管理体系，应该成立跨部门小组，充分研讨两家公司各自原有政策的背景及优劣，解释各方的立场和关注点。基于合并之后公司的经营需求去优化这些管理体系，而非沉溺于权力、私利的争斗。另外，对关键人才的保留上，在通过上述方法稳住人心之后，还应与主要人才签订新的劳动合同和竞业限制协议。通过法律手段明确双方的权利义务，打消他们的顾虑。
　　
　　家的感觉何处觅
　　
　　企业被卖了，那些普通员工往往是最后知道的。大家想想看，这些员工在企业干得好好的，而且还打算长期干下去，一夜之间，企业被转手给别人了，员工往往有一种被“卖猪仔”的感觉。被人“卖”了，“任人宰割”，其中滋味不好受啊！类似这种收购交易把员工的归属感击得粉碎，被收购企业的员工普遍心神不宁，就像父母离婚后的孩子一样，对有继父或继母参与进来的新家没有归属感。所以，收购方如何赢得这场人心战，是极具挑战性的任务。成功收购不仅仅是承接了相应的业务和资产，而且还应该收归人心，这才是漂亮的收购战。
　　要解决这一难题，收购方要表示出最大的诚意和善意。首先要团结被收购方有影响力的人员，对优秀人员继续委以重任，可能的话，让他们继续领导原有的员工，营造公平的用人氛围，创造发展的空间。以企业经营要求和员工绩效为依据，让有潜力的员工继续发挥才干。其次是收购方管理层和人力资源部门负责人对那些被收购企业的员工应给予关注和照顾，关注他们的感受和担心，解决他们的切身问题，尊重他们的自身价值。而不是不管三七二十一，将原有员工尤其是管理人员换个一干二净，或者看不起他们曾经付出的努力和带来的成绩。只有这样，才能有效避免团队中的“二等员工”心态。
　　
　　如何做到藕断丝也断
　　
　　被收购企业的员工特别是管理人员，可能仍保持着与原企业的心理关系或事实联络。这种千丝万缕的牵连，会严重影响这些人的心理和行为状态。以明基公司收购西门子手机业务为例。原先从事手机业务的那些人就有可能还保持着与西门子集团的联系。西门子集团的管理人员就有可能通过这些非正式的联系，影响着已经不属于本公司的那些业务人员的想法或行为。这对收购方的人力资源管理整合极为不利。
　　怎么解决这个问题呢？一是收购前应与被收购企业的高层达成共识，说明利害，让他们不要做傻事。二是应该在收购前让其业务和管理独立运作，集团不参与管理和运作。三是与被收购企业的员工沟通，有任何问题和想法应向新公司的管理层反映，因为只有新公司才能真正解决实际问题。总之需要通过种种方式切断与原雇主关系，使员工不受原雇主的影响。
　　
　　如何规避裁员之痛
　　
　　收购后发现有部分员工根本不能胜任工作，或者业务合并以后出现剩余人员。怎么办？裁员对大家都是痛苦的，会沉重打击员工士气，还要付出巨额补偿金；对即将被裁的员工而言，面临即将失去工作的威胁，面临被无情抛弃的尴尬和痛苦。
　　解决的办法：在收购之前，必须充分考虑和规划需要留用的人员数量，多余的人员不应接收，而应由原企业去处理。对即将接收的人员，也应该做一些了解，包括工作背景、专业能力、薪酬水平、绩效结果等，有选择地接收，而不是全盘接收。接收时还应安排时间，与主要管理人员见面沟通，介绍新公司的情况，不要随意承诺，要让企业和员工在沟通、交流的基础上双向选择。