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1．搞定超市的“关键先生”
搞定超市里的采购，所有的经销商都会做。但掌握超市里的财务流程，想办法挤进财务支付系统中的优先支付名单，就不是所有的经销商都会做的。
某经销商并不是大经销商，无论是销售额还是品类影响力，都没有资格进入优先支付名单。但他同时是一个餐饮老板——他与某著名卖场高层共同在卖场中开了一家中档价位的餐饮店。
在一个成熟的卖场周围开餐饮店，只要环境整洁卫生，价格适中，口味还不错，餐馆的盈利是非常稳定的。他凭借这种合作开店的方式，不仅获得了一个很好的租约价格，而且与超市高层建立了比“同学、战友”更铁的关系，自然进入了这个卖场的优先支付名单。 文／韩 军
2．也别小看超市里的小人物
如果搞不定大人物，那么与超市一般工作人员保持一个良好的关系，让他们成为自己的情报人员，也能百战不殆。
某经销商经常带一些小礼品看望超市的工作人员，与他们打成一片。一天一个超市员工神神秘秘地告诉该经销商，他在不经意间听到店长在发牢骚：由于扩张太快，其中一个门店投入失误后损失了一大笔钱，公司资金链断裂，总部把这个门店的资金都抽走了。
该经销商表面不动声色，回去后果断地把货停掉，动用一切手段把以前的货款追回。4天后，该超市的不利消息扩散，供货商追债产生连锁反应，超市轰然倒下，供货商损失惨重。该经销商在这场全国知名的超市倒闭案中，却只损失了先前缴纳的几千元进场费。 文／郝星光
3．狐假虎威，利用非经济力量施压
超市必然要受到一些方面的制约，例如政府的职能部门等。经销商要善于利用自己与地方上这些部门之间千丝万缕的关系。
一家大型超市正在动工，某经销商有事没事地经常去转一转，捕捉商机。这天他看到超市负责人急得满头大汗，一问才知道超市的电力供应需要改造线路，但电业局的工程进度很慢，很可能耽误超市的开业。
该经销商立刻与电业局的朋友商量了个办法，让施工队加班加点完成了工程。超市按时开业了，经销商的产品也顺利地进入了这个超市。
工商、税务等单位正是超市的克星。他们出面打招呼，不但能节省下各种费用，而且在结账上也可以起到威慑作用。经销商的人脉在这其中就起到了关键作用。 文／郝星光
4．强化账期，对个履行合同的超市坚决撤柜
有些超市的合同到处都是“地雷”，稍不小心就会被引爆。但不管他有多少埋伏，涉及账期时经销商坚决不能让步，尤其是货已卖完却拖着不肯付账的，更要毫不留情地予以断货、撤柜，千万不要眼红那些差价上的蝇头小利。
对超市来说，真正能够动销并为他创造利润的产品要求下柜时，他从内心里是不愿意的。况且，销量和利润的压力在卖场主管那里同样存在，他只是抓住你的怕事心理放肆威胁你罢了。你一旦来真的，沉不住气的反而是他。
因此，在原则问题上口气一定要强硬，哪怕真的被撤柜也在所不惜。而卖不动的产品，你摆在那里也是白摆，更要理直气壮地予以清盘下柜了，无须恋恋不舍。 文／唐江华
5．不要怕对抗，没有什么比“暴力”收账更能令超市臣服
货款收不回?到法院告他，跟他打官司!
