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[摘 要]财务共享服务是一种全新的管理理念，更是一种现代化的财务管理模式。目前许多企业都在积极的探索和尝试，通过实施财务共享服务战略布局，加快实现财务管理转型，财务管理模式的创新，以进一步促进企业内容业务流程的简化和优化、标准的统一，提高整体运行质量和效益。本文在介绍财务共享服务的主要特点的基础上，对构建财务共享服务模式的做法进行了粗浅的探讨。
[关键词]企业；财务共享服务；特点；服务模式；构建
中图分类号：F406.7 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2018）15-0062-01
1 财务共享服务的主要特点
财务共享服务模式与传统财务管理模式相比，是一种全新的管理模式，具有以下特点：
1.1 财务核算集中化
在传统财务管理模式下，财务人员分散管理，由于人员专业素质和业务水平存在差异，往往存在财务数据处理效率低下，信息反馈不及时，存在信息孤岛的情况。而在财务共享服务中心模式下，财务人员进行远程集中财务核算，每个业务处理人员根据分工不同负责部分区域、部分类型和环节的业务处理，操作熟练，处理速度快，实行统一的核算口径，进行标准化的处理，提高了业务处理质量和效率，大大提升了财务核算的集中化、规范化水平。
1.2 业务流程标准化
财务共享服务是对所有的业务流程进行细致分析，将流程再分成一个个子流程，在考虑风险控制的同时，考虑最简洁高效的方式，避免一切重复性劳动。在流程整合的过程中同步制定出每个岗位的操作细则，确保业务最终在任何人操作时都是标准的动作，保证了核算质量的稳定性。同时财务共享服务的实施加速了中石化集团财务管理与财务信息披露的标准化进程，包括财务制度的统一、会计科目的统一、核算口径的统一、报表合并口径的统一等管理的标準化。
1.3 技术手段信息化
ERP系统的推广、会计集中核算的实施、资金集中管理系统及BW/BCS报表系统等信息系统的应用为中石化财务管理搭建了集成的信息化平台，积累了丰富的信息化应用经验，为财务共享服务的实施奠定了坚实的基础。进而在财务共享服务中心模式下，建立了以财务共享服务自助系统FSS、财务共享服务运营系统FSO、费用报销管理系统ERS为基础的共享操作平台，通过系统间的高度集成，完成企业申请发起、票据交接过程管理、票据信息复核、扫描影像质检和财务业务处理、单据归档等业务过程的处理，进一步推进了集团企业的信息化进程。
1.4 服务质量专业化
与传统财务管理模式中按照企业规章制度发挥部门职能不同，财务共享服务中心通过服务水平协议界定与客户之间的关系，明确服务的内容、收费标准和方式、时间期限以及服务质量要求等。财务共享服务中心拥有专业的会计人员，有明确的绩效标准及客户满意度评估，并对服务质量有定期的衡量和检测。能够更好地以顾客的需求为导向，以提高客户的满意度为宗旨，不断为集团企业内部客户以及外部客户提供更为专业化、高质量的共享服务。
2 构建财务共享服务模式的做法
2.1 推进管理模式变革
财务共享服务模式，是随着企业、集团公司的管理变革而产生的，是新技术和先进管理思路交汇的产物。当企业分（子）公司多套财务机构会使企业财务人员与管理费用快速膨胀、财务流程效率降低、内控风险上升；即便在企业标准财务管理制度下，也会存在多个独立的财务“小流程”使总部统一协调财务变得越来越困难。这时企业必须站在战略的高度上，进行自身的管理变革。管理模式变革内容涉及到：组织形式的演进、新管理思路的转换。
具体来说组织形式演进主要是从分散管理到集中管理，目前国内部分连锁企业已经在尝试着实施区域性财务集中，虽然仅仅是财务层面的核算集中、审批集中，没有达到真正意义上的财务业务的一体化，但却有利于财务共享服务模式的推进。
管理模式变更的另外一个最重要方面是有效的管理创新和思维方式的改变，财务共享服务模式的实施需要财务人员转型，由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，更深入、细致地考虑财务与业务之间的关系。
2.2 信息系统支撑
IT技术的发展，特别是“企业资源规划系统”（ERPSystem）的出现，促进和推动了财务共享服务的实践和推广。财务共享服务模式，需要一套完整的信息系统作为其支撑和保障。通过信息平台跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务，实现“协同商务、集中管理”。
