这个题目看似有点别扭、费解。笔者的意思是：校长在教学管理问题上，处于较前或较后身位，这取决于他对教学、对教学管理问题是不是“在行”，以及“在行”的程度。
　　教学是学校的中心工作，教学管理处于学校管理的“核心地带”。基于此，我们似乎可以讲，对于教学，校长须臾不能走神、疏忽和淡忘，要始终绷紧教学管理这根神经；也可以讲，在教学管理中，校长应始终置于、保持靠前身位，身位一旦后移，教学则有可能不在校长众多管理事务工作的核心层里、兴奋点中，这将导致学校管理背本趋末，甚至南辕北辙。
　　从应然的道理说，这些是不错的。但从实然的情况看，也有问题：
　　第一，学校管理是一个由许多因素构成的复杂系统，这些因素自然有主次之分，但主与次不是一成不变的，可以相互转化。在某种特定条件或情境中，教学之外的其他一些因素也有可能成为主要因素，或者成为“短板”问题，倘若这些因素不能妥善对待，这些问题不能有效化解，那么势必影响、干扰教学这一中心工作，掣肘校长下好全局一盘棋。
　　第二，当下，校长的职业化、专业性越来越成为一种趋势，然而，大多数校长又处于“行政（化）”的“樊篱”之中，“去行政化”尚待时日。部分校长是从上级行政部门“空降”而来，部分校长是由于组织、行政等方面能力（而非专业素养、教学管理能力）强得到晋升的，要这些校长“摇身一变”，成为教学管理的行家里手，并置身教学管理的前沿阵地，则不惟是对他们的苛责与强求，也是对学校全局管理和整体工作的不当对待，乃至不负责任。
　　第三，学校管理层，尤其是其中的“校长群”，常常是智能多元、能力多向、优长多样的。一般情况下，校长的优长更多，综合能力更强，但这并不意味着（实际上也不大可能）他在所有方面都处于最为领先的位置，包括在业务工作、教学管理方面，往往会有、也应该“允许”和支持其他人员（如教学校长、教务主任）比校长本人更熟悉，更在行，更精到，更胜任。此时，如果校长依然要突出自身的“核心”作用，凸显自身的强势话语，那么必将于有形无形中挫伤下属工作的积极性，使人不能尽其才，才不能尽其用，还将使自己难以腾出手来，更为自如地应对与处理其他一些亦须由校长亲力亲为的事务，这无论是于公，还是于人，抑或是于己，都不是好事，也不会有好的效果。
　　理想的情形是，校长即为教学管理专家，在制度性权威之外，凭借雄厚的专业实力和高超的业务水平为自己赢得足够的底气、足够的发言权。倘能如此，他自然当仁不让，立在涛头，勇于决策，敢于指挥。而如果他不是这样的专家，甚或离专家的水准还有很大距离，那么，一方面要加强学习，努力实现由外行向内行的嬗变，另一方面，则要乐于发现、培养、提携和倚重“可造（用）之才”，使之能自主地分担管理，大胆地独当一面。校长要甘于“让贤”，善于“隐身”，千方百计地使长于教学管理的下属阔步走到台前，走向中心。
　　笔者的观点大致就是这些。不过，还有话要“补说”，要“重申”：
　　其一，教学及其管理委实是专业性较强、专业水准较高的事，一位不是靠专业作为得以发展，而是凭自身在组织、行政等方面的能力走上领导岗位的校长，在学做“内行”的过程中，切不可太过自信，以为一时半会儿、“三下五除二”就可以改变自身“外行”的形象或本质。笔者注意到，也有一些地方的教育行政官员原先没有“教育背景”，因为轮岗才走上现在的位置，几年下来，他们深孚众望，使区域教育有了新起色，其中的一个“秘诀”是：在扬长的同时，适当补短，或巧妙避短。这也能给“外行”校长带来一定启示：对于教学管理，校长可以切入，但要注意切入的角度、速度与深度等等。有时，守势就是一种攻势，身位靠后也能“领袖群伦”。
　　其二，校长不（直接、亲自）管理教学则已，要管就要管好。而管理好了教学，并不等于把整个学校管理好了，或者说把全局管理工作做好了。校长一定要有更为广阔的管理视野，要做能够协调好诸多管理因素、使之和谐奏出学校管理交响乐的首席指挥。在这个意义上，比校长本身成为教学管理之“将才”更有意义、更具价值的是，他能成为学校全局管理工作的“帅才”。也是在这个意义上，笔者不赞成校长（主要指规模较大学校的校长）太过热心课堂，醉心教学，浸入教学管理之中。毛泽东同志说过，政治路线确定之后，干部就是决定的因素。最需要校长做的事或许就是两样，一是在集思广益的基础上，为学校教学行为精准定位、定向；二是管好人、用好干部，把教学校长等“干才”推到教学管理的“风口浪尖”，让其得到历练，收获成长。从一个角度看，教学校长是校长在教学管理方面的“全权特使”，教学校长倘能真正地、切实地、有力地走在前头，那么，校长即便不常下课堂，不常议教学，他的“身位”也未必（或一定不）滞后，当然，这里的“身位”并非指身体的站位，而是观念、思想和精神等的“站位”。
　　（作者单位：江苏省南通市教育科学研究中心）