聪明一点的做法是准备好材料后先警告他：再不付款，那就法庭上见了。一旦官司开打，闻风而动前来催款的供应商就会把他的门槛都踢破，说不定超市还会因此关门大吉。
真到了这一步，只要超市的财务状况不足特别恶化，一般都会庭前和解，付款了事，毕竟没有谁愿意自己被挤兑关门。
另一个更“暴力”的方式是带人带车去超市“抢货”，逼迫超市息事宁人付款。第—次抢货一般是假抢，目的是胁迫超市付款；第二次就是动真格的了，去之前先通知儿家当地大的供货商，说是某某超市马上要关门走人了，还不去抢货的话，损失就大了。
所谓好事不出门，坏事传千里，那些心怀狐疑的人看到你开车带人出发了，只会快马加鞭地跟着你来。这种情况下，赖账超市就只有真的关门大吉
不是我教坏你，只要你死了与那些赖账超市合作的心，最“暴力”的方式就是最能令超市臣服的方式。 文／唐江华
6．拉媒体的虎皮，扯政府的大旗
2005年3月底于上海开张的莎莎化妆品专卖店在开业两个月后，始终没有将1．5万元货款打到清妃公司账上。结果清妃不仅断新货、撤促销，还把事情捅到了媒体上——以“莎莎无法在中国立足”为题，在上海的《东方早报》等媒体上大肆炒作。
作为中国国内第一家人型化妆品专卖店，莎莎自然无法忍受这样的指责，以“电脑故障”为由，迅速清偿了数家供应商的拖欠货款，并公开辟谣“公司经营没有问题”。而清妃在取得此战果后，又顺利重回莎莎，可谓大获全胜。
没想一下，如果没有媒体揭秘似的报道，清妃的货款能如此顺利地回笼吗?
对于超市来说，消费者来超市购买产品的生活习惯是他们的生命线。一旦媒体介入后造成的负面影响危及到了它的生命线，它决不会无动于衷。经销商拉住媒体制造对超市不利的负面新闻，绝对能让超市低下高傲的头。
其实“虎皮”并不只有媒体一张，政府也是一面很好的“大旗”。有些优秀的经销商就想方设法成为政协委员，争取更公平的竞争待遇。 文／韩 军
7．与强势经销商合作，成为其分销商
当地的强势经销商手上一般都握有一到几个强势产品，在当地市场上有很强的话语权，与当地的卖场也合作得很好。但再强势的经销商，也离不开众多分销商的支持和帮扶。你能够成为其下线分销商中比较出色的一员，就可以要求他从对等的角度，帮你把一些产品带进卖场、上柜销售(前提是你的产品与他的产品没有冲突)。从本质上来说，这是一种并不等值的渠道交换，能否说服对方就看你的本事了。
与虽势经销商合作只能是阶段性的，一旦时机成熟就要迅速独立出来，依附对方毕竟不是什么长久之计。
当然，某些经销商并小强大，却因为特殊的机缘与超市关系密切，他们也可以作为你进入超市的中介。这样销售和市场都有了，风险却没了。 文／余 枫
8．把风险彻底甩给厂家，安心做个搬运工
由厂家商超部统一谈判进场，经销商只承扣送货分销的环节。万一跑单，责任在厂方。
货款方面，经销商不直接向卖场收账，每个月的财务日与当地卖场对好账后，把对账清单及送货清单统一特快专递寄给厂家的商超部即可。卖场把账款划拨到公司户头后，商超部再根据各地经销商的送货清单，统一划转到他们各自的账户上。
当然，有利就有弊。在经销商交出这些权力的同时，也意味着自己在逐渐淡出卖场的视线，一旦与厂家的合作终止，自己要重新拣回这些工作，就会很陌生，很可能被卖场关在门外，或者要以几倍于平时的代价才能进去。 所以，在这种操作模式下，经销商也要有自己专门的K／A负责人与帮家的商超部对接，利用厂家的门路不断强化与当地门店的关系，变第三方资源为己所用，从而获取更多的利益。 文／唐江华
9．成为强势产品的代理商