在财务共享服务中应用最为广泛的信息系统包括：ERP、影像管理系统、数据分析和报告工具、OA、网络报销系统、网上银行和银企直联等等。目前部分大型连锁企业已经在信息系统建立上投入了很多精力，包括建立ERP、启用OA办公系统、启用BI数据分析工具还有网银系统。实施财务共享服务模式时，则需要考虑如何将这些独立的信息系统整合到一个中心平台，通过系统间的互联互通，有针对性的整合设计，充分发挥信息系统在财务共享服务架构下的协同效用。这将是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。
2.3 财务流程再造
财务共享服务中心建立的过程，实质就是财务流程再造过程。通过总部创建财务共享服务中心将各分（子）的财务权限上收，取消或削弱原各分（子）的财务部门，将应付/应收管理、明细账管理、总账及报表、资金管理、费用管理、财务报表及财务分析等基础性会计作业放到共享中心。提高财务数据传递的及时性和准确性，为制定企业财务战略、发展战略提供更多的依据。
2.4 服务水平协议
在运作财务共享服务中心之前，必须制定服务水平协议，这是以后服务中心与各单位互相沟通及业务评估的一个重要依据。在流程再造的过程中，所有的业务流程都会被拆解到最小单元，而这个最小单元就是收费标准的基础。对这个最小单元的复杂程度、重要性、容易出现差错的可能性、耗费时间等几方面进行综合考量，设定该项工作的标准数，以此把所有的工作量都进行标准化。这类似于制造业里的标准成本法，通过标准化来制定收费依据。
2.5 改进绩效管理
经过上述服务水平协议的确认，财务共享服务中心的所有工作都将基于服务水平协议，各分（子）公司则可根据服务水平协议评估共享服务中心的绩效。目前适合对财务共享服务中心进行绩效管理的方法包括以平衡计分卡为代表的绩效评价方法，通过财务角度、客户角度、学习与发展角度、内部流程角度全面考察组织绩效；以六西格玛为代表的过程改进方法，通过贯彻持续改进的理念，循环往复、不断审视流程，发现其中问题、分析原因，并及时提出解决方案。
3 结束语
企业在具体构建财务共享服务模式和实施过程中，要充分结合企业的实际情况，把握关键控制点，探索出一套适合自身特点的科学管理方案，最大程度地利用这种新型管理模式，创造更多的经济效益，不断促进财务处理能力、运营管理效率、综合管理水平的提升，更好地为实现企业的长远发展服务。
参考文献
[1] 陈虎、董皓：财务共享服务[M].中国财政经济出版社，2009.
作者简介
黄志宇，女，2000年9月出生，高中学生。
[关键词]企业；财务共享服务；特点；服务模式；构建
中图分类号：F406.7 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2018）15-0062-01
1 财务共享服务的主要特点
财务共享服务模式与传统财务管理模式相比，是一种全新的管理模式，具有以下特点：
1.1 财务核算集中化
在传统财务管理模式下，财务人员分散管理，由于人员专业素质和业务水平存在差异，往往存在财务数据处理效率低下，信息反馈不及时，存在信息孤岛的情况。而在财务共享服务中心模式下，财务人员进行远程集中财务核算，每个业务处理人员根据分工不同负责部分区域、部分类型和环节的业务处理，操作熟练，处理速度快，实行统一的核算口径，进行标准化的处理，提高了业务处理质量和效率，大大提升了财务核算的集中化、规范化水平。
1.2 业务流程标准化
财务共享服务是对所有的业务流程进行细致分析，将流程再分成一个个子流程，在考虑风险控制的同时，考虑最简洁高效的方式，避免一切重复性劳动。在流程整合的过程中同步制定出每个岗位的操作细则，确保业务最终在任何人操作时都是标准的动作，保证了核算质量的稳定性。同时财务共享服务的实施加速了中石化集团财务管理与财务信息披露的标准化进程，包括财务制度的统一、会计科目的统一、核算口径的统一、报表合并口径的统一等管理的标準化。
1.3 技术手段信息化
ERP系统的推广、会计集中核算的实施、资金集中管理系统及BW/BCS报表系统等信息系统的应用为中石化财务管理搭建了集成的信息化平台，积累了丰富的信息化应用经验，为财务共享服务的实施奠定了坚实的基础。进而在财务共享服务中心模式下，建立了以财务共享服务自助系统FSS、财务共享服务运营系统FSO、费用报销管理系统ERS为基础的共享操作平台，通过系统间的高度集成，完成企业申请发起、票据交接过程管理、票据信息复核、扫描影像质检和财务业务处理、单据归档等业务过程的处理，进一步推进了集团企业的信息化进程。