至少在目前，还没有听说日化行业的宝洁，白酒行业的茅、五、剑，饮料行业的可口可乐进哪一家卖场被收取了进场费的。经销商只要代理了他们中的任一款产品，都会增加同当地卖场谈判的话语权，迫使超市把自己从“恶意圈钱”的名单中划掉。
很多经销商也许会说，到哪里去找强势产品?这些品牌都是知名品牌，拿到经销权很困难，虽然少厂超市的壁垒，却又有知名品牌经销权的壁垒。
实际上，通过苦心经营，拿到多个知名品牌的经销权当然最好，但若做不到这点，经销商可以当个二批，从总经销手里把超市渠道的供货权拿来。刚开始或许会山于知名品脚的进货价格没有优势，赔本赚吆喝，但当超市把这些产品的最做上来，使经销商掌控了超市中某类产品的产品资源，那么在经销向的集中进店面前，超市反而处于弱势。
这时经销商可以向总经销或厂家要求加大折扣等，或把一些知名度低但利润高的产品与知名品牌打包进入超市，而账期过长的事件也再不会骚扰你了。
另外，知名品牌也不是非宝洁不哥。其实只要留意，就会发现这类强势产品并不少，而且在不断冒出来，光是当地强势品牌衍生出来的强势产品就有不少，更何况厂家都有扶持新经销商、新产品的优良传统，你想不进步都不行! 文／郝星光 唐江华
10．品类区隔：以贸易带动品牌
许多厂家和经销商都片面地认为超市是进行品牌宣传的地方，殊不知，超市是一个贸易平台，吸引人流、产生销量是超市的第一追求，然后才是在这个基础上追求产品品牌的溢价。因此，超市是建立在贸易基础之上的品牌渠道，与其让超市自主选择产品进行特价促销，不如厂家主动进行品类区隔。
比如将“福临门高级烹调油”和“叫海”牌系列定义为贸易型产品，其他“福临门”产品为品牌型产品，用最走量的“福临门高级烹调油”打头阵，以接近厂家底线的价格向超市供货(经销商量保留2％的利润)，超市承诺在一周内结款，其他费用概与经销商无关，且超市要承诺大力支持“福临门”的品牌型产品。
“福临门”在绍兴地区的经销商通过这种贸易条件，赢得了5％的平均纯利、30天的平均账期。 文／程 烈
11．集中促销资源，使之足以影响超市的人流
很多经销商也知道促销、广告的重要性，但他们总觉得这里面需要的专业知识太多，不懂，也玩不转，乐得厂家一手包揽，经销商只关注厂家给自己的总体费用率。但正是这种想法导致很多经销商最后成了厂家的配送商。
其实在这些被忽视的工作里，往往内含着经销商控制厂家的手段，同时也存在着巨大的利润空间。
经销商都足地头蛇，在当地有广泛的人脉关系。同样一件事情，如果经销商与厂家有同样的专业能力，经销商一定能干得更好，费用更便宜。
由于厂家出得最多的政策都是全国统一性的，如买五赠一，但这样的政策并不一定适合某个具体地区，于是，浙江一经销商就从国内著名快消品公司请来了一位能干的区域经理任销售总监，设计当年和第二年其代理产品的相关促销方案。
厂家并不缺费用，他们关心的是投入费用会不会有产出。经销商最熟悉当地市场，主动向厂方提出因地制宜的长期动作方案，能帮助厂家提高销量，自然得到了多个厂家在当地促销经费的使用权。
这个仅使他的业绩年年攀升，而且超市对他也非常尊重，因为他是某个品类的销售冠军，也是超市中活跃的促销分子，正是超市最喜欢的经销商。
无独有偶，福建一经销商和当地很多超市、卖场签署了内外场长期促销协议，而他承担的义务是场地租赁费川和折价购买5大内到期的货品。
在这样的协议下，他开始轮流在超市做促销推广。出于促销品价格较低，又有相关的主题活动，从而吸引了大量消费人流，活跃了超市的消费气氛。而他的收入不仅来自产品代理、超市折价品的促销，厂家的超市促销活动也是他的重要收入来源之一。
顺便说一下，这个经销商原先是促销公司出身，特别擅长促销和制造销售气氛。
由此可见，能出“促销方案”，出“有销售力的促销方案”，是经销商要求厂家投放资源的强硬理由，又恰恰投超市之好。如此生意，好不自在! 文／韩 军
12．成为贴牌商，拉高产品操作空间
对连锁巨头来说，惊喜连连的促销和不计成本的倾销是他们最欢迎的。可要满足这种嗜好，首先产品的利泣空间要很高；其次该产品在超市里要能走得动货，否则虚高的价格只不过是海市蜃楼。
这种产品哪里找？如果你羽翼渐丰，可以考虑自己做专销产品——专门针对超市设计的产品才是利润的源泉！
有人或许会说，超市难道是蠢包，自己不会做？
对，超市并不蠢他们比我们聪明多了，超市里面越来越多的自有品牌就是聪明的典型例证。但是他再厉害也不可能把所有的品类、所有的品种都变为自有品牌！你要挖空心思做一些超市还来不及涉足的品种：
一是专找在当地最具影响力的品牌下手，分割出一个超市版专销产品，用其品牌影响力带动新产品在超市的销量；二是自己把无名产品运作成当地销量前三名，贴牌产品出身哪里无所谓。这种方式强调的是经销商自身的市场动作能力。 文／唐江华
13．渠道间整合
G公司是一家多元化经营的企业，业务范围包括：摩托车、家用电器、医院。在家电卖场迅猛发展的今天，G公司凭借着多渠道策略，成功避免了与卖场的正面竞争。
由于中心城市禁止摩托车上牌，迫使摩托车行业多年都在努力发展二级乃至三、四级乡镇网络，使得摩托车销售及服务网络已经成为二级至四级市场最发达、最具人气的商品流通网络。
摩托车的消费特点是消费者关注程度高、知识度低，购物特点是光顾频度低、购买转换率低，所以，虽然成功交易一台车所产生的利润，能够摊掉乡镇网点几乎一个月的房租开销，但每天乃至每月真正到店铺浏览购物的顾客并不多。如何吸引更多的消费者光顾，是所有摩托车零售店铺最需要解决的问题。
而家用电器的消费特点和购物特点恰恰与摩托车相反，可以吸引人流。基于此，G公司在经销家用电器的初期，就考虑将原有的300多家摩托车零售店改装为摩托车及家用电器销售店，以取双方之长补双方之短。
而且，原有的摩托车维修服务店铺只要稍加扩充，就可成为家电维修服务站，这样一来，一下子就有了300多个零售店铺和200多个维修店铺。
近一年的实践证明，G公司选择了一个非常高明的渠道策略。家店大卖场对他们而言是另外一个国度的事情。他们给予消赞者更多的便利，无论是购物还是维修。
跳出“家电大卖场”垄断的阴影另谋渠道，是很多企业的梦想。然而，由于跨行业信息与经验的闭塞，大家几乎都局限于在本行业或快消品行业发掘资源。五交化行业凭着相对较高的交易利润，其实已经为众多的跨行业品牌准备好了一条国内最完善的渠道。 文／程 烈
搞定超市里的采购，所有的经销商都会做。但掌握超市里的财务流程，想办法挤进财务支付系统中的优先支付名单，就不是所有的经销商都会做的。
某经销商并不是大经销商，无论是销售额还是品类影响力，都没有资格进入优先支付名单。但他同时是一个餐饮老板——他与某著名卖场高层共同在卖场中开了一家中档价位的餐饮店。
在一个成熟的卖场周围开餐饮店，只要环境整洁卫生，价格适中，口味还不错，餐馆的盈利是非常稳定的。他凭借这种合作开店的方式，不仅获得了一个很好的租约价格，而且与超市高层建立了比“同学、战友”更铁的关系，自然进入了这个卖场的优先支付名单。 文／韩 军
2．也别小看超市里的小人物
如果搞不定大人物，那么与超市一般工作人员保持一个良好的关系，让他们成为自己的情报人员，也能百战不殆。