1.4 服务质量专业化
与传统财务管理模式中按照企业规章制度发挥部门职能不同，财务共享服务中心通过服务水平协议界定与客户之间的关系，明确服务的内容、收费标准和方式、时间期限以及服务质量要求等。财务共享服务中心拥有专业的会计人员，有明确的绩效标准及客户满意度评估，并对服务质量有定期的衡量和检测。能够更好地以顾客的需求为导向，以提高客户的满意度为宗旨，不断为集团企业内部客户以及外部客户提供更为专业化、高质量的共享服务。
2 构建财务共享服务模式的做法
2.1 推进管理模式变革
财务共享服务模式，是随着企业、集团公司的管理变革而产生的，是新技术和先进管理思路交汇的产物。当企业分（子）公司多套财务机构会使企业财务人员与管理费用快速膨胀、财务流程效率降低、内控风险上升；即便在企业标准财务管理制度下，也会存在多个独立的财务“小流程”使总部统一协调财务变得越来越困难。这时企业必须站在战略的高度上，进行自身的管理变革。管理模式变革内容涉及到：组织形式的演进、新管理思路的转换。
具体来说组织形式演进主要是从分散管理到集中管理，目前国内部分连锁企业已经在尝试着实施区域性财务集中，虽然仅仅是财务层面的核算集中、审批集中，没有达到真正意义上的财务业务的一体化，但却有利于财务共享服务模式的推进。
管理模式变更的另外一个最重要方面是有效的管理创新和思维方式的改变，财务共享服务模式的实施需要财务人员转型，由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，更深入、细致地考虑财务与业务之间的关系。
2.2 信息系统支撑
IT技术的发展，特别是“企业资源规划系统”（ERPSystem）的出现，促进和推动了财务共享服务的实践和推广。财务共享服务模式，需要一套完整的信息系统作为其支撑和保障。通过信息平台跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务，实现“协同商务、集中管理”。
在财务共享服务中应用最为广泛的信息系统包括：ERP、影像管理系统、数据分析和报告工具、OA、网络报销系统、网上银行和银企直联等等。目前部分大型连锁企业已经在信息系统建立上投入了很多精力，包括建立ERP、启用OA办公系统、启用BI数据分析工具还有网银系统。实施财务共享服务模式时，则需要考虑如何将这些独立的信息系统整合到一个中心平台，通过系统间的互联互通，有针对性的整合设计，充分发挥信息系统在财务共享服务架构下的协同效用。这将是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。
2.3 财务流程再造
财务共享服务中心建立的过程，实质就是财务流程再造过程。通过总部创建财务共享服务中心将各分（子）的财务权限上收，取消或削弱原各分（子）的财务部门，将应付/应收管理、明细账管理、总账及报表、资金管理、费用管理、财务报表及财务分析等基础性会计作业放到共享中心。提高财务数据传递的及时性和准确性，为制定企业财务战略、发展战略提供更多的依据。
2.4 服务水平协议
在运作财务共享服务中心之前，必须制定服务水平协议，这是以后服务中心与各单位互相沟通及业务评估的一个重要依据。在流程再造的过程中，所有的业务流程都会被拆解到最小单元，而这个最小单元就是收费标准的基础。对这个最小单元的复杂程度、重要性、容易出现差错的可能性、耗费时间等几方面进行综合考量，设定该项工作的标准数，以此把所有的工作量都进行标准化。这类似于制造业里的标准成本法，通过标准化来制定收费依据。
2.5 改进绩效管理
经过上述服务水平协议的确认，财务共享服务中心的所有工作都将基于服务水平协议，各分（子）公司则可根据服务水平协议评估共享服务中心的绩效。目前适合对财务共享服务中心进行绩效管理的方法包括以平衡计分卡为代表的绩效评价方法，通过财务角度、客户角度、学习与发展角度、内部流程角度全面考察组织绩效；以六西格玛为代表的过程改进方法，通过贯彻持续改进的理念，循环往复、不断审视流程，发现其中问题、分析原因，并及时提出解决方案。
3 结束语
企业在具体构建财务共享服务模式和实施过程中，要充分结合企业的实际情况，把握关键控制点，探索出一套适合自身特点的科学管理方案，最大程度地利用这种新型管理模式，创造更多的经济效益，不断促进财务处理能力、运营管理效率、综合管理水平的提升，更好地为实现企业的长远发展服务。
参考文献
[1] 陈虎、董皓：财务共享服务[M].中国财政经济出版社，2009.
作者简介
黄志宇，女，2000年9月出生，高中学生。