某经销商经常带一些小礼品看望超市的工作人员，与他们打成一片。一天一个超市员工神神秘秘地告诉该经销商，他在不经意间听到店长在发牢骚：由于扩张太快，其中一个门店投入失误后损失了一大笔钱，公司资金链断裂，总部把这个门店的资金都抽走了。
该经销商表面不动声色，回去后果断地把货停掉，动用一切手段把以前的货款追回。4天后，该超市的不利消息扩散，供货商追债产生连锁反应，超市轰然倒下，供货商损失惨重。该经销商在这场全国知名的超市倒闭案中，却只损失了先前缴纳的几千元进场费。 文／郝星光
3．狐假虎威，利用非经济力量施压
超市必然要受到一些方面的制约，例如政府的职能部门等。经销商要善于利用自己与地方上这些部门之间千丝万缕的关系。
一家大型超市正在动工，某经销商有事没事地经常去转一转，捕捉商机。这天他看到超市负责人急得满头大汗，一问才知道超市的电力供应需要改造线路，但电业局的工程进度很慢，很可能耽误超市的开业。
该经销商立刻与电业局的朋友商量了个办法，让施工队加班加点完成了工程。超市按时开业了，经销商的产品也顺利地进入了这个超市。
工商、税务等单位正是超市的克星。他们出面打招呼，不但能节省下各种费用，而且在结账上也可以起到威慑作用。经销商的人脉在这其中就起到了关键作用。 文／郝星光
4．强化账期，对个履行合同的超市坚决撤柜
有些超市的合同到处都是“地雷”，稍不小心就会被引爆。但不管他有多少埋伏，涉及账期时经销商坚决不能让步，尤其是货已卖完却拖着不肯付账的，更要毫不留情地予以断货、撤柜，千万不要眼红那些差价上的蝇头小利。
对超市来说，真正能够动销并为他创造利润的产品要求下柜时，他从内心里是不愿意的。况且，销量和利润的压力在卖场主管那里同样存在，他只是抓住你的怕事心理放肆威胁你罢了。你一旦来真的，沉不住气的反而是他。
因此，在原则问题上口气一定要强硬，哪怕真的被撤柜也在所不惜。而卖不动的产品，你摆在那里也是白摆，更要理直气壮地予以清盘下柜了，无须恋恋不舍。 文／唐江华
5．不要怕对抗，没有什么比“暴力”收账更能令超市臣服
货款收不回?到法院告他，跟他打官司!
聪明一点的做法是准备好材料后先警告他：再不付款，那就法庭上见了。一旦官司开打，闻风而动前来催款的供应商就会把他的门槛都踢破，说不定超市还会因此关门大吉。
真到了这一步，只要超市的财务状况不足特别恶化，一般都会庭前和解，付款了事，毕竟没有谁愿意自己被挤兑关门。
另一个更“暴力”的方式是带人带车去超市“抢货”，逼迫超市息事宁人付款。第—次抢货一般是假抢，目的是胁迫超市付款；第二次就是动真格的了，去之前先通知儿家当地大的供货商，说是某某超市马上要关门走人了，还不去抢货的话，损失就大了。
所谓好事不出门，坏事传千里，那些心怀狐疑的人看到你开车带人出发了，只会快马加鞭地跟着你来。这种情况下，赖账超市就只有真的关门大吉
不是我教坏你，只要你死了与那些赖账超市合作的心，最“暴力”的方式就是最能令超市臣服的方式。 文／唐江华
6．拉媒体的虎皮，扯政府的大旗
2005年3月底于上海开张的莎莎化妆品专卖店在开业两个月后，始终没有将1．5万元货款打到清妃公司账上。结果清妃不仅断新货、撤促销，还把事情捅到了媒体上——以“莎莎无法在中国立足”为题，在上海的《东方早报》等媒体上大肆炒作。
作为中国国内第一家人型化妆品专卖店，莎莎自然无法忍受这样的指责，以“电脑故障”为由，迅速清偿了数家供应商的拖欠货款，并公开辟谣“公司经营没有问题”。而清妃在取得此战果后，又顺利重回莎莎，可谓大获全胜。
没想一下，如果没有媒体揭秘似的报道，清妃的货款能如此顺利地回笼吗?
对于超市来说，消费者来超市购买产品的生活习惯是他们的生命线。一旦媒体介入后造成的负面影响危及到了它的生命线，它决不会无动于衷。经销商拉住媒体制造对超市不利的负面新闻，绝对能让超市低下高傲的头。
其实“虎皮”并不只有媒体一张，政府也是一面很好的“大旗”。有些优秀的经销商就想方设法成为政协委员，争取更公平的竞争待遇。 文／韩 军
7．与强势经销商合作，成为其分销商
当地的强势经销商手上一般都握有一到几个强势产品，在当地市场上有很强的话语权，与当地的卖场也合作得很好。但再强势的经销商，也离不开众多分销商的支持和帮扶。你能够成为其下线分销商中比较出色的一员，就可以要求他从对等的角度，帮你把一些产品带进卖场、上柜销售(前提是你的产品与他的产品没有冲突)。从本质上来说，这是一种并不等值的渠道交换，能否说服对方就看你的本事了。
与虽势经销商合作只能是阶段性的，一旦时机成熟就要迅速独立出来，依附对方毕竟不是什么长久之计。
当然，某些经销商并小强大，却因为特殊的机缘与超市关系密切，他们也可以作为你进入超市的中介。这样销售和市场都有了，风险却没了。 文／余 枫
8．把风险彻底甩给厂家，安心做个搬运工
由厂家商超部统一谈判进场，经销商只承扣送货分销的环节。万一跑单，责任在厂方。
货款方面，经销商不直接向卖场收账，每个月的财务日与当地卖场对好账后，把对账清单及送货清单统一特快专递寄给厂家的商超部即可。卖场把账款划拨到公司户头后，商超部再根据各地经销商的送货清单，统一划转到他们各自的账户上。
当然，有利就有弊。在经销商交出这些权力的同时，也意味着自己在逐渐淡出卖场的视线，一旦与厂家的合作终止，自己要重新拣回这些工作，就会很陌生，很可能被卖场关在门外，或者要以几倍于平时的代价才能进去。 所以，在这种操作模式下，经销商也要有自己专门的K／A负责人与帮家的商超部对接，利用厂家的门路不断强化与当地门店的关系，变第三方资源为己所用，从而获取更多的利益。 文／唐江华
9．成为强势产品的代理商
至少在目前，还没有听说日化行业的宝洁，白酒行业的茅、五、剑，饮料行业的可口可乐进哪一家卖场被收取了进场费的。经销商只要代理了他们中的任一款产品，都会增加同当地卖场谈判的话语权，迫使超市把自己从“恶意圈钱”的名单中划掉。
很多经销商也许会说，到哪里去找强势产品?这些品牌都是知名品牌，拿到经销权很困难，虽然少厂超市的壁垒，却又有知名品牌经销权的壁垒。
实际上，通过苦心经营，拿到多个知名品牌的经销权当然最好，但若做不到这点，经销商可以当个二批，从总经销手里把超市渠道的供货权拿来。刚开始或许会山于知名品脚的进货价格没有优势，赔本赚吆喝，但当超市把这些产品的最做上来，使经销商掌控了超市中某类产品的产品资源，那么在经销向的集中进店面前，超市反而处于弱势。
这时经销商可以向总经销或厂家要求加大折扣等，或把一些知名度低但利润高的产品与知名品牌打包进入超市，而账期过长的事件也再不会骚扰你了。
另外，知名品牌也不是非宝洁不哥。其实只要留意，就会发现这类强势产品并不少，而且在不断冒出来，光是当地强势品牌衍生出来的强势产品就有不少，更何况厂家都有扶持新经销商、新产品的优良传统，你想不进步都不行! 文／郝星光 唐江华
10．品类区隔：以贸易带动品牌
许多厂家和经销商都片面地认为超市是进行品牌宣传的地方，殊不知，超市是一个贸易平台，吸引人流、产生销量是超市的第一追求，然后才是在这个基础上追求产品品牌的溢价。因此，超市是建立在贸易基础之上的品牌渠道，与其让超市自主选择产品进行特价促销，不如厂家主动进行品类区隔。
比如将“福临门高级烹调油”和“叫海”牌系列定义为贸易型产品，其他“福临门”产品为品牌型产品，用最走量的“福临门高级烹调油”打头阵，以接近厂家底线的价格向超市供货(经销商量保留2％的利润)，超市承诺在一周内结款，其他费用概与经销商无关，且超市要承诺大力支持“福临门”的品牌型产品。
“福临门”在绍兴地区的经销商通过这种贸易条件，赢得了5％的平均纯利、30天的平均账期。 文／程 烈
11．集中促销资源，使之足以影响超市的人流
很多经销商也知道促销、广告的重要性，但他们总觉得这里面需要的专业知识太多，不懂，也玩不转，乐得厂家一手包揽，经销商只关注厂家给自己的总体费用率。但正是这种想法导致很多经销商最后成了厂家的配送商。
其实在这些被忽视的工作里，往往内含着经销商控制厂家的手段，同时也存在着巨大的利润空间。
经销商都足地头蛇，在当地有广泛的人脉关系。同样一件事情，如果经销商与厂家有同样的专业能力，经销商一定能干得更好，费用更便宜。
由于厂家出得最多的政策都是全国统一性的，如买五赠一，但这样的政策并不一定适合某个具体地区，于是，浙江一经销商就从国内著名快消品公司请来了一位能干的区域经理任销售总监，设计当年和第二年其代理产品的相关促销方案。
厂家并不缺费用，他们关心的是投入费用会不会有产出。经销商最熟悉当地市场，主动向厂方提出因地制宜的长期动作方案，能帮助厂家提高销量，自然得到了多个厂家在当地促销经费的使用权。
这个仅使他的业绩年年攀升，而且超市对他也非常尊重，因为他是某个品类的销售冠军，也是超市中活跃的促销分子，正是超市最喜欢的经销商。
无独有偶，福建一经销商和当地很多超市、卖场签署了内外场长期促销协议，而他承担的义务是场地租赁费川和折价购买5大内到期的货品。
在这样的协议下，他开始轮流在超市做促销推广。出于促销品价格较低，又有相关的主题活动，从而吸引了大量消费人流，活跃了超市的消费气氛。而他的收入不仅来自产品代理、超市折价品的促销，厂家的超市促销活动也是他的重要收入来源之一。
顺便说一下，这个经销商原先是促销公司出身，特别擅长促销和制造销售气氛。
由此可见，能出“促销方案”，出“有销售力的促销方案”，是经销商要求厂家投放资源的强硬理由，又恰恰投超市之好。如此生意，好不自在! 文／韩 军
12．成为贴牌商，拉高产品操作空间
对连锁巨头来说，惊喜连连的促销和不计成本的倾销是他们最欢迎的。可要满足这种嗜好，首先产品的利泣空间要很高；其次该产品在超市里要能走得动货，否则虚高的价格只不过是海市蜃楼。
这种产品哪里找？如果你羽翼渐丰，可以考虑自己做专销产品——专门针对超市设计的产品才是利润的源泉！
有人或许会说，超市难道是蠢包，自己不会做？
对，超市并不蠢他们比我们聪明多了，超市里面越来越多的自有品牌就是聪明的典型例证。但是他再厉害也不可能把所有的品类、所有的品种都变为自有品牌！你要挖空心思做一些超市还来不及涉足的品种：
一是专找在当地最具影响力的品牌下手，分割出一个超市版专销产品，用其品牌影响力带动新产品在超市的销量；二是自己把无名产品运作成当地销量前三名，贴牌产品出身哪里无所谓。这种方式强调的是经销商自身的市场动作能力。 文／唐江华
13．渠道间整合
G公司是一家多元化经营的企业，业务范围包括：摩托车、家用电器、医院。在家电卖场迅猛发展的今天，G公司凭借着多渠道策略，成功避免了与卖场的正面竞争。
由于中心城市禁止摩托车上牌，迫使摩托车行业多年都在努力发展二级乃至三、四级乡镇网络，使得摩托车销售及服务网络已经成为二级至四级市场最发达、最具人气的商品流通网络。
摩托车的消费特点是消费者关注程度高、知识度低，购物特点是光顾频度低、购买转换率低，所以，虽然成功交易一台车所产生的利润，能够摊掉乡镇网点几乎一个月的房租开销，但每天乃至每月真正到店铺浏览购物的顾客并不多。如何吸引更多的消费者光顾，是所有摩托车零售店铺最需要解决的问题。
而家用电器的消费特点和购物特点恰恰与摩托车相反，可以吸引人流。基于此，G公司在经销家用电器的初期，就考虑将原有的300多家摩托车零售店改装为摩托车及家用电器销售店，以取双方之长补双方之短。
而且，原有的摩托车维修服务店铺只要稍加扩充，就可成为家电维修服务站，这样一来，一下子就有了300多个零售店铺和200多个维修店铺。
近一年的实践证明，G公司选择了一个非常高明的渠道策略。家店大卖场对他们而言是另外一个国度的事情。他们给予消赞者更多的便利，无论是购物还是维修。
跳出“家电大卖场”垄断的阴影另谋渠道，是很多企业的梦想。然而，由于跨行业信息与经验的闭塞，大家几乎都局限于在本行业或快消品行业发掘资源。五交化行业凭着相对较高的交易利润，其实已经为众多的跨行业品牌准备好了一条国内最完善的渠道。 文／程 烈